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比大部分人早一步看見未來

站在“十五五”開局的關鍵節(jié)點，通信行業(yè)正從“規(guī)模驅(qū)動”向“價值引領”深度躍遷，存量競爭的白熱化與政策環(huán)境的趨緊，構成了行業(yè)發(fā)展的雙重約束。

作為國內(nèi)通信行業(yè)的龍頭企業(yè)，中國移動2026年的發(fā)展路徑無需復雜解讀，核心只有一個字：轉(zhuǎn)。這一“轉(zhuǎn)”，不是被動應對行業(yè)變革的戰(zhàn)術調(diào)整，而是主動搶占數(shù)智化賽道、培育新質(zhì)生產(chǎn)力的戰(zhàn)略重構，更是央企踐行網(wǎng)絡強國、數(shù)字中國建設使命的必然選擇。

從行業(yè)基本面來看，轉(zhuǎn)型已是破局的唯一出路。經(jīng)過二十年的高速擴張，國內(nèi)通信市場的人口紅利已徹底見頂，截至2025年底，移動電話用戶普及率達130部/百人，固定寬帶接入用戶規(guī)模逼近飽和，用戶增長進入個位數(shù)時代，傳統(tǒng)基礎通信業(yè)務的增量空間基本耗盡。更為關鍵的是，語音、短信等傳統(tǒng)業(yè)務持續(xù)萎縮，流量業(yè)務也因同質(zhì)化競爭陷入“增量不增收”的困境，單位流量價值持續(xù)走低，基礎通信業(yè)務的營收支柱作用不斷弱化。

政策層面的調(diào)整，進一步倒逼中國移動加速轉(zhuǎn)型步伐?；A通信業(yè)務稅率的上調(diào)，直接壓縮了這一傳統(tǒng)核心業(yè)務的利潤空間，也印證了監(jiān)管層引導運營商“跳出基礎服務舒適區(qū)”、向高附加值領域延伸的政策導向。結(jié)合《中共中央關于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十五個五年規(guī)劃的建議》中“加快建設網(wǎng)絡強國”“深入推進數(shù)字中國建設”的要求，中國移動的轉(zhuǎn)型，既是企業(yè)自身的生存發(fā)展需求，也是承接國家戰(zhàn)略、賦能數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的責任所在。而轉(zhuǎn)型的核心抓手，正是將收入重心從基礎通信服務，全面轉(zhuǎn)向算力服務與智算服務這一數(shù)字經(jīng)濟時代的核心生產(chǎn)力領域。

需要明確的是，中國移動2026年的“轉(zhuǎn)”，是全方位、深層次、系統(tǒng)性的變革，而非單一維度的業(yè)務調(diào)整，具體需聚焦四大核心方向，實現(xiàn)從“通信運營商”向“世界一流科技服務企業(yè)”的本質(zhì)跨越。

第一，管理思維的根本性轉(zhuǎn)變。

過去二十年，中國移動的管理體系是圍繞通信業(yè)務構建的，核心邏輯是規(guī)?；瘮U張、標準化運營，聚焦網(wǎng)絡覆蓋廣度與用戶規(guī)模增長，形成了一套成熟但固化的管理范式。但算力與智算業(yè)務的核心邏輯截然不同，其本質(zhì)是技術驅(qū)動、場景賦能，強調(diào)的是創(chuàng)新速度、技術突破與場景適配能力，而非單純的規(guī)模優(yōu)勢。

這就要求中國移動各層級管理者徹底摒棄“規(guī)模至上”的傳統(tǒng)思維，跳出通信業(yè)務的管理慣性，樹立“創(chuàng)新引領、場景為王、價值優(yōu)先”的新型管理理念，以服務產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的視角，對接不同行業(yè)客戶的個性化算力需求，實現(xiàn)管理思維與業(yè)務屬性的同頻共振。

第二，考核體系的戰(zhàn)略性重構。

長期以來，中國移動的KPI考核體系聚焦于收入、利潤、用戶規(guī)模等短期量化指標，這套體系在基礎通信時代能夠快速拉動業(yè)績增長，但與算力、智算業(yè)務的發(fā)展規(guī)律嚴重不符。算力與智算業(yè)務屬于重研發(fā)、重投入、長周期的戰(zhàn)略性業(yè)務，前期需要大量的基礎設施投入、技術研發(fā)投入與人才儲備，短期內(nèi)難以形成明顯的利潤回報，其價值更多體現(xiàn)在長期技術積累、創(chuàng)新能力提升與產(chǎn)業(yè)生態(tài)構建上。

因此，2026年中國移動必須重構考核體系，弱化短期營收、利潤指標的權重，將創(chuàng)新投入、技術突破、算力調(diào)度能力、行業(yè)場景落地成效、長期盈利能力等長遠性、戰(zhàn)略性指標納入核心考核范圍，為算力與智算業(yè)務的長期發(fā)展留足空間，避免短期業(yè)績壓力制約創(chuàng)新布局。

第三，組織結(jié)構的適配性變革。

當前中國移動的組織結(jié)構仍以基礎通信服務為核心，部門劃分精細、流程繁瑣，存在明顯的部門壁壘，難以適配算力業(yè)務“全域統(tǒng)籌、快速響應、跨領域協(xié)同”的核心需求。

盡管2026年中國移動已啟動機構改革，新設算力專項辦公室、升級數(shù)智事業(yè)部，意圖統(tǒng)籌全集團算力戰(zhàn)略布局、打破部門壁壘，但這只是第一步。結(jié)合其“4+N+31+X”算力體系架構建設需求，未來還需進一步優(yōu)化組織結(jié)構，推動形成“集團統(tǒng)籌、區(qū)域聯(lián)動、專業(yè)聚焦、靈活高效”的組織模式，強化算力專項辦公室的跨部門協(xié)調(diào)能力，整合網(wǎng)、云、數(shù)、智等各類資源，避免內(nèi)部重復投資與內(nèi)卷，推動算力資源從“分散供給”向“集約共享”轉(zhuǎn)型，提升算力業(yè)務的運營效率與協(xié)同能力。

第四，生態(tài)模式的全方位升級。

過去，中國移動的生態(tài)模式本質(zhì)上是“甲方主導、乙方配合”的合作模式，依托自身的網(wǎng)絡優(yōu)勢與市場地位，吸引合作伙伴圍繞其基礎通信業(yè)務提供配套服務，生態(tài)的核心是“依附關系”，而非“協(xié)同共贏”。

但算力與智算業(yè)務的發(fā)展，離不開芯片、服務器、軟件、行業(yè)應用等全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同發(fā)力，單靠中國移動一己之力，難以實現(xiàn)技術突破與場景規(guī)?；涞?。

基于此，2026年中國移動必須徹底轉(zhuǎn)變生態(tài)思維，放下甲方身段，以“業(yè)務融合、產(chǎn)品共創(chuàng)、能力共建、資本聯(lián)動”為核心，打造全新的生態(tài)體系。一方面，聯(lián)動上下游企業(yè)，共建技術創(chuàng)新聯(lián)盟，聚焦算網(wǎng)一體化、異構計算等關鍵技術攻關；另一方面，通過戰(zhàn)略投資、資源共享等方式，培育優(yōu)質(zhì)生態(tài)伙伴，推動算力服務與工業(yè)、醫(yī)療、交通等行業(yè)場景深度融合，實現(xiàn)從“生態(tài)主導者”向“生態(tài)共建者”的轉(zhuǎn)變，釋放生態(tài)協(xié)同價值。

從前期布局來看，中國移動已為2026年的轉(zhuǎn)型奠定了堅實基礎。截至2025年底，其已建成13個全國性、區(qū)域性智算中心節(jié)點，算力服務器規(guī)模超100萬臺，可調(diào)度算力資源占全國六分之一，算網(wǎng)大腦3.0正式落地，“算—網(wǎng)—腦—用”四位一體的新型算力網(wǎng)絡基礎設施基本成型，還入選了“2025年度央企十大超級工程”。

2026年的轉(zhuǎn)型，核心就是將這些基礎設施優(yōu)勢、技術優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為實實在在的業(yè)務優(yōu)勢與收入優(yōu)勢，破解“算力資源豐富但商業(yè)化轉(zhuǎn)化不足”的痛點，推動算力服務從“基礎設施供給”向“價值化運營”跨越。

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作為通信行業(yè)的“壓艙石”，中國移動的轉(zhuǎn)型不僅關乎自身的可持續(xù)發(fā)展，更影響著整個國內(nèi)數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展進程。需要清醒認識到，這場全方位的“轉(zhuǎn)”型必然伴隨陣痛，可能出現(xiàn)短期業(yè)績波動、組織變革阻力、技術創(chuàng)新瓶頸等問題，但這是從“規(guī)模領先”向“創(chuàng)新引領”跨越的必經(jīng)之路。

2026年，唯有堅定轉(zhuǎn)型決心，錨定算力與智算核心方向，推動管理、考核、組織、生態(tài)四大維度的深度變革，跳出傳統(tǒng)業(yè)務舒適區(qū)，才能擺脫對基礎通信業(yè)務的依賴，培育新的增長極，在“AI+”時代的競爭中保持領先地位，真正實現(xiàn)“做強做優(yōu)做大通信服務、算力服務、智能服務三大主業(yè)”的戰(zhàn)略目標，為新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展注入強勁數(shù)智能量。

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