雀巢，這個(gè)擁有160年歷史的食品飲料帝國(guó)，正經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的內(nèi)外交困。2月19日發(fā)布的年度財(cái)報(bào)顯示，雀巢全年銷售額為894.9億瑞士法郎（約合7285億元人民幣），同比下降2%；凈利潤(rùn)更是下滑17%，跌至90億瑞士法郎。數(shù)字看似溫和，背后卻暗流洶涌——提價(jià)策略逼近極限、中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)低迷、供應(yīng)鏈危機(jī)頻發(fā)、核心業(yè)務(wù)遭遇圍剿。

提價(jià)難以為繼，消費(fèi)者用腳投票

過去幾年，面對(duì)原材料成本飆升，雀巢選擇了最直接的應(yīng)對(duì)方式：漲價(jià)。2025年上半年，咖啡豆和可可價(jià)格翻倍，雀巢在歐美市場(chǎng)對(duì)糖果和咖啡產(chǎn)品分別提價(jià)10.6%和6.0%。這一策略短期內(nèi)確實(shí)奏效——全年2.8%的銷售增長(zhǎng)中，幾乎全部來自提價(jià)貢獻(xiàn)，而實(shí)際銷量?jī)H微增0.8%。

但市場(chǎng)的耐心是有限的。當(dāng)雀巢咖啡的價(jià)格逼近精品連鎖店水平，當(dāng)一包巧克力比超市自有品牌貴出30%，普通消費(fèi)者開始“用腳投票”。尤其是在通脹高企的歐美，家庭預(yù)算收緊，性價(jià)比成為首要考量。自有品牌憑借更低的價(jià)格和不斷提升的質(zhì)量，迅速蠶食雀巢的市場(chǎng)份額。提價(jià)帶來的短期收益，正在以客戶流失為代價(jià)。

更危險(xiǎn)的是，這種“以價(jià)補(bǔ)量”的模式已顯疲態(tài)。一旦成本壓力稍緩，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手若率先降價(jià)，雀巢將陷入兩難：跟進(jìn)則利潤(rùn)承壓，不跟進(jìn)則份額繼續(xù)流失。提價(jià)，不再是萬(wàn)能解藥。

中國(guó)困局：從渠道失靈到信任危機(jī)

如果說歐美市場(chǎng)是“溫水煮青蛙”，那么大中華區(qū)則是“急火攻心”。2025年，該地區(qū)有機(jī)增長(zhǎng)率錄得-6.4%，成為拖累全球表現(xiàn)的主要因素。問題出在哪兒？

首先是渠道體系的崩塌。長(zhǎng)期以來，雀巢依賴傳統(tǒng)商超和層層分銷網(wǎng)絡(luò)。但隨著線下流量銳減、電商崛起、消費(fèi)者趨于理性，這套舊體系反而成了負(fù)擔(dān)。經(jīng)銷商庫(kù)存高企，為回籠資金不得不低價(jià)甩貨，導(dǎo)致區(qū)域竄貨、價(jià)格混亂，嚴(yán)重破壞品牌價(jià)值。曾經(jīng)堅(jiān)挺的終端價(jià)格體系，如今千瘡百孔。

更致命的是信任危機(jī)。2026年1月，因原料檢出蠟樣芽孢桿菌嘔吐毒素，雀巢在全球召回多批次嬰幼兒奶粉，其中中國(guó)市場(chǎng)受影響尤甚。盡管官方強(qiáng)調(diào)“未發(fā)現(xiàn)健康風(fēng)險(xiǎn)”，但對(duì)敏感的母嬰群體而言，一次召回足以動(dòng)搖多年積累的信任。此次事件不僅造成1.1億瑞士法郎的庫(kù)存減值，更可能帶來高達(dá)12億瑞士法郎的長(zhǎng)期銷售損失。

面對(duì)困局，雀巢終于承認(rèn)：老辦法行不通了。公司宣布將業(yè)務(wù)模式從“分銷驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“需求拉動(dòng)”——即不再靠壓貨給經(jīng)銷商沖業(yè)績(jī)，而是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、精準(zhǔn)營(yíng)銷和數(shù)字化手段直接觸達(dá)消費(fèi)者。這是一場(chǎng)艱難的轉(zhuǎn)身，首席財(cái)務(wù)官安娜·曼茲坦言，調(diào)整在2025年“大部分時(shí)間里抑制了增長(zhǎng)”，但希望2026年下半年能見到曙光。

戰(zhàn)略收縮：砍枝強(qiáng)干，聚焦核心

在多重壓力下，雀巢新管理團(tuán)隊(duì)選擇“斷臂求生”。2026年財(cái)報(bào)電話會(huì)上，公司明確未來四大核心支柱：咖啡、寵物護(hù)理、營(yíng)養(yǎng)品、食品與零食。前三者合計(jì)貢獻(xiàn)集團(tuán)70%的銷售額，且具備更強(qiáng)的抗周期能力——寵物不會(huì)因經(jīng)濟(jì)下行而少吃一口糧，營(yíng)養(yǎng)品在老齡化社會(huì)需求剛性，咖啡雖受沖擊但仍是基本盤。

為此，雀巢啟動(dòng)大規(guī)模業(yè)務(wù)重組。最引人注目的是冰淇淋業(yè)務(wù)的剝離。繼此前出售北美飲用水業(yè)務(wù)后，此次計(jì)劃將加拿大、拉美及亞洲等地的剩余冰淇淋資產(chǎn)注入與PAI Partners合資的Froneri公司。作為全球第二大冰淇淋制造商，F(xiàn)roneri的專業(yè)運(yùn)營(yíng)有望提升效率，而雀巢作為50%股東，還能分享其2025年派發(fā)的20億瑞士法郎特別股息，緩解現(xiàn)金流壓力。

與此同時(shí)，組織架構(gòu)也在“瘦身”。2025年10月，雀巢宣布兩年內(nèi)裁員1.6萬(wàn)人，占員工總數(shù)6%，其中1.2萬(wàn)為白領(lǐng)崗位，覆蓋全球各職能。這不僅是成本控制，更是向“敏捷組織”轉(zhuǎn)型的信號(hào)——在快速變化的消費(fèi)市場(chǎng)，大企業(yè)病必須根治。

咖啡圍城：瑞幸們搶走的不只是份額

在所有業(yè)務(wù)中，咖啡既是雀巢的基石，也是最危險(xiǎn)的前線。在中國(guó)，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)尤為慘烈。曾經(jīng)，雀巢速溶咖啡幾乎等同于“咖啡”本身。但如今，瑞幸、庫(kù)迪等本土品牌以“9.9元咖啡”席卷全國(guó)，不僅搶走了年輕消費(fèi)者的第一次咖啡體驗(yàn)，更重塑了他們對(duì)價(jià)格和品質(zhì)的認(rèn)知。

更棘手的是，這些新玩家甚至開始影響雀巢的成本鏈。在云南咖啡豆主產(chǎn)區(qū)，瑞幸等連鎖品牌直接與農(nóng)戶簽約，抬高收購(gòu)價(jià)。雀巢若想保住原料供應(yīng)，不得不支付更高溢價(jià)。這意味著，它不僅要面對(duì)終端市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)，還要承受上游成本的壓力——腹背受敵。

為突圍，雀巢在2025年9月任命帕梅拉（Pamela Takai）執(zhí)掌全球咖啡業(yè)務(wù)，并推出冷萃濃縮液等新品，試圖切入“宅家場(chǎng)景”，加速布局即飲（RTD）咖啡賽道。但創(chuàng)新能否跑贏對(duì)手的速度？在瑞幸單季開出上千家門店的節(jié)奏面前，雀巢的“穩(wěn)扎穩(wěn)打”顯得有些遲緩。

雀巢的困境，其實(shí)是所有傳統(tǒng)快消巨頭的縮影。它們?cè)霉I(yè)化思維統(tǒng)治市場(chǎng)，如今卻要在個(gè)性化、碎片化、情緒化的消費(fèi)時(shí)代重新學(xué)習(xí)走路。