七年“聯(lián)姻”終成包袱？

市場消息傳出，雀巢正與摩根士丹利合作，評估旗下藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）的各項戰(zhàn)略選擇，其中包含出售其業(yè)務的可能性。

據(jù)悉，此次交易主要涉及咖啡門店的運營權，而雀巢傾向于保留品牌的知識產(chǎn)權，以便繼續(xù)在零售渠道銷售咖啡豆及周邊產(chǎn)品。針對這一傳聞，雀巢官方目前給出的回應是“不予置評”。

2017年，雀巢曾以約5億美元收購藍瓶咖啡68%的股份，彼時藍瓶的整體估值高達7億美元，這場交易曾被視為快消巨頭與精品咖啡界的“高調(diào)聯(lián)姻”。然而七年過去，如今的潛在交易估值據(jù)稱已低于當年的收購價。

從最初被寄予厚望的戰(zhàn)略補位，到如今尋求剝離實體業(yè)務，快消巨頭與精品咖啡品牌之間難以調(diào)和的經(jīng)營邏輯，再次成為行業(yè)討論的焦點。

值得注意的是，若交易最終落地，藍瓶咖啡將成為繼星巴克中國、皮爺咖啡、Costa之后，又一個傳出“賣身”的頭部品牌。全球咖啡行業(yè)的資本整合浪潮，正愈演愈烈。

01.

咖啡界的“蘋果”

藍瓶咖啡的誕生帶有一種理想主義色彩。

2002年，一位名叫詹姆斯·弗里曼的單簧管樂手，在加州奧克蘭的一個車庫里開啟了他的咖啡實驗。彼時，他對當時市場上過度烘焙、陳舊的商業(yè)咖啡感到厭倦，于是決定只售賣烘焙出爐不超過48小時的咖啡豆。這種對“新鮮度”的極致苛求，成為了藍瓶咖啡早期的核心基因。其品牌名稱則致敬了1683年維也納的第一家咖啡館“The Blue Bottle Coffee House”。

詹姆斯·弗里曼 來源：藍瓶咖啡官網(wǎng)

隨著品牌的發(fā)展，藍瓶咖啡逐漸確立了一種極簡主義的美學風格。無論是在舊金山、東京還是后來進入的上海，藍瓶咖啡的門店設計都呈現(xiàn)出一種冷靜、克制的氛圍。店內(nèi)沒有復雜的菜單和促銷海報，只有標志性的藍色瓶子logo和專注于手沖制作的咖啡師。

藍瓶咖啡門店 來源：網(wǎng)絡

這種獨特的體驗讓它在很長一段時間內(nèi)被視為“咖啡界的蘋果”，吸引了大量追求生活品質的消費者和硅谷科技圈的擁躉。

在資本市場上，藍瓶咖啡同樣曾是寵兒。

在被雀巢收購之前，它就已經(jīng)獲得了多輪融資，投資者名單中不乏Twitter聯(lián)合創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯和Instagram創(chuàng)始人凱文·斯特羅姆這樣的科技界大佬。

那個時期的藍瓶咖啡，代表著一種反連鎖、反工業(yè)化的精品精神，它試圖證明在星巴克所構建的標準化帝國之外，還有另一種慢節(jié)奏的商業(yè)可能。

也正是這份獨特性，讓雀巢在2017年下定決心收購。據(jù)悉，雀巢以約5億美元(約合人民幣35.34億元)收購其68%的股權。截至目前，藍瓶咖啡在全球擁有約140家門店，其中中國市場占據(jù)了約15家，分布于上海、深圳和杭州。

然而七年過去，雀巢卻傳出出售意向，這場曾被看好的“聯(lián)姻”為何走到這一步？

02.

“七年之癢”的背后

雀巢此次傳出出售意向，從商業(yè)邏輯上看并非無跡可尋。

作為全球最大的食品飲料公司之一，雀巢的核心優(yōu)勢在于供應鏈管理、產(chǎn)品研發(fā)以及強大的分銷渠道，也就是典型的快消品（CPG）模式。

相比之下，經(jīng)營實體咖啡店屬于零售服務業(yè)，這需要精細化的門店管理、昂貴的租金投入以及龐大的人力成本，而這恰恰是雀巢不擅長的領域。

藍屏咖啡上海西岸夢中心店來源：官網(wǎng)

盡管品牌所有權歸屬于雀巢集團，但藍瓶咖啡一直保持相對獨立的運營權，包括門店擴張、產(chǎn)品開發(fā)及人事任命。

進入中國內(nèi)地市場3年來，藍瓶咖啡始終以審慎的態(tài)度擴張。2025年9月，藍瓶咖啡中國市場還迎來了新掌門人陳怡翔，此前他在歐萊雅工作超過10年，從事高端品牌蘭蔻營銷工作，曾在港臺地區(qū)、法國巴黎任職。

在這七年的磨合期里，雀巢似乎逐漸意識到了兩種模式的沖突。保留品牌知識產(chǎn)權而出售實體門店，這種“棄車保帥”的策略非常符合雀巢的利益最大化訴求。

通過保留IP，雀巢可以繼續(xù)利用藍瓶咖啡的高端品牌形象，在超市、電商等渠道銷售咖啡豆、速溶粉或即飲咖啡。這些產(chǎn)品的邊際成本低，利潤率高，且完全處于雀巢的舒適區(qū)內(nèi)。

反觀實體門店，雖然是品牌體驗的窗口，但在財務報表上往往是沉重的負擔。特別是在全球經(jīng)濟環(huán)境變化和消費習慣變遷的當下，維持一家追求極致體驗的精品咖啡店，其回報周期遠比賣出一罐速溶咖啡要漫長得多。

此番對藍瓶咖啡的重新評估，也需置于雀巢集團整體戰(zhàn)略轉向的背景下來看。

2017年，對沖基金Third Point入股后曾推動雀巢進行一系列資產(chǎn)優(yōu)化。如今，戰(zhàn)略重點再次轉移。據(jù)媒體報道，以新任CEO菲利普·納夫拉蒂爾(Philipp Navratil)為代表的管理團隊認為，雀巢應該順應趨勢進一步“輕量化”，減少實體零售業(yè)務。

因此，除了藍瓶咖啡的實體業(yè)務，瓶裝水、營養(yǎng)補充劑等板塊也可能在出售之列。有消息稱，為了盡快剝離這些業(yè)務，雀巢甚至愿意“低價”甩賣藍瓶咖啡。

雀巢旗下咖啡品牌 來源：網(wǎng)絡

此次估值的潛在縮水，側面反映了資本市場對重資產(chǎn)運營模式的看淡。對于雀巢而言，若能將運營重擔轉手給更擅長零售管理的接盤方，自己只需坐收品牌授權和包裝產(chǎn)品的紅利，無疑是一次財務止損與戰(zhàn)略回調(diào)。

03.

咖啡“賣身”潮

藍瓶咖啡與雀巢之間的股權變動并非孤例。

近年來，全球咖啡行業(yè)持續(xù)上演著資本與品牌的深度聯(lián)姻，形成了一股引人注目的“咖啡賣身潮”。這股潮流的背后，首先是精品咖啡品牌自身發(fā)展遇到了瓶頸。

許多憑借獨特理念和優(yōu)質產(chǎn)品起家的獨立品牌，在完成從零到一的突破后，面臨著規(guī)模化帶來的共同難題。開設并運營一家精品咖啡館成本高昂，跨區(qū)域乃至跨國管理復雜度劇增，供應鏈和人才體系的建設需要巨額資金。獨立發(fā)展往往意味著緩慢的增長速度和持續(xù)的資本投入壓力。尋求被收購，成為獲取資金、管理經(jīng)驗和全球分銷網(wǎng)絡，以實現(xiàn)加速擴張的一條現(xiàn)實路徑。

另一方面，傳統(tǒng)食品巨頭和投資機構則對咖啡賽道，特別是其高端細分市場，抱有持續(xù)的熱情。

咖啡品類具有高復購率和穩(wěn)定增長性，精品咖啡更代表了消費升級趨勢與高利潤率。對于雀巢、JAB Holding等巨頭而言，收購成熟品牌是快速彌補高端現(xiàn)磨或零售領域短板的高效手段。這本質上是一種“外部創(chuàng)新”，直接購買成熟品牌與團隊遠比從零孵化更快捷。

回顧近幾年的案例，這一趨勢十分清晰。

加拿大國民咖啡品牌Tim Hortons，在進入中國市場時，也選擇了與笛卡爾資本集團合資的模式，并借助騰訊的投資與數(shù)字化能力加速開店。即便在中國本土，新興精品咖啡品牌如Manner，在發(fā)展早期也接受了今日資本等機構的投資，其快速擴張的背后離不開資本的大力支持。

2025年8月，美國飲料巨頭Keurig Dr Pepper（KDP）宣布以全現(xiàn)金方式收購皮爺咖啡，股權對價高達157億歐元（約1314.2億人民幣）。這被視為近期全球咖啡領域規(guī)模最大的收購案之一。

緊隨其后，星巴克中國股權重組也于2025年11月落槌，其與博裕資本共同成立合資公司，后者獲得至多60%的控股權，星巴克則保留40%股權及品牌、配方等核心知識產(chǎn)權。星巴克預計其中國零售業(yè)務的總價值將超過130億美元。

幾乎同一時間，瑞幸咖啡的最大的股東之一大鉦資本，正考慮競購英國咖啡連鎖品牌Costa，潛在交易估值約10億英鎊(約合人民幣94.37億元)。若成行，這將是中國資本首次控股一家全球規(guī)模的現(xiàn)磨咖啡連鎖品牌。

資本在重新塑造市場格局，推動品牌從區(qū)域性走向全國化乃至全球化。

對于消費者而言，這或許意味著能在更多地方喝到曾經(jīng)小眾的品牌；但對于品牌自身，如何在資本的壓力下平衡增長節(jié)奏與品質初心，如何在巨頭的體系中保持獨立個性，將成為收購完成后更長期的考驗。

本文由胡潤百富綜合整理

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