作者：東南

來(lái)源：新經(jīng)銷（ID：New-distribution）

封面圖來(lái)源：攝圖網(wǎng)、小紅書@深圳吃貨小分隊(duì)

當(dāng)永輝宣布未來(lái)五年打造500支自有品牌商品、沃爾瑪完成“沃集鮮”品牌升級(jí)，奧樂(lè)齊以90%以上的自有品牌占比領(lǐng)跑市場(chǎng)時(shí)，可以看出，自有品牌正在從加分項(xiàng)變成越來(lái)越多零售商的必答題。

但問(wèn)題也隨之更加尖銳：自有品牌究竟是零售企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的終極答案，還是產(chǎn)業(yè)升級(jí)進(jìn)程中的階段性選擇？

我的判斷是：自有品牌是零售行業(yè)重構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，但絕非發(fā)展終點(diǎn)。

從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來(lái)看，零售模式始終隨消費(fèi)需求、技術(shù)革新動(dòng)態(tài)演進(jìn)，不存在一成不變的終極形態(tài)；從實(shí)踐邏輯而言，自有品牌雖能破解傳統(tǒng)零售利潤(rùn)薄、同質(zhì)化的痛點(diǎn)，卻受品類適配性、供應(yīng)鏈能力等多重約束，無(wú)法覆蓋所有消費(fèi)場(chǎng)景與需求。

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自有品牌的崛起：

零售價(jià)值重構(gòu)的必然選擇

自有品牌的爆發(fā)并非偶然，而是零售行業(yè)從“渠道為王”向“商品為本”回歸的必然結(jié)果。

在傳統(tǒng)零售模式中，企業(yè)依賴品牌商供貨，淪為“貨架出租者”，不僅利潤(rùn)被中間環(huán)節(jié)稀釋，更喪失了對(duì)商品生產(chǎn)、品質(zhì)、定價(jià)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心掌控力。

而自有品牌通過(guò)“零售端-生產(chǎn)端”的直接對(duì)接，徹底打破了這一桎梏。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，自有品牌商品的毛利率通常比制造商品牌高10%-30%，這種利潤(rùn)空間的提升并非源于價(jià)格虛高，而是供應(yīng)鏈效率優(yōu)化、中間成本壓縮帶來(lái)的直接成效。

從全球自有品牌發(fā)展階段劃分來(lái)看，多數(shù)市場(chǎng)都經(jīng)歷了“低價(jià)走量→品質(zhì)提升→差異創(chuàng)新”的過(guò)程，當(dāng)前自有品牌可分為三類：

• 1.0階段以低價(jià)走量為核心定位，聚焦商品基礎(chǔ)使用功能，是市場(chǎng)的“流量基本盤”，覆蓋人群最廣、消費(fèi)頻次最高，貢獻(xiàn)了超八成的市場(chǎng)銷量；

• 2.0階段以品類甄選為主要特征，注重商品品質(zhì)提升與消費(fèi)體驗(yàn)優(yōu)化，新產(chǎn)品需求缺口大、接受度、增速最高，是市場(chǎng)的“增長(zhǎng)引擎”；

• 3.0階段以差異進(jìn)階為核心競(jìng)爭(zhēng)力，依托特色原料應(yīng)用、創(chuàng)新配方研發(fā)等差異化優(yōu)勢(shì)，雖有增長(zhǎng)潛力，但受培育成本限制，目前增速略低。

三類發(fā)展模式并非相互替代關(guān)系，而是可并行共存、協(xié)同發(fā)展，成功的自有品牌需構(gòu)建“基礎(chǔ)款保障流量、品質(zhì)款穩(wěn)定復(fù)購(gòu)、創(chuàng)新款提升溢價(jià)”的產(chǎn)品矩陣，例如在果汁品類中，3.0階段新品與1.0、2.0階段產(chǎn)品可形成互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)。

從行業(yè)發(fā)展進(jìn)程來(lái)看，中國(guó)的自有品牌市場(chǎng)正處于從1.0導(dǎo)入期階段向2.0成長(zhǎng)期階段跨越的關(guān)鍵階段。據(jù)行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)自有品牌行業(yè)銷售額占比中位數(shù)預(yù)計(jì)2026年將提升至17%-19%左右。

雖然這一數(shù)據(jù)與歐美成熟市場(chǎng)30%-50%的占比水平仍有較大差距，但也充分印證了中國(guó)自有品牌市場(chǎng)的巨大增長(zhǎng)潛力，有較大的增量空間。

從全球格局來(lái)看，不同國(guó)家及地區(qū)的自有品牌發(fā)展呈現(xiàn)顯著不均衡特征，其市場(chǎng)份額與零售市場(chǎng)集中度、消費(fèi)者成熟度、經(jīng)濟(jì)周期等因素高度相關(guān)。

據(jù)2024年行業(yè)數(shù)據(jù)顯示：歐洲地區(qū)的自有品牌占銷售額比例最高，達(dá)40%-45%，瑞士的Migros、Coop，德國(guó)的Aldi、Lidl等品牌成為了行業(yè)標(biāo)桿；

北美地區(qū)（美國(guó)、加拿大）以20%-25%的占比正處于成熟多元發(fā)展階段，由Costco、沃爾瑪?shù)刃袠I(yè)巨頭主導(dǎo)市場(chǎng)格局；

日本以16%的占比走出“更高品質(zhì)+更低價(jià)格”的差異化發(fā)展路徑，成為行業(yè)“優(yōu)等生”；

而東南亞、拉美等地區(qū)的自有品牌尚處于發(fā)展早期，占比普遍低于10%，市場(chǎng)格局分散，自有品牌僅承擔(dān)低價(jià)補(bǔ)充的市場(chǎng)角色。

這其中，中國(guó)作為高增長(zhǎng)的新興市場(chǎng)，正從“廉價(jià)替代品”向“質(zhì)價(jià)比首選”轉(zhuǎn)型，渠道分化特征日益明顯。

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自有品牌發(fā)展的三重邊界約束

將自有品牌等同于零售終點(diǎn)，本質(zhì)上是忽視了零售行業(yè)“永遠(yuǎn)以消費(fèi)者為中心”的核心邏輯，同時(shí)也低估了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜性與動(dòng)態(tài)性。

至少在當(dāng)下，自有品牌的發(fā)展還面臨三重邊界：

第一重邊界是品類滲透的局限性。

自有品牌的擴(kuò)張呈現(xiàn)出“由易到難”的明顯特征，在食品飲料、日用品等品牌關(guān)注度低的高滲透品類中進(jìn)展迅速，在這些品類中產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高（如瓶裝水、果汁）、消費(fèi)者感知差異?。ㄈ绨滋恰⑹秤糜停?；

但在美妝個(gè)護(hù)、奢侈品等依賴品牌溢價(jià)與專業(yè)研發(fā)的領(lǐng)域，這些中低滲透品類卻始終難以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

例如，在美妝個(gè)護(hù)品類中，9.9元價(jià)位的自有品牌洗面奶、洗發(fā)水等產(chǎn)品雖憑借高性價(jià)比獲得一定市場(chǎng)份額，但始終缺乏品牌溢價(jià)空間，難以滿足中高端消費(fèi)群體的品質(zhì)需求與品牌訴求。

即便在傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)品類中，消費(fèi)者的選擇仍呈現(xiàn)明顯分層特征：一二線城市年輕消費(fèi)群體對(duì)自有品牌的高性價(jià)比認(rèn)可度較高，而下沉市場(chǎng)消費(fèi)者則更傾向于傳統(tǒng)品牌。

下沉市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)品牌長(zhǎng)期積累的品牌信任度更高，對(duì)自有品牌這類新興事物存在試錯(cuò)顧慮，且普遍存在“非知名品牌即雜牌”的認(rèn)知偏差。

這種消費(fèi)需求的結(jié)構(gòu)性差異表明，零售企業(yè)無(wú)法僅憑自有品牌覆蓋所有消費(fèi)場(chǎng)景與消費(fèi)群體，多元品牌組合仍是零售企業(yè)的必然選擇。

第二重邊界是供應(yīng)鏈能力的天花板。

自有品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于供應(yīng)鏈的深度整合與高效協(xié)同。這里的“供應(yīng)鏈能力”并非指單一的上游工廠資源，而是一套貫穿“選品-生產(chǎn)-品控-倉(cāng)儲(chǔ)-配送-反饋”全鏈路的綜合能力體系，是做自有品牌的核心準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，但這種整合并非無(wú)成本、無(wú)門檻。

部分商超企業(yè)在缺乏核心品控能力、供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，盲目找代工廠貼牌生產(chǎn)，僅簡(jiǎn)單把控包裝設(shè)計(jì)與定價(jià)，卻忽視原料溯源、生產(chǎn)工藝監(jiān)督等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，導(dǎo)致產(chǎn)品陷入“低價(jià)低質(zhì)”的惡性循環(huán)，不僅未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，反而損害了企業(yè)的品牌信譽(yù)。

例如，眾多區(qū)域性商超曾模仿胖東來(lái)推出自有鮮果汁產(chǎn)品，但由于品質(zhì)管控不到位，產(chǎn)品品質(zhì)與胖東來(lái)存在明顯落差，遭到消費(fèi)者廣泛吐槽，同時(shí)因產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率不佳造成大量庫(kù)存損耗，最終以失敗告終。

真正的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要長(zhǎng)期、持續(xù)的資源投入與能力建設(shè)，比如奧樂(lè)齊設(shè)定了128項(xiàng)嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)檢指標(biāo)，用“難而正確的事”構(gòu)筑了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

這也充分說(shuō)明，自有品牌的健康發(fā)展離不開(kāi)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系支撐，其無(wú)法脫離供應(yīng)鏈獨(dú)立存在，更無(wú)法替代零售企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)能力。

第三重邊界是消費(fèi)需求的動(dòng)態(tài)性。

零售的本質(zhì)是滿足不斷變化的消費(fèi)需求，而自有品牌若陷入“路徑依賴”，固守現(xiàn)有產(chǎn)品模式與發(fā)展邏輯，必然會(huì)喪失市場(chǎng)活力。

當(dāng)前，消費(fèi)者的需求呈現(xiàn)多元化特征，既追求“質(zhì)價(jià)比”，也重視產(chǎn)品的“體驗(yàn)感”與“獨(dú)特性”，現(xiàn)如今做得好的商超都有幾種特征，要么強(qiáng)調(diào)“簡(jiǎn)單配料、產(chǎn)地鮮”、要么突出“場(chǎng)景化消費(fèi)體驗(yàn)”、要么突出“質(zhì)量保障、省心消費(fèi)”這種差異化定位正是為了精準(zhǔn)適配不同消費(fèi)群體的需求訴求。

消費(fèi)需求的迭代永無(wú)止境，當(dāng)健康化、個(gè)性化、智能化成為新趨勢(shì)，零售企業(yè)需要的是持續(xù)創(chuàng)新能力，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務(wù)模式與運(yùn)營(yíng)體系，而非將自有品牌固化為“終極發(fā)展模式”。

若零售企業(yè)過(guò)度依賴自有品牌，忽視消費(fèi)需求的動(dòng)態(tài)變化，必然會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

3

零售的未來(lái)：

以自有品牌為支點(diǎn)的

生態(tài)化競(jìng)爭(zhēng)格局

自有品牌并非零售行業(yè)的發(fā)展終點(diǎn)，而是零售企業(yè)構(gòu)建生態(tài)化競(jìng)爭(zhēng)力的重要支點(diǎn)。

未來(lái)的零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，將不再是單一品牌或單一渠道的競(jìng)爭(zhēng)，而是“自有品牌+合作品牌+服務(wù)體驗(yàn)”的綜合實(shí)力比拼，其核心發(fā)展方向體現(xiàn)在兩個(gè)維度的升級(jí)。

一是自有品牌的內(nèi)涵升級(jí)。

自有品牌的發(fā)展邏輯正從1.0階段的“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”、2.0階段的“商品力競(jìng)爭(zhēng)”，向3.0階段的“品牌力競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”向“樹(shù)品牌”的本質(zhì)跨越。

《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告》指出，品牌力將成為影響自有品牌競(jìng)爭(zhēng)力的核心變量，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力公式已升級(jí)為“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力=產(chǎn)品力×渠道力×品牌力”。

內(nèi)涵升級(jí)的核心，是跳出“只講性價(jià)比”的初級(jí)邏輯，轉(zhuǎn)向“品質(zhì)可信、情感共鳴、價(jià)值認(rèn)同”的品牌化運(yùn)營(yíng)，具體體現(xiàn)在三個(gè)層面：

品質(zhì)標(biāo)簽化：不再只強(qiáng)調(diào)“便宜”，而是打造可感知的品質(zhì)亮點(diǎn)。例如Costco的自有品牌Kirkland Signature，將“無(wú)添加”“原產(chǎn)地直供”作為核心標(biāo)簽，其堅(jiān)果產(chǎn)品明確標(biāo)注“加州產(chǎn)地”“無(wú)鹽無(wú)添加”，價(jià)格雖高于普通自有品牌，但憑借穩(wěn)定的品質(zhì)口碑，部分單品銷量甚至超越知名制造商品牌；

場(chǎng)景精準(zhǔn)化：針對(duì)特定人群的細(xì)分需求做定制化產(chǎn)品。比如沃爾瑪“沃集鮮”升級(jí)后，推出了“兒童專屬食材”系列，涵蓋低鹽醬油、無(wú)添加零食等，包裝標(biāo)注“適合3-6歲兒童”“通過(guò)兒童食品安全認(rèn)證”，精準(zhǔn)滿足家庭需求用戶，而非單純做通用型食品；

情感價(jià)值綁定：通過(guò)品牌故事、社會(huì)責(zé)任傳遞價(jià)值觀。例如德國(guó)Aldi的自有有機(jī)食品系列，強(qiáng)調(diào)“可持續(xù)種植”“公平貿(mào)易”，包裝上印有合作農(nóng)場(chǎng)的故事，吸引注重環(huán)保、關(guān)注食品安全的消費(fèi)群體，讓消費(fèi)者在購(gòu)買產(chǎn)品的同時(shí)，認(rèn)同品牌的社會(huì)價(jià)值，進(jìn)行情感深度綁定。

這就意味著，零售企業(yè)需要像打造制造商品牌一樣，投入充足資源進(jìn)行自有品牌的戰(zhàn)略定位、品牌傳播與價(jià)值沉淀。

二是零售生態(tài)的邊界拓展。

自有品牌的供應(yīng)鏈整合能力，未來(lái)可能延伸至更廣闊的領(lǐng)域，形成生態(tài)化發(fā)展格局。

零售企業(yè)不再只盯著“自己賣自有品牌商品”，而是把做自有品牌時(shí)積累的能力（比如選品、品控、供應(yīng)鏈管理）放大，變成可復(fù)用的資源，拓展更多的場(chǎng)景，做成把自有品牌的供應(yīng)鏈能力對(duì)外輸出。

例如，新晉黑馬淘小胖供應(yīng)鏈借助自身品牌影響力，不僅輸出自營(yíng)商品，更向行業(yè)傳遞自營(yíng)理念與運(yùn)營(yíng)模式。

同時(shí)，政策層面也在推動(dòng)零售行業(yè)的生態(tài)化發(fā)展，商務(wù)部提出“培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的零售企業(yè)”，鼓勵(lì)“新業(yè)態(tài)新模式新場(chǎng)景”的創(chuàng)新，這為零售企業(yè)提供了更廣闊的發(fā)展空間——自有品牌會(huì)是其中的重要抓手，但也并非全部。

4

回望零售行業(yè)的發(fā)展歷程，從百貨商店到連鎖超市，從電商平臺(tái)到社區(qū)團(tuán)購(gòu)，每一次模式革新都源于對(duì)“效率與體驗(yàn)”的追求。

自有品牌的崛起，是這一追求在當(dāng)前階段的必然產(chǎn)物，它解決了傳統(tǒng)零售“利潤(rùn)薄、同質(zhì)化”的痛點(diǎn)，但無(wú)法承載零售行業(yè)所有的創(chuàng)新需求。

當(dāng)電商陷入價(jià)格戰(zhàn)與同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，線下新型商超憑借差異化定位與優(yōu)質(zhì)服務(wù)展現(xiàn)出強(qiáng)勁發(fā)展活力時(shí)，我們深刻認(rèn)識(shí)到：

自有品牌的崛起并非零售行業(yè)的終點(diǎn)，而是行業(yè)開(kāi)啟新一輪創(chuàng)新發(fā)展征程的起點(diǎn)。未來(lái)，零售企業(yè)唯有以自有品牌為支點(diǎn)，持續(xù)拓展生態(tài)邊界、提升綜合實(shí)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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