2025年上半年，一組媒體測(cè)算的數(shù)字令人震驚：每天60萬(wàn)個(gè)面包被銷毀，每小時(shí)虧損2.5萬(wàn)元。這不是一家新創(chuàng)企業(yè)的試錯(cuò)成本，而是“面包第一股”桃李面包交出的成績(jī)單。這個(gè)曾在全國(guó)超市貨架上呼風(fēng)喚雨的品牌，正經(jīng)歷著前所未有的寒冬。

從1995年沈陽(yáng)起步，到市值沖上450億元、年?duì)I收超過(guò)67億元，桃李用整整28年。如今它卻陷入庫(kù)存激增、利潤(rùn)腰斬、渠道失速的困局。這個(gè)曾讓無(wú)數(shù)人早八路上“拎著走”的國(guó)民面包，為何跌落神壇？是短保模式拖了后腿，還是產(chǎn)品和渠道的老化讓它掉隊(duì)？

2024年，桃李的銷量同比減少了11.5%，庫(kù)存卻逆勢(shì)上漲了19.4%。這意味著，賣得少了，堆得多了。庫(kù)存一高，對(duì)于短保食品來(lái)說(shuō)，時(shí)間就成了最大的敵人。報(bào)廢率達(dá)3.2%，每天要銷毀超過(guò)60萬(wàn)個(gè)面包，平均一小時(shí)損失2.5萬(wàn)元。這不是個(gè)別門店的問(wèn)題，而是整個(gè)系統(tǒng)出問(wèn)題了。

過(guò)去桃李引以為傲的“短保+冷鏈”模式，如今成了它沉重的包袱。

桃李的成功起點(diǎn)，是1995年吳志剛在沈陽(yáng)創(chuàng)辦的第一家工廠?？恐爸醒牍S+批發(fā)”的模式，統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一配送，把短保面包做成了標(biāo)準(zhǔn)化商品。3至7天的保質(zhì)期，配上東北本地的冷鏈優(yōu)勢(shì)，桃李迅速贏得市場(chǎng)。

到了2015年到2020年，桃李迎來(lái)了黃金時(shí)期。營(yíng)收年均增長(zhǎng)17.3%，凈利潤(rùn)從4.34億元漲到8.83億元。東北地區(qū)更是一度貢獻(xiàn)了40%的營(yíng)收。2019年上市后，資本市場(chǎng)也給足了掌聲。

高光時(shí)刻，桃李的終端網(wǎng)點(diǎn)多達(dá)31萬(wàn)個(gè)。在不少城市，走進(jìn)超市的面包區(qū)，七成貨架都是它的產(chǎn)品。消費(fèi)者甚至形成了“買面包=買桃李”的條件反射。

可真正的轉(zhuǎn)折，從2021年就悄悄開始了。那一年起，桃李的凈利潤(rùn)開始下滑，從7.63億元一路跌到了2024年的5.22億元。營(yíng)收增速也從正轉(zhuǎn)負(fù)，2024年同比下降9.93%，是近十年來(lái)第一次負(fù)增長(zhǎng)。

進(jìn)入2025年前三季度，形勢(shì)更加嚴(yán)峻。營(yíng)收同比再跌12.88%，歸母凈利潤(rùn)暴跌31.49%，只剩2.98億元。東北、華東、華北三大核心市場(chǎng)全面承壓，南方新市場(chǎng)則持續(xù)虧損。

與此同時(shí)，經(jīng)銷商數(shù)量也在減少，從前一年的1102個(gè)減少到974個(gè)。供應(yīng)鏈和渠道的裂痕，開始一一顯現(xiàn)。

短保面包的最大問(wèn)題，是冷鏈運(yùn)輸成本太高。在東北，工廠離門店近，冷鏈車跑一趟成本可控。可一旦南下，比如從沈陽(yáng)運(yùn)到深圳，冷鏈運(yùn)輸就要跨越上千公里，運(yùn)輸成本能吃掉售價(jià)的18%。這部分費(fèi)用，直接吞掉了利潤(rùn)。

越往南打，利潤(rùn)越薄，冷鏈成了桃李擴(kuò)張的天花板。

渠道的老化，也成為桃李的第二道難題。巔峰時(shí)期，桃李61.5%的營(yíng)收來(lái)自傳統(tǒng)商超。但這幾年，消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣發(fā)生了變化，便利店、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、電商平臺(tái)成了新的流量入口。

現(xiàn)做的面包套餐、即時(shí)達(dá)配送、線上拼團(tuán)，搶走了大量面包客群。桃李雖然也在做全渠道轉(zhuǎn)型，但起步慢了一拍，等它反應(yīng)過(guò)來(lái)，新流量已經(jīng)被人占滿了。

產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，則是桃李的第三道傷口。多年來(lái)，桃李的產(chǎn)品線幾乎沒(méi)變，還是熟悉的純熟吐司、全麥切片、豆沙包。口味上偶爾加個(gè)紫薯或南瓜，但這對(duì)注重健康、講究低糖高纖的年輕消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

2025年，桃李推出了“百潔布蛋糕”，包裝主打“氛圍感”，黃綠配色、海綿質(zhì)地，一眼看去像洗碗布。雖然短暫沖上淘寶新品榜前三，但最終只賣出600多件，銷售額不到2萬(wàn)元，口感被大量用戶吐槽“像餿了一樣”。

研發(fā)的投入也在下降。2025年上半年，桃李的廣告宣傳費(fèi)為4296萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)超過(guò)四成；而研發(fā)投入?yún)s只有1066萬(wàn)元，同比下滑30.81%。這意味著，桃李花了更多的錢在吆喝自己，卻花得更少在改善產(chǎn)品本身。

很多人不禁發(fā)問(wèn)：你憑什么讓消費(fèi)者多花三塊錢買你的面包？如果答案只是“我歷史輝煌”，那顯然不夠了。

桃李的問(wèn)題不只是它一個(gè)企業(yè)的困局。整個(gè)傳統(tǒng)面包行業(yè)都面臨著“中年危機(jī)”。全球烘焙巨頭賓堡旗下的曼可頓，也因?yàn)樵?、人工和渠道成本上漲，部分區(qū)域毛利率下降超過(guò)五個(gè)百分點(diǎn)。

老牌的達(dá)利集團(tuán)，因?yàn)殚L(zhǎng)保面包需求下滑、轉(zhuǎn)型不順，甚至在2023年選擇從港股退市。當(dāng)年靠鋪貨和規(guī)模制勝的打法，正在被新時(shí)代的消費(fèi)邏輯所顛覆。

現(xiàn)在的消費(fèi)者已經(jīng)不再滿足于“便宜、能吃”。他們要的是健康、低糖、高蛋白、干凈配料表，甚至愿意為“現(xiàn)烤新鮮”多付錢。桃李的冷鏈面包，已經(jīng)很難滿足這種升級(jí)的需求。

在很多便利店里，原本屬于桃李的一整層貨架，如今被現(xiàn)烤歐包和限時(shí)聯(lián)名款替代。超市里，消費(fèi)者也更傾向于等打折或選擇即時(shí)配送。

桃李的轉(zhuǎn)型之路，仍有機(jī)會(huì)，但難度不小。首先需要調(diào)整的是供應(yīng)鏈。與其讓沈陽(yáng)的冷鏈車隊(duì)跑到深圳，不如在華東、華南多建中小型工廠，縮短運(yùn)輸半徑，降低冷鏈成本。

其次是渠道策略要分層。商超是底座，但不是全部。便利店要提供現(xiàn)烤即售，電商走中保質(zhì)結(jié)構(gòu)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)主打家庭裝產(chǎn)品。

產(chǎn)品方面，也要真正圍繞健康需求做研發(fā)，而不是靠奇葩造型博眼球。年輕人要的是“愿意重復(fù)購(gòu)買”的主力單品，而不是一次性的獵奇體驗(yàn)。

庫(kù)存問(wèn)題也必須解決。短保食品講究的是“快周轉(zhuǎn)”，一旦賣不動(dòng)，過(guò)期就是純虧。2024年庫(kù)存從716.8噸漲到856噸，只會(huì)讓“賣不動(dòng)—過(guò)期—更虧”的循環(huán)越滾越大。

一位冷鏈車司機(jī)曾說(shuō)，夏天裝卸貨時(shí)車門一開，白氣直沖臉，“這趟氣都能看見(jiàn)”，那可都是錢在蒸發(fā)。這句話雖是玩笑，卻也真實(shí)描繪了桃李當(dāng)前的難題。

如果說(shuō)桃李曾靠28年打下帝國(guó)，如今的敗退不過(guò)短短四五年。這既是行業(yè)洗牌下的必然反應(yīng)，也是企業(yè)慣性與轉(zhuǎn)型失速的后果。

消費(fèi)者的注意力已經(jīng)從超市貨架搬到了手機(jī)屏幕和社區(qū)鄰里，品牌需要跟著用戶走，而不是等用戶回來(lái)。

曾經(jīng)，你在早八路上拎著桃李吐司趕地鐵；如今，你站在便利店門口猶豫要不要下單即時(shí)配送。從“國(guó)民早餐”到“庫(kù)存危機(jī)”，桃李用28年爬上巔峰，卻在短短幾年內(nèi)被現(xiàn)實(shí)重塑。

它的故事，或許還沒(méi)結(jié)束，但下一章要怎么寫，要看它是否愿意真正從味道、健康和渠道上重新開始。