過去二十多年，中國酒店集團(tuán)的成長故事往往被概括為幾句耳熟能詳?shù)脑挘?/p>

“抓住了消費(fèi)升級的時代機(jī)會”“產(chǎn)品做得好、運(yùn)營能力強(qiáng)”“順勢完成了資本化與規(guī)模擴(kuò)張”。

這么說，沒錯，但總感覺有點以偏概全。在行業(yè)多年，我一直在思考，如果僅僅從產(chǎn)品、運(yùn)營、組織這樣的表層能力來理解酒店集團(tuán)成長，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這些能力固然重要，卻更像是冰山一角。在水面之下，還有一整套更深層的機(jī)制——為什么在相同的時代，相似的機(jī)會面前，只有極少數(shù)酒店集團(tuán)能夠真正穿越周期？為什么有的企業(yè)在一次危機(jī)中元?dú)獯髠?，有的卻能借勢躍遷；為什么有的品牌在高速擴(kuò)張后迅速沉寂，而有的則越做越穩(wěn)。

譬如，創(chuàng)始人與團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)精神如何被激發(fā)、傳承與轉(zhuǎn)化；企業(yè)的動態(tài)能力如何在不同階段被構(gòu)建、迭代與重構(gòu)；各種能力之間如何發(fā)生協(xié)同演化，最終凝聚為一家企業(yè)獨(dú)特的、可持續(xù)的成長邏輯。

這篇文章，算是對我的專著《酒店集團(tuán)成長：創(chuàng)業(yè)精神與動態(tài)能力協(xié)同演化》的一個回顧：不再停留在研究結(jié)論本身，而是回到當(dāng)初寫作時的思考原點，談一談在我看來，酒店集團(tuán)成長的底層邏輯，到底是什么。

01

企業(yè)穿越周期并不是能力堆疊

要看到能力背后那只手

在行業(yè)日常對話中，我們經(jīng)常談?wù)摰氖秋@性能力：如產(chǎn)品能力、運(yùn)營能力、品牌能力以及其他如資本能力和組織能力等。誰在新的細(xì)分品類上做出了范式級的產(chǎn)品；誰在坪效、人效、RevPAR、會員貢獻(xiàn)上持續(xù)領(lǐng)先；誰在多品牌、多業(yè)態(tài)、多區(qū)域協(xié)同中表現(xiàn)更穩(wěn)健。這些確實是能被看見、而且容易被學(xué)習(xí)和模仿的競爭力。但如果只停在這里，會遇到幾個解釋不了的問題：

同樣是產(chǎn)品創(chuàng)新，為什么有的企業(yè)是一招鮮吃十年，有的只能曇花一現(xiàn)？

同樣都在做加盟、做輕資產(chǎn)，為何有的集團(tuán)體系越做越牢，有的卻在擴(kuò)張中失控？

同樣面對疫情、地產(chǎn)收縮、需求結(jié)構(gòu)變化，有的集團(tuán)明顯隊，有的反而在逆勢站上新臺階？

這些問題的背后，指向的不是單一能力的有或無，而是企業(yè)能不能在環(huán)境變化中，不斷重構(gòu)自身的能力組合，而不是被原有能力綁架。

這正是動態(tài)能力的意義所在：不是某一項具體本領(lǐng)，而是企業(yè)在環(huán)境變化中，持續(xù)感知、選擇、整合和重構(gòu)資源與能力的那只無形之手。

進(jìn)一步剖析，我在案例研究中看到，動態(tài)能力本身也不是憑空出現(xiàn)的。它往往源自企業(yè)內(nèi)部一種持續(xù)被激活的創(chuàng)業(yè)精神——

對機(jī)會的敏銳嗅覺；

承擔(dān)風(fēng)險在不確定中試錯；

在成熟期依然不斷創(chuàng)新、重構(gòu)路徑。

于是，一個更完整的邏輯浮現(xiàn)出來：創(chuàng)業(yè)精神，是點燃成長引擎的“火”；

動態(tài)能力，是引擎在復(fù)雜路況中不斷換擋的“變速箱”；二者通過協(xié)同演化，推動產(chǎn)品、運(yùn)營、組織等實質(zhì)性能力持續(xù)迭代，共同構(gòu)成一家酒店集團(tuán)能夠穿越周期的底層成長邏輯。

02

從“產(chǎn)品驅(qū)動”到“資本驅(qū)動”：

三階段背后的精神與能力之變

在書里，我用一個“三階段模型”來概括酒店集團(tuán)成長的典型路徑：“產(chǎn)品驅(qū)動—運(yùn)營驅(qū)動—資本驅(qū)動+組織驅(qū)動”。表面看，這是一個大家都熱衷、也非常耳熟的故事。從好產(chǎn)品起步，靠運(yùn)營放大，最后借資本成長。我真正關(guān)心的，是每個階段背后，那股看不見的勁兒——創(chuàng)業(yè)精神如何變化？動態(tài)能力如何升級？以及，企業(yè)是怎么在一個個成長拐點上，悄悄地?fù)Q了一套內(nèi)功。

第一階段：產(chǎn)品驅(qū)動——“工匠精神 + 資源拼湊”。幾乎所有本土創(chuàng)業(yè)型酒店集團(tuán)的起點，都是非常具象：就是一兩家店。

一家在中端空白帶上做出介于經(jīng)濟(jì)型與高星之間的新產(chǎn)品；

一家在城市休閑賽道上，以截然不同的生活方式敘事切入；

一家在特定客群（如商旅、政務(wù)、度假）上，做出了真正懂用戶的空間與服務(wù)。

這一階段最典型的創(chuàng)業(yè)精神，是產(chǎn)品工匠精神：對一類客群的不滿足有近乎偏執(zhí)的洞察；對空間、動線、細(xì)節(jié)、價格帶與收益模型反復(fù)打磨；愿意在主流路徑之外，去試一個還沒有被充分驗證的產(chǎn)品模型。

與之匹配的動態(tài)能力，其實是非常原生態(tài)的資源拼湊與彈性應(yīng)變：

在資源有限的條件下，通過人脈網(wǎng)絡(luò)、本地資源、合作開發(fā)等方式，拼出一家樣板店；

在運(yùn)營中快速試驗、快速迭代，不斷調(diào)整配置、服務(wù)和定價；

很多制度、流程都還沒成型，更多靠創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊的臨場判斷。

這個階段最重要的，不是規(guī)模，而是首批可被驗證的成功經(jīng)驗。它既是品牌故事的起點，也是后續(xù)能力體系的種子。

第二階段：運(yùn)營驅(qū)動——“店小二精神 + 資源整合”。當(dāng)產(chǎn)品被驗證、品牌被市場初步認(rèn)可后，集團(tuán)真正的市場化考驗才開始。從一兩家店做得很好，到在更多城市、更多項目中復(fù)制成功。此時，創(chuàng)業(yè)精神開始從個人工匠轉(zhuǎn)向團(tuán)隊服務(wù)與體系意識，用酒店老登常掛在嘴邊的一個詞來概括這一點：“店小二精神”。

以客戶為中心的服務(wù)意識真正滲透到組織日常；對加盟商、業(yè)主、合作伙伴等B端用戶也保持服務(wù)者姿態(tài)；愿意為標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、一線賦能這件事，投入足夠多的精力和耐心，而不是簡單地拍腦袋+沖業(yè)績。

與之相應(yīng)，動態(tài)能力升級為“資源整合能力”：

從單項目資源拼湊，轉(zhuǎn)為集團(tuán)層面的會員、渠道、供應(yīng)鏈、人才、IT系統(tǒng)的全面整合；建立可以在不同城市、不同物業(yè)條件下復(fù)制的運(yùn)營體系；在多品牌、多業(yè)態(tài)萌芽階段，開始學(xué)習(xí)如何做組合管理。

在這個階段，企業(yè)往往面臨一個隱性門檻：能不能從依賴少數(shù)能人轉(zhuǎn)向依賴一整套可以被復(fù)制的組織能力。

很多品牌發(fā)展的上限，恰恰是在這個位置——原有的個人英雄主義慣性太強(qiáng)，而組織能力建設(shè)又明顯滯后。所謂運(yùn)營驅(qū)動，其實不僅僅是運(yùn)營能力變強(qiáng)，而是企業(yè)在這一階段，能不能把早期的創(chuàng)業(yè)精神，轉(zhuǎn)譯成一套可復(fù)制、可持續(xù)的動態(tài)能力。

第三階段：資本驅(qū)動 + 組織驅(qū)動——“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)精神 + 資源重構(gòu)”。當(dāng)集團(tuán)跨過一定規(guī)模門檻，資本與市場對它的期待，會發(fā)生一輪明顯的躍遷。

不再滿足于每年多開幾家店，而是希望看到有節(jié)奏的規(guī)模擴(kuò)張與清晰的資本故事；不再只看酒店經(jīng)營能力，而是關(guān)注其是否能成為一個平臺型企業(yè)。

這一階段，創(chuàng)業(yè)精神進(jìn)一步演化為“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)精神”：

能夠從單個項目、單一品牌，躍遷到整個集團(tuán)發(fā)展路徑的系統(tǒng)設(shè)計；敢于在合適時點推動并購、聯(lián)營、管理輸出等二次創(chuàng)業(yè)；愿意在資本進(jìn)入后，依然堅持對產(chǎn)品與體驗的長期主義，而非短期財務(wù)驅(qū)動。

與之配套的動態(tài)能力，升級為“資源重構(gòu)能力”：

在資本、組織、品牌、技術(shù)等層面，進(jìn)行一輪系統(tǒng)性的再配置： 從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)、從自營為主到多模式并存；從單一品牌到品牌矩陣，從區(qū)域性到全國乃至跨地區(qū)布局；在并購、加盟、聯(lián)營的過程中，既要吸收外部資源，又要守住品牌邊界和體系一致性；更關(guān)鍵的是，在組織內(nèi)部，能不能建立一套真正支持多品牌、多業(yè)務(wù)線協(xié)同的管控架構(gòu)，而不是簡單復(fù)制一個又一個總部。

此時，企業(yè)真正要跨過的一道坎是：

能不能完成從創(chuàng)始人驅(qū)動到組織能力驅(qū)動的深度轉(zhuǎn)型。這不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是把那套曾經(jīng)只存在于創(chuàng)始人和早期團(tuán)隊頭腦中的價值觀、判斷標(biāo)準(zhǔn)和做事方式，沉淀為制度、文化與能力體系，讓后來者也能接得住這一棒。

如果從這個視角回看，就會發(fā)現(xiàn)：所謂“三階段模型”，從來不是一個簡單的時間順序，而是一條創(chuàng)業(yè)精神與動態(tài)能力共同進(jìn)化的曲線。

每跨過一個階段，本質(zhì)上都是對底層邏輯的一次重構(gòu)。

03

從論文到行業(yè)：

這套底層邏輯對酒店集團(tuán)有什么啟示？

如果把這條共同進(jìn)化的曲線拉長到現(xiàn)實企業(yè)的當(dāng)下，一個自然的問題是：這套底層邏輯，究竟能為今天的酒店集團(tuán)提供什么具體啟示？

寫作這本書的初衷，并不是為了再給行業(yè)增加一套抽象理論，而是希望回答幾個很具體的問題：

對一個已經(jīng)走到中段的酒店集團(tuán)來說，下一步真正要補(bǔ)的課是什么？

對一個還在早期探索的新品牌來說，哪些能力一定要趁早種下？

對一個已經(jīng)站在資本舞臺上的集團(tuán)來說，如何避免資本驅(qū)動反過來蠶食了創(chuàng)業(yè)精神？

結(jié)合研究過程中的觀察，我想用三個簡明的提醒來結(jié)束這篇文章。

第一，不要只問我們還缺什么能力，也要問我們的創(chuàng)業(yè)精神還在不在。

初創(chuàng)團(tuán)隊是否仍保持對客戶、對產(chǎn)品、對趨勢的敏感？

是否還愿意做真正反常識的創(chuàng)新，而不僅是跟風(fēng)微創(chuàng)新？

是否仍然允許組織內(nèi)部存在小范圍的試錯空間，而不是用統(tǒng)一的KPI把所有變異都消滅掉？

如果這些問題的答案都在弱化，那么再完備的管理體系，也很難支撐下一輪真正的躍遷。

第二，不要把過去的成功經(jīng)驗，當(dāng)成靜態(tài)的能力清單。很多集團(tuán)在做“能力盤點”時，會羅列一長串：

我們有成熟的會員體系、收益管理體系、供應(yīng)鏈體系；

我們有強(qiáng)大的開發(fā)能力、選址能力、運(yùn)營復(fù)制能力。

這些都重要，但更該問的是：

這些能力是在什么環(huán)境下形成的？

當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，它們能不能跟著長大和改造自己？

我們有沒有一套機(jī)制，定期審視和更新自己的能力結(jié)構(gòu)？

這就是動態(tài)能力視角的價值：能力不是資產(chǎn)，而是一種持續(xù)更新的過程。

第三，把協(xié)同當(dāng)成最高層的管理命題。當(dāng)我們把創(chuàng)業(yè)精神、動態(tài)能力、產(chǎn)品能力、運(yùn)營能力、組織能力都放在一起時，真正難的從來不是有沒有，而是：

它們之間是否在同一個方向上發(fā)力；

是否在關(guān)鍵時刻，能形成合力而不是內(nèi)耗。

這意味著，管理層在思考企業(yè)成長時，需要從一開始就有一種系統(tǒng)觀：

在引入外部資本時，如何保護(hù)和延續(xù)原有的創(chuàng)業(yè)精神？

在強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營時，如何保留必要的創(chuàng)新空間和彈性？

在推動多品牌、多業(yè)態(tài)布局時，如何避免組織被復(fù)雜度反噬？

換句話說，真正重要的不只是做對很多事，而是讓很多對的事互相成就。這其實就是協(xié)同演化的現(xiàn)實版本：在變與不變之間，找到那條既能守住底線，又能迭代升級的細(xì)線。

04

成長是一場關(guān)于

“底層邏輯”的長期修行

回頭看這幾年對酒店集團(tuán)成長的研究與實務(wù)觀察，我越來越確信，一家酒店集團(tuán)能走多遠(yuǎn)，取決于它能否在時間中，持續(xù)維護(hù)迭代自己的底層成長邏輯。這套邏輯，絕不僅是產(chǎn)品、運(yùn)營、組織等顯性能力的堆疊，而是以創(chuàng)業(yè)精神為火種，以動態(tài)能力為路徑，在不斷的試錯、選擇與重構(gòu)中，形成的一整套自洽的、可以穿越周期的能力系統(tǒng)。

如果這篇文章能帶來一點啟發(fā)，我最希望你在思考自己所在的酒店集團(tuán)時，不僅問：我們現(xiàn)在有什么能力？也能再多問一句：我們的創(chuàng)業(yè)精神，還在驅(qū)動這些能力繼續(xù)演化嗎？只有當(dāng)這兩者都能得到肯定的回答，一家酒店集團(tuán)，才真正有機(jī)會把今天的成功，變成明天仍然有效的起點。