就在所有人都覺得該收手的時(shí)候，兩個(gè)日本巨頭，三菱和索尼，突然在中國市場砸下了重注。畢竟這兩年，不少人都看著日系品牌在華收縮的消息，三菱汽車退出中國整車市場，索尼手機(jī)也早早撤離。還有佳能關(guān)廠、夏普收縮業(yè)務(wù)，難免讓人覺得日企是不是要集體淡出中國了，但沒人想到，三菱和索尼會(huì)反其道而行之，而且一出手就是不留退路的架勢。
這些投資動(dòng)向背后，彈出的已經(jīng)不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的調(diào)子了，而是圍繞技術(shù)、數(shù)字化、智能制造等未來產(chǎn)業(yè)展開的“二次創(chuàng)業(yè)”。
別誤會(huì)，停掉整車生產(chǎn)不代表三菱放棄中國市場，相反，它把資源騰出來打智能戰(zhàn)了。
三菱電機(jī)在蘇州投了一家做工業(yè)智能平臺(tái)的科技公司，名字叫“達(dá)智匯科技”，目標(biāo)就是要服務(wù)中國制造向數(shù)字化、智能化升級(jí)提供解決方案。
三菱電機(jī)早就看上中國“智能制造2025”的升級(jí)計(jì)劃，中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型動(dòng)靜越來越大，一家家工廠開始上AI、搞數(shù)字孿生。
三菱正是看準(zhǔn)這個(gè)風(fēng)口，拿出自己在自動(dòng)化、工業(yè)精密設(shè)備上的老本行資源，轉(zhuǎn)行搞“賦能”，從賣設(shè)備變成賣“解決方案”。
據(jù)日媒報(bào)道，三菱這波動(dòng)作的關(guān)鍵一環(huán)還在于“采購轉(zhuǎn)向本地化”，目標(biāo)是未來60%的工業(yè)機(jī)器人零部件都靠中國供應(yīng)鏈解決。
不單是省成本，更是講究快速響應(yīng)、本地合作，這種玩法，已經(jīng)不是傳統(tǒng)日企靠本土大本營“遙控全亞洲”的模式了。
索尼這些年在中國市場的消費(fèi)電子日子確實(shí)不好過，但索尼不削價(jià)競爭，它另起爐灶。
2026年干脆做了個(gè)新動(dòng)作：把電視和音響業(yè)務(wù)打包出來，與TCL成立合資公司。
表面上看是“拆分”，實(shí)際上它把生產(chǎn)這塊完全交給TCL來做，索尼自己只負(fù)責(zé)品牌、技術(shù)授權(quán)和內(nèi)容生態(tài)。
這種“輕資產(chǎn)運(yùn)營”玩法，既保住了品質(zhì)和話語權(quán)，也不用親自投入制造環(huán)節(jié)里的刀光劍影。
合資公司落戶在廣東惠州，正是TCL大本營所在，這不光是找合作，也是貼近整個(gè)上下游的供應(yīng)鏈生態(tài)，對日本企業(yè)來說，這是適應(yīng)本土化、利用中國制造競爭力的一種務(wù)實(shí)路線。
更深層的，是索尼這家公司明白早就該“玩內(nèi)容了”，電視賣不動(dòng)，那我把PlayStation、音樂、影視等內(nèi)容拿出來賣行不行？用硬件打不出來的利潤，從生態(tài)服務(wù)里找回來。
2026年以來，媒體上關(guān)于“日資回暖”的報(bào)道越來越多，可細(xì)看就會(huì)發(fā)現(xiàn)另一個(gè)趨勢：不是都回來，而是選擇性地回。
根據(jù)中國商務(wù)部發(fā)布的數(shù)據(jù)，2025年日本對華直接投資同比增長超過50%，但這些錢大都流向了新能源、醫(yī)療健康、工業(yè)AI這一類高增長領(lǐng)域，早就不是什么“純粹制造型”投資了。
長三角、珠三角再次成了日本企業(yè)追捧的熱土，三菱電機(jī)在蘇州設(shè)立研發(fā)中心，索尼合資企業(yè)落地惠州，不是巧合，是對著中國產(chǎn)業(yè)集群的精算布局。
它們不追風(fēng)口項(xiàng)目，而是追根扎到產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值高的位置。
現(xiàn)在的日企不再是“全域平推”，而是選擇性地深耕，什么賺錢、什么可控、什么能合作，它們就挑什么投資，再不搞那種漫無邊際的“市場占領(lǐng)式”擴(kuò)張。
背后的邏輯其實(shí)很清楚。
中國市場的標(biāo)配已經(jīng)不再是“勞動(dòng)力成本低”，而是“技術(shù)需求高”，人口紅利減弱后，大量制造企業(yè)開始尋求自動(dòng)化、無人化解決方案，這給了像三菱電機(jī)這樣的工業(yè)技術(shù)型企業(yè)一個(gè)黃金窗口。
本地品牌競爭壓力越來越大，在手機(jī)、家電、新能源等領(lǐng)域，中國品牌快速搶占市場份額，讓很多外國公司意識(shí)到：打正面戰(zhàn)不好打，只有換策略、做差異化，才可能在中國市場活下來。
再加上全球供應(yīng)鏈的不確定性，很多日本企業(yè)的思路也變了：既然不能再依賴全球物流系統(tǒng)，不如干脆在本地生產(chǎn)，在本地賣。
不僅更穩(wěn)定，還接近用戶端、響應(yīng)更快，特別是在中國這樣一個(gè)需求活躍市場，打“快速反應(yīng)”牌更實(shí)用。
還有一點(diǎn)不能忽略：地緣政治的現(xiàn)實(shí)壓力。
不管是特朗普政府在繼續(xù)掙扎推進(jìn)“脫鉤”戰(zhàn)略，還是美日在加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈“盟友圈”，中國始終是一個(gè)繞不開的市場。
對日本企業(yè)來說，在這一背景下“加碼中國”，雖然難度大，但更像是一種戰(zhàn)略冒險(xiǎn)，也是一種必要選擇。
從蘇州到惠州，從AI到電視，從工廠撤出到產(chǎn)業(yè)合資，這些日本大廠的操作看起來雜，其實(shí)指向一致：不要用老眼光看“撤退”這回事。
三菱電機(jī)靠自動(dòng)化打進(jìn)中國制造升級(jí)鏈條，通過技術(shù)授權(quán)和本地伙伴深耕服務(wù)場景，它不是在賣工具，而是在輸出方法論。
索尼通過和TCL合作，把電視做成生態(tài)入口，然后反哺自己的游戲和內(nèi)容板塊，硬件當(dāng)跳板，生態(tài)是底盤。
對中國來說，日企技術(shù)進(jìn)來、管理進(jìn)來，能快速帶動(dòng)本地產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)加速、人才流動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)對接，只要競爭機(jī)制開放透明，合作是互利共贏。
三菱和索尼的這輪發(fā)力，不只是兩個(gè)大廠的個(gè)別行動(dòng)，而是日本企業(yè)應(yīng)對時(shí)代變化，做出的深度調(diào)整。
全球分工悄然改寫、地緣博弈持續(xù)上演時(shí)，“撤退”和“進(jìn)軍”早已不是非黑即白的問題，更像是“合則用、不合則棄”的市場化博弈。
信源：三菱電機(jī)官網(wǎng)——三菱電機(jī)加碼工業(yè)AI賽道，投資達(dá)智匯科技