谷歌的人文導(dǎo)向背后，有濃濃的科學(xué)精神。這是這次我重讀此書時(shí)，在技術(shù)層面很觸動(dòng)我的地方。尤其對(duì)于許多已經(jīng)人在職場(chǎng)的朋友來(lái)說(shuō)，你會(huì)有更多感同身受的體驗(yàn)，或者說(shuō)代入感。比如招聘，谷歌意識(shí)到，許多時(shí)候，面試官在最初的10秒鐘已經(jīng)建立起對(duì)候選人的印象，余下的時(shí)間不過(guò)是在驗(yàn)證他的最初印象。你可以聯(lián)想一下，我們目前有許多經(jīng)營(yíng)著短視頻的面試?yán)蠋?，教你的就是如何在?0秒拿下面試官。

但谷歌考慮的是，這樣對(duì)候選人公平嗎？實(shí)際上，根據(jù)頭10秒鐘的印象做出預(yù)測(cè)是沒(méi)有任何意義的。所以，拉斯洛經(jīng)過(guò)研究后得出，哪種方式能夠更好地預(yù)測(cè)某人在工作中的實(shí)際表現(xiàn)呢？排名最高的是樣例測(cè)試，也就面試者以具體的業(yè)務(wù)案例為考題，考察面試者的應(yīng)對(duì)情況。預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性是29%。其次是一般認(rèn)知能力測(cè)試，26%。也就是不考察專業(yè)知識(shí)的熟練度，而是聚焦于大腦的基礎(chǔ)認(rèn)知功能，比如邏輯推演能力，對(duì)數(shù)字的敏感度等等。哪種工具更好呢？就是結(jié)構(gòu)化測(cè)試。也就是預(yù)先設(shè)計(jì)好每個(gè)崗位面試的流程、內(nèi)容和統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因此谷歌形成自己的方法論，就是結(jié)合行為和情境結(jié)構(gòu)化測(cè)試，評(píng)估候選人的認(rèn)知能力、盡責(zé)性和領(lǐng)導(dǎo)力。

曾有一度，候選人為了拿到谷歌的offer，要經(jīng)歷恐怖的25次面試，經(jīng)歷重重難關(guān)。但招聘團(tuán)隊(duì)的一名博士分析員經(jīng)過(guò)研究得出，通過(guò)4次面試就可以有86%的自信確定是否聘用某個(gè)人，4次面試之后的每一次面試僅能提高1%的效用。因此，無(wú)需再讓應(yīng)聘者飽受煎熬，也能給谷歌的同事省出時(shí)間，因此推行了“四次準(zhǔn)則”。僅此一項(xiàng)改變，就將面試的中位數(shù)時(shí)間從以前的90到180天降低到現(xiàn)在的47天，為內(nèi)部節(jié)省了數(shù)以十萬(wàn)小時(shí)計(jì)的時(shí)間。拉斯洛和他的人力團(tuán)隊(duì)特別重視“以科學(xué)為依據(jù)”，重視實(shí)證，重視結(jié)果反饋，總結(jié)其中的規(guī)律，谷歌人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的工作原則就包括：利用數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)和塑造未來(lái)，不遺余力地提高生產(chǎn)力。

但這么做不意味著這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有創(chuàng)造力和人文關(guān)懷，比如，他們發(fā)現(xiàn)，讓潛在雇員的下屬參加面試，對(duì)招聘預(yù)測(cè)和未來(lái)的工作相處有意義得多。為什么不這么做呢？憑什么只能讓上級(jí)和平級(jí)參加面試，而未來(lái)真實(shí)的場(chǎng)景卻是跟團(tuán)隊(duì)一起工作。拉斯洛明確說(shuō)道，那些真正優(yōu)秀的應(yīng)聘者總是可以讓手下深受鼓舞、興奮異常?？?jī)效評(píng)價(jià)也是這樣，拉斯洛團(tuán)隊(duì)改變了之前精確到小數(shù)點(diǎn)的41級(jí)績(jī)效考評(píng)量表，而改為5級(jí)考評(píng)，即：需要改進(jìn)、持續(xù)達(dá)到期望值、超過(guò)期望值、大幅超過(guò)期望值，以及表現(xiàn)杰出。因?yàn)榻?jīng)過(guò)研究看來(lái)，實(shí)在難以證明，打分3.1和3.2之間到底有多大差別，但這卻會(huì)給員工帶來(lái)困擾，好像他的工作動(dòng)力就是從3.3提升到3.5。反倒不如改為更寬泛的考評(píng)，給同事們的績(jī)效打分松綁。換言之，與其追求“精確的謬誤”，不如擁抱“模糊的正確”，這同樣是一種科學(xué)精神。

在績(jī)效管理方面，拉斯洛團(tuán)隊(duì)還有一個(gè)了不起的做法，就是把績(jī)效評(píng)估和人員發(fā)展分成兩次獨(dú)立的談話。指的是什么意思呢？實(shí)際上，一個(gè)人真正的成長(zhǎng)來(lái)自內(nèi)在動(dòng)機(jī)，就是我想做這件事，我愛(ài)做這件事，我能把這件事持續(xù)做好，而且專業(yè)水平在提升。物質(zhì)性激勵(lì)的引入?yún)s容易篡改人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，原本他就想做這件事，后來(lái)變成為了錢去做，如果錢少了，就干脆不做了，完全忘了自己一開(kāi)始做事不是為了錢。因此，谷歌的做法是把績(jī)效評(píng)估談話，也就是獎(jiǎng)金分配談話，把這個(gè)談話與員工發(fā)展談話分開(kāi)，而不是混為一談去扼殺學(xué)習(xí)的動(dòng)力。就這件事而言，無(wú)論公司規(guī)模多大或多小，都有其適用性。

所以，你發(fā)現(xiàn)了嗎？谷歌人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的種種做法實(shí)際上都在指向去打造一個(gè)更完美的組織，更具有正向生長(zhǎng)力量的組織，讓同事們可以在這里安心地工作和生活。其實(shí)建設(shè)組織的思維就是“求之于勢(shì)，不責(zé)于人”。關(guān)鍵是整個(gè)環(huán)境對(duì)不對(duì)，土壤對(duì)不對(duì)，而不是依靠一兩個(gè)能力超凡之人，更不是依靠人治，那樣會(huì)讓下屬淪為某個(gè)上級(jí)的附庸，整個(gè)組織的味道就全變了。所以，拉斯洛特別提到，在谷歌，我們可以剝奪管理者對(duì)員工的控制權(quán)，在以下方面，管理者都不能單方面做出決定。包括：雇傭誰(shuí)，解雇誰(shuí)，如何評(píng)估一個(gè)人的表現(xiàn)，給某個(gè)人加薪多少，給多少分紅或分配多少股權(quán)，選誰(shuí)來(lái)拿最佳管理獎(jiǎng)，給誰(shuí)升職，代碼何時(shí)才算合格，可以納入公司的軟件代碼庫(kù)中，一種產(chǎn)品的最終設(shè)計(jì)以及何時(shí)投放市場(chǎng)。這些決定都需要由一組同事、一個(gè)委員會(huì)或特別任命的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)做出。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這也是科學(xué)精神與人文導(dǎo)向的一種具體表現(xiàn)。它在第一步的假設(shè)就是每個(gè)人的認(rèn)知都可能是有局限的，每個(gè)人的意見(jiàn)都可能是偏見(jiàn)，每個(gè)人都不完美，但是我們?cè)谝黄?，可以打造一個(gè)盡量完美的組織。這種態(tài)度是非常審慎的，而不是居高臨下的。就像谷歌的前CEO埃里克·施密特所說(shuō)的，“谷歌的管理者服務(wù)于團(tuán)隊(duì)”，谷歌盡量采用一種不干預(yù)的領(lǐng)導(dǎo)方式，管理者的關(guān)注重點(diǎn)不是懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)，而是清除路障，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)。所以這是我想說(shuō)的第二點(diǎn)，就是致力于打造一個(gè)了不起的組織體系，求之于勢(shì)，不責(zé)于人。