從區(qū)域逆襲到全球進擊，東鵬破局靠什么？

最近，東鵬飲料成功在香港聯(lián)交所主板掛牌，成為中國功能飲料行業(yè)首家完成“A+H”雙資本市場布局的企業(yè)。自2021年作為“功能飲料第一股”登陸A股后，此次港股上市募集資金凈額逾百億港元，創(chuàng)下港股軟飲板塊IPO規(guī)模的紀錄。

東鵬飲料集團董事長、總裁林木勤與韓紅共同敲響上市金鑼

喧囂的上市鑼聲背后，此次跨越更重要的意義在于為企業(yè)接下來的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型注入了充沛資本。東鵬亟待向市場證明，其過往的高速成長，是真正鍛造出了一套可長期持續(xù)、且能向新市場復(fù)制的系統(tǒng)化能力。

據(jù)招股書顯示，東鵬飲料2025年前三季度營收168.44億元，歸母凈利潤37.61億元。預(yù)計2025年全年營收將突破207.6億元，凈利潤在43.4億至45.9億元之間。

這意味著，它只用三年時間，就從2022年的85億營收狂奔至200億陣營，年復(fù)合增長率高達約34.5%。這個速度，在全球上市軟飲企業(yè)中都非常醒目。

這份成績單的背后，是兩條日益清晰的增長曲線在共同驅(qū)動。

第一條，是基本盤“東鵬特飲”的穩(wěn)健上行。2025年前三季度，這個超級大單品收入達125.63億元，依然是公司營收的壓艙石。

據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，按銷量計算，東鵬特飲自2021年首次超越紅牛后，已連續(xù)四年位居中國能量飲料市場銷量第一，完成了從挑戰(zhàn)者到領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換。

然而，單一依賴的風(fēng)險誰都懂。于是，第二條曲線“東鵬補水啦”的爆發(fā)，就顯得尤為重要。這款2023年上市的電解質(zhì)水，在2025年前三季度狂攬28.47億元收入，同比暴漲134.8%，營收占比從2024年的不到10%快速拉升至約17%。

東鵬產(chǎn)品矩陣的擴展遠不止于此。

我們了解到，東鵬飲料的“1+6”多品類戰(zhàn)略正在持續(xù)落地?！肮琛毕盗幸浴罢婀?現(xiàn)泡茶底”的差異化定位，結(jié)合1L大瓶裝的親民定價，快速切入家庭消費場景?！皷|鵬大咖”即飲咖啡則推出低糖的“生椰拿鐵”，瞄準職場提神需求。此外，還有切入餐飲渠道的“海島椰”椰奶等。

東鵬飲料產(chǎn)品矩陣

這些產(chǎn)品均帶有明確的“場景身份證”進入市場。東鵬管理層在2025年中期報告中亦指出，公司正圍繞不同品類，制定適配的場景化推廣策略，積極開拓餐飲、戶外及辦公等新渠道。

在「零售商業(yè)評論」看來，東鵬飲料通過構(gòu)建與具體生活場景深度綁定的產(chǎn)品矩陣，不僅能精耕存量市場的細分需求，更能開辟全新的增量市場。

如果說亮眼的財報是冰山浮出水面的部分，那么潛藏于下的、由渠道網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化體系與供應(yīng)鏈協(xié)同構(gòu)成的整體，才是東鵬最堅固且難以被模仿的競爭壁壘。

在中國飲料行業(yè)，“渠道為王”的法則未曾改變，但“為王”的內(nèi)涵正經(jīng)歷深刻演變。東鵬用二十余年時間，構(gòu)建了一張立體化渠道網(wǎng)絡(luò)。

截至2025年9月底，東鵬擁有超過3200家經(jīng)銷商，其產(chǎn)品覆蓋全國近100%地級市，觸達超過430萬個終端網(wǎng)點，從小賣部到大型商超，無處不在。

東鵬飲料深諳“冰凍化是最好的陳列”這一行業(yè)鐵律，累計投放了超過50萬臺品牌專屬冰柜。在終端，這些冰柜遠非簡單的冷藏設(shè)備，它們是品牌獨占的廣告位、攔截競品的銷售堡壘，也是刺激即時消費的關(guān)鍵觸點。

當(dāng)消費者打開冰柜門，被一片鮮明的“東鵬黃”所包圍時，品牌的被選擇概率便大幅提升。這一“冰凍化”戰(zhàn)略與其日益豐富的產(chǎn)品矩陣形成了高效協(xié)同——當(dāng)東鵬特飲、補水啦、果之茶共處一柜時，單個冰柜便升級為品牌的微型體驗中心，實現(xiàn)流量共享與交叉銷售。

然而，渠道的智慧在于靈活。在廣東這類成熟市場，東鵬采用“渠道精耕”模式，配備大量業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商、終端共同維護市場；而在華北等新興市場，則采用“大流通”模式，借助實力雄厚的大經(jīng)銷商快速打開局面。這種差異化策略效果顯著：2025年上半年，華北區(qū)域銷售收入同比增長高達73.03%，成為增速最快的市場。

讓這張網(wǎng)絡(luò)“活”起來的，是貫穿全鏈路的數(shù)字化神經(jīng)。

管理如此龐大的物理網(wǎng)絡(luò)本身是一項巨大挑戰(zhàn)。東鵬的解決之道，是為其注入數(shù)字化的“神經(jīng)中樞”。早在2015年，東鵬便前瞻性地推行“一物一碼”，并隨后升級為“五碼合一”系統(tǒng)，為每瓶飲料、每箱產(chǎn)品賦予了獨一無二的數(shù)字身份證。

這套系統(tǒng)帶來了革命性改變，它如同精密的追蹤器，使產(chǎn)品從生產(chǎn)線到消費者手中的全流程變得完全透明。此舉不僅基本根治了快消行業(yè)頑疾——竄貨問題，極大提升了管理效率，更重要的是讓營銷資源得以精準投放。

無論是面向消費者的“一元樂享”活動，還是激勵終端店的“箱碼紅包”，都能基于真實的實時動銷數(shù)據(jù)靈活投放，將市場費用從可能被損耗的“糊涂賬”，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用袖N售目標的制導(dǎo)導(dǎo)彈。

可以說，與許多仍停留在簡易訂貨平臺階段的競爭對手相比，東鵬在渠道數(shù)字化精細度上已建立起顯著差距。

而渠道的最終目的，是創(chuàng)造“即時即地”的需求響應(yīng)。東鵬在這方面展現(xiàn)了出色的場景切割與滲透能力。

在電競場景，東鵬特飲連續(xù)多年贊助KPL王者榮耀職業(yè)聯(lián)賽，2025年又與PEL和平精英職業(yè)聯(lián)賽達成合作。通過“年輕就要醒著拼”的品牌主張，東鵬成功將功能飲料的提神屬性與電競文化深度綁定，俘獲了年輕消費群體。

運動場景的切割則更加精細。東鵬特飲冠名F4方程式中國錦標賽，突出速度與激情；而“補水啦”則聚焦運動補水，贊助斯巴達勇士賽、萊美盛典等國際體能賽事，并成為蘇迪曼杯羽毛球賽的官方電解質(zhì)飲料。

不僅如此，校園、春節(jié)娛樂等碎片化場景也被一一捕捉。通過與青少年籃球賽合作，或是在春節(jié)期間聯(lián)手熱門棋牌游戲推出線上活動，東鵬成功將產(chǎn)品融入消費者娛樂、社交的具體情境中。

這種多維滲透的本質(zhì)，是將產(chǎn)品功能與特定的生活時刻強關(guān)聯(lián)，讓品牌在特定場景下成為條件反射般的首選。當(dāng)年輕人熬夜電競時想到東鵬特飲，運動補水時想到東鵬補水啦，品牌的護城河便在消費者心智中悄然筑起。

最終，支撐這張龐大而敏捷的渠道網(wǎng)絡(luò)高效運轉(zhuǎn)的，是同樣強大的供應(yīng)鏈協(xié)同能力。

為了支撐前端網(wǎng)絡(luò)的迅猛擴張并保障產(chǎn)品新鮮度與供應(yīng)效率，東鵬在全國布局了14個生產(chǎn)基地（其中10個已投產(chǎn)），構(gòu)筑了一張深度“本土化”的產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)。

這種網(wǎng)格化、區(qū)域化的產(chǎn)能布局，極大地縮短了物流半徑，降低了運輸成本，提升了新鮮度與響應(yīng)速度。供應(yīng)鏈與渠道網(wǎng)絡(luò)的高度協(xié)同，使得東鵬能夠?qū)崿F(xiàn)“以銷定產(chǎn)”的柔性供應(yīng)，確保無論是成熟市場的持續(xù)深耕，還是新興市場的爆發(fā)式增長，都能得到穩(wěn)定、及時的產(chǎn)品輸送，這種響應(yīng)速度是單一中心化產(chǎn)能布局模式難以比擬的。

從毛細血管般的終端冰柜，到貫通數(shù)據(jù)的數(shù)字神經(jīng)，再到深入生活的場景觸達，最后回歸于高效協(xié)同的供應(yīng)鏈骨骼，東鵬飲料的渠道生態(tài)，已經(jīng)形成一套環(huán)環(huán)相扣、深度融合構(gòu)成的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)。它厚重、復(fù)雜，且高度依賴于長期投入和系統(tǒng)協(xié)同，這也正是其最難被競爭對手在短期內(nèi)模仿或超越的關(guān)鍵所在。

此次港股上市募資的近100億港元，約有20%明確用于海外市場。這標志著東鵬的戰(zhàn)略重心，正從“在中國爭份額”升維至“在全球找增量”。它的首站，毫無意外地選在了東南亞。

我們觀察到，東鵬的出海并非簡單的貿(mào)易出口，而是有步驟、分層次地嘗試復(fù)制其在中國驗證成功的模式。第一步是產(chǎn)品試水，目前其產(chǎn)品已進入全球超30個國家和地區(qū)。第二步是市場精耕，在越南、馬來西亞等重點國家設(shè)立子公司，組建本土化團隊進行深度運營。第三步，也是最具雄心的步驟，是在核心市場推動本土化生產(chǎn)。2026年初與印尼三林集團簽署合資建廠協(xié)議，便是標志性事件。這意味著東鵬的出海正從“中國制造出口”轉(zhuǎn)向“本地化運營”，試圖將其核心的供應(yīng)鏈能力進行跨境移植。但若想成功闖入海外主流銷售渠道與消費者心智，則需要持續(xù)且巨額的品牌投入，以及漫長的市場培育周期。

面向未來，東鵬飲料的挑戰(zhàn)與機遇同樣清晰。在國內(nèi)市場，任務(wù)是不斷挖掘渠道下沉與場景深化的點滴增量，并培育出更多像“補水啦”這樣的成功品類。在海外市場，則需驗證其獨特的渠道與品牌方法論，能否在不同文化土壤中生根發(fā)芽，完成從“國民品牌”到“全球玩家”的艱難跨越。

可以肯定的是，飲料行業(yè)的競爭已進入一個全新維度。勝負取決于誰的網(wǎng)絡(luò)更靈敏、更高效，更能與消費者下一時刻的需求同頻。