作者：小羊

來源：TopKlout克勞銳（ID：TopKlout）

封面圖來源：攝圖網(wǎng)

一年前的2月，京東高調(diào)宣布進軍外賣市場，一場席卷全行業(yè)的補貼大戰(zhàn)正式打響。隨著京東承諾“給騎手繳納五險一金”同時，整個外賣行業(yè)炸了鍋。

那段時間，打開手機就是各種紅包雨、滿減券，0元奶茶和1塊錢的午飯，羊毛薅到手軟。大家的朋友圈里到處是炫耀截圖，今天又白嫖了一杯咖啡，閃購送了18元神券。

圖片來源：小紅書

如今一年過去，市場格局已經(jīng)重新洗牌。

據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院9月底發(fā)布的《中國餐飲品牌力白皮書2025》顯示：按照日訂單量數(shù)據(jù)維度來看，2025年三季度，美團外賣的市場份額占比為46.9%，阿里巴巴通過餓了么與淘寶閃購的資源整合，訂單量快速增長，市場份額達到42.8%；京東外賣在三季度保持了10%左右的市場訂單量。

而摩根大通11月發(fā)布的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，美團外賣的市場份額為50%，阿里系（餓了么+淘寶閃購）占42%，京東外賣占8%。

盡管不同機構(gòu)的數(shù)據(jù)略有差異，但兩組數(shù)據(jù)都清晰地反映出，目前的外賣市場已非美團一家獨大，而是形成三分天下的態(tài)勢。

三巨頭在2025年二、三季度累計投入超過800億，這筆錢到底燒出了什么？當補貼退潮，用戶、商家、騎手和平臺，究竟誰才是這場戰(zhàn)爭真正的買單人？跟隨「克勞銳」的視角，一起來看看。

1

瘋狂開局，

800億怎么燒掉的

故事當然要從高調(diào)的入場說起。去年2月京東外賣正式上線之后，主打一個品質(zhì)路線。

給騎手繳納五險一金、整治幽靈外賣、推出七鮮小廚。更狠的還在后面，京東開始瘋狂發(fā)券。

滿30減15，新用戶首單直接免費。社交媒體上到處都是薅羊毛攻略，甚至劉強東親自下場送外賣，當晚請40多位騎手吃火鍋登上熱搜，發(fā)出最大聲量。用戶們的狂歡正式開始。

圖片來源：抖音截圖

作為外賣市場的老大哥美團，也開始用最直接的一波操作來應對。滿減力度直接拉滿，18元神券天天發(fā)，配送費全免。打開美團App，“0元外賣”紅包即自動到賬，主打一個無門檻的即時刺激。

美團龐大的用戶基數(shù)和成熟的配送網(wǎng)絡，持續(xù)鞏固著高頻消費場景的霸主地位。美團的邏輯很簡單：我可以讓利，但絕不能讓你搶走我的用戶。

跟著瘋狂的是用戶們。那段時間，點外賣幾乎不用花錢，各種優(yōu)惠券疊加下來，甚至能倒賺。

就在大家以為餓了么要涼涼的時候，淘寶閃購出現(xiàn)，進一步入局。

2025年上半年，阿里完成了淘寶閃購與餓了么的整合，把即時零售升級為一級入口。9月向天貓品牌商開放入駐，聯(lián)動盒馬、大潤發(fā)、天貓超市拓展全品類；10月菜鳥供應鏈加入?yún)f(xié)同，建立了一個閉環(huán)的生態(tài)。

阿里的打法和京東、美團都不一樣。它不只是發(fā)券補貼，而是把整個生態(tài)都調(diào)動起來：淘寶的流量、天貓的品牌、盒馬的供應鏈、菜鳥的配送……

公開數(shù)據(jù)顯示，閃購帶動淘寶DAU增長20%，8月份周平均日訂單達到8000萬單，日均活躍騎手數(shù)達到200萬。并且流量上漲帶來了傭金和廣告收入增長，形成了生態(tài)協(xié)同效應。

不得不說三巨頭的混戰(zhàn)打的越激烈，用戶就越高興。外賣大戰(zhàn)期間，大多數(shù)用戶頻繁切換各個平臺比價下單，哪家便宜用哪家。

2

增量不增收，

誰在為低價買單

表面上看，訂單量暴漲，三家都在瘋狂燒錢，但仔細看財報會發(fā)現(xiàn)，這筆投入在各家的體量中，承壓能力完全不同。

美團的投入最直接。財報顯示，2025年三季度美團核心本地商業(yè)（含外賣/閃購）經(jīng)營虧損141億元，銷售及營銷開支暴漲至343億元。這錢主要花在了用戶補貼、配送費減免和新人拉新上。

但美團并未陷入“全面價格戰(zhàn)”的泥潭，相反，公司明確采取了守高棄低，以質(zhì)換量的戰(zhàn)略取舍。

在財報電話會上，美團CEO王興強調(diào)：“我們堅決反對低質(zhì)低價的內(nèi)卷式競爭，但會投入必要資源捍衛(wèi)核心市場地位。”這一表態(tài)背后，是美團對用戶結(jié)構(gòu)的深度洞察，也意味著美團正在主動放棄對“羊毛黨”的爭奪，轉(zhuǎn)而聚焦高凈值、高粘性用戶，并通過履約效率、供給質(zhì)量與AI工具構(gòu)建差異化壁壘。

中信證券評論道：“美團的虧損是主動選擇的結(jié)果，而非被動潰敗。它用短期利潤換取時間窗口，在守住高價值陣地的同時，加速向即時零售和全球化第二曲線遷移。”

別人在燒錢搶流量，美團在燒錢筑壁壘。雖然Q3巨虧141億令人咋舌，但這筆投入并非無的放矢，而是圍繞“用戶質(zhì)量、履約效率、生態(tài)協(xié)同”三大支柱展開的戰(zhàn)略性防守與進攻。

只要高價值用戶心智不被瓦解，美團的護城河就依然堅固，只是形式變了，從“誰訂單多”轉(zhuǎn)向“誰賺得值”。

阿里的投入最大。2026財年第二財季財報顯示，截至2025年9月30日止三個月，阿里即時零售業(yè)務收入為229.06億元，同比增長60%，但銷售費用同比增加340億元。

單看這個數(shù)字確實嚇人，但放在阿里整體營收2478億元的體量中，即時零售的壓力并沒有想象中那么大。

因為阿里打的是生態(tài)協(xié)同牌。閃購帶動淘寶DAU增長20%，流量上漲帶來了傭金和廣告收入增長，同時減少了淘寶本身的市場費用投入。約3500個天貓品牌將其線下門店接入即時零售業(yè)務，生態(tài)聯(lián)動的價值，遠不是單純的訂單量能衡量的。

京東最早入局，似乎也是最早退出戰(zhàn)場。

2025年三季度，京東新業(yè)務（含外賣、七鮮等）收入156億元，經(jīng)營虧損157億元。雖然成功切入市場，但問題也很明顯：京東7億用戶中只有12%在使用外賣服務，獨立App觸達率不足5%。因此京東明顯開始收斂，營銷開支開始減少。

當平臺用百億補貼換增長時，賬面雖然虧損卻是可控的戰(zhàn)略成本。然而對商家而言，這輪外賣大戰(zhàn)帶來的是利潤擠壓和生存壓力，雖然訂單多了，收入?yún)s少了，日子并不好過。

復旦大學經(jīng)濟學院的研究報告《“賺了流量，賠了利潤”——補貼大戰(zhàn)如何累及餐飲商戶？》數(shù)據(jù)顯示，63%的商家出現(xiàn)增量不增收，實收金額平均下降4%，總利潤降幅達8.9%，28%被迫關(guān)店。

最明顯的就是茶飲品牌。瑞幸營收大漲但配送費占比飆升至35%；霸王茶姬凈利潤暴跌47%；中小茶飲店被迫承擔高額補貼，出現(xiàn)賣一杯虧一杯的困境。參加活動不賺錢，不參加又沒流量。平臺把商家當沖單工具，到頭來大家都沒真正受益。

圖片來源：抖音截圖

騎手也沒撈著好。大戰(zhàn)初期平臺為了吸引新人，確實提高了單價，很多騎手收入水漲船高。但隨著補貼收縮，訂單量減少，騎手數(shù)量卻猛增，競爭瞬間白熱化，這導致了他們的收入變得不穩(wěn)定了。

很多騎手吐槽，感覺自己就是平臺燒錢大戰(zhàn)的工具人，熱鬧過后，一地雞毛。

3

官方喊停，巨頭們醒悟

隨著監(jiān)管政策的收緊，市場監(jiān)管總局早在7月就要求破除內(nèi)卷式競爭，整個行業(yè)最終回歸理性。當外賣大戰(zhàn)進入到第四季度，三家巨頭不約而同地釋放出戰(zhàn)略調(diào)整信號，但方向各不相同。

對美團而言，外賣網(wǎng)絡早已超越送餐工具的角色，美團在強化全品類即時零售能力。10月全面押注“品牌官方閃電倉”，關(guān)停美團優(yōu)選等低效業(yè)務，集中火力打造小象超市與全品類即時履約體系。

美團將日均數(shù)千萬單的配送能力，轉(zhuǎn)化為覆蓋3C、美妝、藥品、生鮮的“萬物即得”基礎(chǔ)設施。而王興在財報會上那句“不參與價格戰(zhàn)”，并不是退縮，而是釋放了一個信號：外賣不再只是餐飲配送，而是要成為萬物即時達的入口。

阿里的打法則更具系統(tǒng)性。淘寶閃購與餓了么的整合，其實是把即時零售變成淘寶生態(tài)的一部分。用戶在淘寶上不僅能買到明天送達的商品，也能下單30分鐘送達的外賣、生鮮、日用品。

阿里正在用其十年積累的線下零售資產(chǎn)，編織一張“線上下單、線下即取”的混合消費網(wǎng)絡。這已不是簡單的O2O，而是一場以即時需求為引線，引爆全域零售協(xié)同的生態(tài)實驗。

京東則選擇了一條更克制卻有著差異化的路徑。

獨立外賣App更多的是戰(zhàn)略宣告，真正的重心落在“高確定性服務”上：七鮮小廚聚焦健康品質(zhì)餐食，京東買藥秒送覆蓋百城，依托自建物流與醫(yī)藥供應鏈，在高客單、高信任、高復購的細分場景中深耕。

可見京東的邏輯是不做流量的搬運工，做價值的交付者。在巨頭混戰(zhàn)中，京東放棄了規(guī)模，在“品質(zhì)即時服務”這一新賽道重新建立不可復制的供應鏈。

外賣行業(yè)的競爭，從來不是終點，而是通往更大生態(tài)版圖的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

過去，外賣平臺拼的是誰的補貼多、誰的配送快。現(xiàn)在，拼的是誰能把外賣變成更大生態(tài)的一部分。美團在強化本地生活服務閉環(huán)，阿里在打通電商與即時零售，京東在深耕供應鏈和品質(zhì)服務。

競爭邏輯的轉(zhuǎn)變，意味著外賣不再是獨立賽道，而是各家生態(tài)戰(zhàn)略的關(guān)鍵拼圖。

4

結(jié)語

一年后，這場外賣大戰(zhàn)也沒有絕對的輸贏。

當補貼退潮，外賣行業(yè)的下半場，拼的不再是誰更敢燒錢，而是誰能在履約效率、供應鏈整合和用戶體驗上建立真正的壁壘。

你認為未來外賣市場會走向何方？

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