關(guān)注這個號比較久的朋友都知道，雖然這個號是在說品牌的事，但我比較少寫專業(yè)圈子里那些廣告、創(chuàng)意、傳播、定位、內(nèi)容相關(guān)的“行活兒”的事。

原因是啥？

我始終覺得，想做成一個品牌，這些“技術(shù)上的事”都不是“主要矛盾”，有才華做好這些事的員工和乙方團隊不難找。

這些年在做投資和咨詢的過程中，我發(fā)現(xiàn)真正影響品牌能否做成的有兩件事，一個是認知，一個是組織。

認知就不多解釋了，如果一個公司的管理者對品牌的認知閉塞地停留在“營銷”和“流量”的階段，它無論多努力，無論當下多“火”，最終都可能走了彎路，所以這些年我做很多事都是圍繞著“品牌認知”。

那為什么品牌成不成，是跟“組織”勾在一起的呢？

這篇文章我想和你說說做品牌和組織之間的“神秘關(guān)系”，以及將來做品牌，該如何重新理解“組織”。

我盡量寫短一點，撈干的說，你爭取看完轉(zhuǎn)發(fā)。

01

組織：腳手架、罐子還是子宮？

對做品牌來說，什么是組織？

我不想引用那些深奧的人力資源專業(yè)名詞來解釋這件事，我結(jié)合品牌人的處境，簡單的用第一性原理剖一下。

品牌人有兩種，一種是“事實品牌人”。不管TA的Title是啥，但是這個人始終在用品牌的邏輯辦事，用品牌先行、品牌引領(lǐng)的思維方式進行管理和落地，這個人其實就是事實上的品牌人。

比如：喬布斯、馬斯克、任正非、鐘睒睒……這些企業(yè)家雖然不是專業(yè)品牌經(jīng)理出身，但他們本質(zhì)上就是這個公司的品牌人。這樣的人在高位的話，這個組織就會被影響成一個品牌化的組織，“品牌腦袋坐在高位上”，那些偉大的品牌往往玩的是這樣的配置。

還有一些事實品牌人，專業(yè)品牌科班出身，真正懂品牌懂業(yè)務(wù)懂運營，即使不是公司的高管，擔任的只是品牌總監(jiān)品牌經(jīng)理，由于TA的存在和公司的認知進化，公司對品牌的理解就是真的“品牌”。

這個崗位在公司組織里的重要性和權(quán)責(zé)利都是很清晰的，TA可以直接對CEO甚至董事會匯報，也具備將品牌工作和業(yè)務(wù)工作打通的權(quán)力和能力，甚至可以一把抓，這些人本質(zhì)上也是在用自己的一己之力爭取話語權(quán)和塑造品牌化的組織。

還有一種品牌人，叫做“假品牌人”。雖然在這個組織里，TA的組織Title是個品牌經(jīng)理甚至品牌總監(jiān)，但事實上，TA并沒有在組織里承擔真正品牌崗位要做的事。

反而是像一個“宣傳助理”甚至“銷售助理”的角色，處理PR稿件、協(xié)助營銷銷售做海報、出文案，做策劃案……并沒有主動發(fā)起或者參與到前面的工作流程中去，對整個組織的品牌化沒有任何的管理甚至建議建言權(quán)，有的甚至一年下來也見不到老板幾面。這種品牌人，只是“披著品牌崗位頭銜”的傳播和助理崗。

為什么會有這樣不同的品牌人？

真要做“事實品牌人”的話，一定要更大的“權(quán)力”和“位置”嗎？

這背后反映的其實就是組織形態(tài)的不同。不同組織品牌人發(fā)揮的難點完全不同，所以塑造一個品牌才是很難的事。

我用三個簡單的比喻解釋你就明白了：

| 有的組織，就像個腳手架，它所有的部門和崗位設(shè)置，都是“攀登工具”。

下級對上級，都是托舉，上級對下級，都是管控。大家都是為了最上面的一個目標，每個人的發(fā)展，都是要朝著“往上爬”用力。

最上面是什么呢？是最高處的利益，是公司最大的經(jīng)營發(fā)展目標，是不可撼動的權(quán)威。

腳手架型的組織，好處是崗位邊界清晰、價值量化完整、上下級匯報關(guān)系明確。壞處是：唯上是從，官大一級壓死人。

這種組織里，但凡品牌部門的位置設(shè)計的低一些，品牌這件事，在最底層，就已經(jīng)被“絞殺”完畢了，根本沒有發(fā)展空間。

這種組織也很難把品牌部門設(shè)置的位置很高，因為他們要量化每個部門和每個崗位的“實用價值”，短期內(nèi)看不到效果的部門，往往生存壓力非常大，除非最上面的老大力排眾議，一定要把品牌部門護在自己身邊，成為“特別部門”。

但這種部門出來的人，一旦下到業(yè)務(wù)層，就會被理解成是手持尚方寶劍的“欽差”，被當作權(quán)力的替身捧著，失去了真實的合作性，只有極少數(shù)強人在和CEO的合作配合下真正殺出來一條品牌的路。

這種組織做品牌，不管有多大的宏偉志向，一落地就變形，高管們會以為內(nèi)部缺少專業(yè)人才，其實完全是因為這樣的組織結(jié)構(gòu)，這樣的結(jié)構(gòu)下做品牌，對品牌人駕馭組織的能力要求太高了。

品牌能力和組織駕馭能力雙高的人才，放眼全國，鳳毛麟角。這就是組織給品牌這件事設(shè)置的一個“超高難度”。

| 有的組織呢，就像個罐子，內(nèi)部很團結(jié)，組織之間協(xié)作的也很緊密。

大家之間也是彼此賦能協(xié)同的關(guān)系，層級和規(guī)則邊界并沒有那么清晰，永遠都是強調(diào)“一家人”、“合作聚力”，很多白牌企業(yè)、家族企業(yè)、早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都是這樣的組織模式。

這樣的組織，對于做品牌來說，有個缺陷，就是“只能存儲，不能創(chuàng)造”，做運營型、銷售型的工作沒問題，但一旦到了創(chuàng)造性的工作，比如創(chuàng)新研發(fā)、比如品牌，這類組織形態(tài)就有點無力了。

這類組織里的品牌人，很難說服組織“打開”，打開對外的協(xié)作邊界，打開和消費者之間的邊界。因此，在這類組織做品牌始終在“閉門造車”，扎實做經(jīng)營，然后扎實做營銷和品牌。

過去的傳播環(huán)境和輿論環(huán)境下還可以，大量投錢打廣告造品牌，上知名雜志電視臺做采訪造品牌，但在現(xiàn)在的環(huán)境下，這種組織做出來的品牌行為和內(nèi)容，都過于保守，過于審慎，過于僵化，概括一句話就是：玩不起來。

本質(zhì)上這種“罐子型”的組織還是一種“防御”的狀態(tài)，沒有創(chuàng)造一個“開放”和“嘗試”的發(fā)揮機會。

所以在這類企業(yè)里做的品牌人，看似有平臺有機會有預(yù)算，實際發(fā)揮的時候，是一種溫水煮青蛙的束手束腳。這種企業(yè)做品牌，沒有“自己的嫡系”打頭陣，下面的和外面的和尚很難念好經(jīng)。

| 還有一種組織，我把它比喻成子宮，它是一個活的“生命孵化器”。

看起來它跟罐子好像區(qū)別不大，但實際上它的外殼主要不是為了“防御”，而是“汲養(yǎng)”。

這類組織的整體活動和動作，不是為了權(quán)力，不是為了金錢，不是為了行業(yè)排名，都是為了孕育一個生命，這個生命從定義它、塑造它、維護它、養(yǎng)育它、傳播它，全程都是一脈相承的。

沒有上下級的壓制，沒有罐子一樣的防御，該分工時分工，該開放時開放。

這類型的組織天然就很適合做品牌，說白了，能進入到這樣的組織的品牌人，起手就抓了一把好牌。它們的組織形態(tài)是靈活的，品牌部門可以下沉也可以上行，沒有人覺得奇怪，也沒有人感到惶恐。

子宮型的組織狀態(tài)下，做品牌考驗的是專業(yè)度。這種組織常常通過不斷踩坑的方式來進化品牌的打造過程，不斷反饋不斷升級。這種組織狀態(tài)做品牌的關(guān)鍵是組建和找到專業(yè)度較強、能快速匹配的牛叉團隊。

這三大類型的組織，至少覆蓋了常見組織的90%以上，同樣是“做品牌”，甚至同樣的一批人去“做品牌”，在這樣三類組織里，效果都是完全不同的。

你可能會問：難道為了做品牌，要改掉整個組織的形態(tài)嗎？這哪能做到？

02

看透了所處的組織，才能“因地制宜”

提醒你看清組織，不是為了改掉或者離開組織。

事實上，組織慣性幾乎是一個公司最難撼動的慣性，除非下定了決心痛定思痛的變革，或者遭遇危機不得已的改頭換面，否則，改變組織，幾乎不可能。

看見和理解組織之后，我們能做的有什么？

1. 看清事實

身處在一個組織里做品牌，首先要站在組織外，看清楚這個組織的事實。這些事實，在內(nèi)部往往看不見。

不管組織里的各個部門用什么名字命名，不管大會小會上領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)了多少這個重要那個重要，對一個組織而言，影響它真正運行的，永遠都是水面下的真相和事實。

| 看清事實，首先看這個組織目前賴以生存的關(guān)鍵是什么。

看這一步是為了看到一個組織的不可撼動的底線。

有一家公司，老板提出來要變革企業(yè)文化，塑造企業(yè)品牌，認為企業(yè)缺少創(chuàng)新，缺少涌現(xiàn)創(chuàng)新的機制，缺少適應(yīng)未來AI 變革的文化準備，于是花了很大力氣來重塑企業(yè)文化和品牌，的確也投入了很多個人精力進去。

但從組織架構(gòu)上看，真正在這家公司掌握權(quán)力，有分配資源話語權(quán)的人就是銷售負責(zé)人，這個銷售負責(zé)人性格也很強勢，基本上公司其他部門，包括研發(fā)和產(chǎn)品在內(nèi)都是圍繞著銷售建立的一個服務(wù)矩陣。

再一細究，這是一家ToB科技企業(yè)，目前的業(yè)務(wù)就是要靠銷售資源、銷售渠道去獲取，銷售在這個公司的地位幾乎是“護城河”級的，掌握資源的銷售老大一直信仰的就是狼性和幫派文化。

所以不管怎么折騰，這家公司的文化始終還是在“銷售狼性文化”、“論功行賞文化”中徘徊。

在這樣的組織事實面前，一切品牌的“表面腔調(diào)”都是無用功。品牌部門，會淪為銷售的“助理部門”，按照銷售的意志去執(zhí)行相應(yīng)的傳播、物料、策劃就是品牌的實際定義。

這個組織，如果沒有強勢產(chǎn)品價值，即使設(shè)置了品牌增長官、GTM這樣的崗位，最終也會成為原有銷售體系里的“調(diào)研人員”甚至被踢出這個體系。

到時候，即使老板也會無可奈何的妥協(xié)接受，品牌就會成為最終的犧牲品。

| 看清事實，還要看匯報關(guān)系和權(quán)力設(shè)置。

真心想要“做品牌”的組織，品牌崗位的匯報必須是“一鍵通天”的，品牌崗位的負責(zé)人可以直接對話老板，并能在調(diào)動人手、參與業(yè)務(wù)、發(fā)表建議等方面擁有真實的“權(quán)力”，負有相應(yīng)的“責(zé)任”。

品牌崗位忌諱在組織里“埋”的很深。有些組織，設(shè)置品牌崗位之后，在匯報關(guān)系上層層加碼，品牌上面有所在事業(yè)部的總經(jīng)理，總經(jīng)理上面還有分管副總裁，分管副總裁有的只是為了組織絲滑而設(shè)置的一個代管，這位副總裁壓根不懂也不關(guān)心這個寄存在這里的業(yè)務(wù)，要么置之不理要么棄之如敝履。

這種情況下，品牌還要發(fā)揮GTM作用，還要發(fā)揮“一體化”主心骨作用，幾乎等于癡人說夢了。

| 虛線匯報也是一個很奇特的坑。總有組織喜歡用“虛線匯報”這種神奇的設(shè)置。這么多年，我就沒見過哪家公司的“虛線匯報”邏輯是真實成立的。所謂“虛線匯報”本質(zhì)上都是為了平衡關(guān)系，或者假意分配資源的說辭。

品牌的事，不是虛的，不需要虛線匯報給誰，更不需要哪些人虛線匯報給品牌。有這個權(quán)力就有，沒有就是沒有，要說清楚。有這個權(quán)力具體落下去是什么權(quán)力，影不影響別人的收入、升遷、獎懲，這些都無法影響到，只是有關(guān)注的權(quán)力，不叫權(quán)力。

我舉個例子，也是某個奶茶品牌內(nèi)真實發(fā)生的事情。一個門店因為品質(zhì)問題出了輿情，眼看事情要發(fā)酵起來了。

這個時候品牌部門有什么權(quán)限？我真實的看到了在這個品牌里，品牌部門的負責(zé)人是具有立刻叫停這個門店營業(yè)、罷免這個店長，并做出賠償承諾的權(quán)限的，然后品牌部門依照情況和規(guī)定再和相關(guān)的業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)通氣。也就是因為這樣的權(quán)限設(shè)置，所以他們的問題第一時間被處理的特別迅速。

聽起來很科幻吧？在有的組織里，這就是已經(jīng)實現(xiàn)的事實。

千萬別再拿什么虛線匯報、共享GTM、分管領(lǐng)導(dǎo)再來掩蓋企業(yè)對品牌根本不關(guān)心的事實了。

認清楚這個事實之后，才能認清楚品牌部門內(nèi)部組建團隊時的“架構(gòu)”、“崗位職能”和“分工”，離開公司大組織的事實單談品牌部門怎么建設(shè)，意義不大。

1. 用“微調(diào)節(jié)”推進解決問題

如果萬一，上面的事真的被說中了。

你已經(jīng)看到了組織方面的某些真相，知道短期內(nèi)很難摧枯拉朽快速推進怎么辦？

有些前輩的例子會給我們啟發(fā)。

1931年美國寶潔公司推出“品牌經(jīng)理制度”之前，年輕的尼爾·麥克爾羅伊面臨的也是個混亂無序，浪費冗余的組織。

當時寶潔旗下的“佳美肥皂”面臨銷量下滑，麥克爾羅伊從市場的角度反向推導(dǎo)，向公司提出了“品牌經(jīng)理”的構(gòu)想，讓每個品牌都有專門的負責(zé)人，全面統(tǒng)籌品牌的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、營銷等所有環(huán)節(jié)，擁有跨部門的話語權(quán)與決策權(quán)。

日后，看起來這個建議很大膽很絲滑，很順理成章，然而當年邁克爾羅伊為了推動這件事，也沒少下功夫。

他梳理了佳美香皂上市 以來的廣告投放記錄與銷售數(shù)據(jù)，找出投入產(chǎn)出比失衡的關(guān)鍵節(jié)點。

深入走訪銷售部門，收集了一線區(qū)域經(jīng)理對多品牌協(xié)同銷售的痛點反饋。還研究廣告部門運作流程，發(fā)現(xiàn)了他們?yōu)樽非蠖唐跇I(yè)績，在資源分配上過度傾向成熟品牌，忽視新品牌培育的現(xiàn)狀。

他還親自走訪了不同區(qū)域經(jīng)銷商，了解終端銷售情況與消費者反饋，識別渠道中的品牌混淆問題。

他還提前與寶潔副總裁羅根溝通構(gòu)想，闡述多品牌管理模式變革的必要性，獲得初步認可。

與銷售部門溝通，強調(diào)品牌經(jīng)理制將 "把銷售經(jīng)理工作的大部分接過來，使銷售經(jīng)理能將主要精力放在銷售產(chǎn)品的工作上"，來降低變革阻力。

1931年5 月 13 日，在經(jīng)過了大量的調(diào)研、準備之后，邁克爾羅伊向?qū)殱崗V告部負責(zé)人提交了一份備忘錄，在這份備忘錄里，他進行了系統(tǒng)性準備，核心圍繞問題診斷、市場洞察、方案設(shè)計、內(nèi)部溝通四大環(huán)節(jié)展開，確保制度落地的可行性與有效性。

就是這份著名的備忘錄，奠定了現(xiàn)代品牌管理體系的基石。

1931年 5 月 31 日，這個方案獲得了寶潔董事正式批準，品牌經(jīng)理制從此成為現(xiàn)代商業(yè)管理的經(jīng)典范式。

品牌經(jīng)理制這種組織模式，脫胎于傳統(tǒng)的寶潔組織，但又有很強的超前性。

看似是工業(yè)時代的產(chǎn)物，卻包含著“全鏈路協(xié)同、以品牌為核心”的底層邏輯，品牌經(jīng)理不再是“邊緣人”，而是品牌的“總操盤手”。

他能主導(dǎo)用戶資產(chǎn)運營，能推動跨部門協(xié)同，能參與核心決策，能讓品牌的核心價值貫穿用戶決策的每一個環(huán)節(jié)，這種組織架構(gòu)也是寶潔能在數(shù)字時代依然保持強大競爭力、實現(xiàn)品效合一的核心原因。

這么大的干戈，我為什么說它是“微調(diào)節(jié)”？

因為麥克爾羅伊推動的過程，就是“微調(diào)節(jié)”式的。他沒有自暴自棄，也沒有大張旗鼓，而是逐步推進，在調(diào)研、走訪、爭取說服等動作中，一點點往前推進。

他不是停留在“問題”里的，而是一點點推進去找到“答案”，他的備忘錄是基于公司事實的一份“解決和實施方案”，而不是一份建議或者意見。

他沒有把自己僅限于傳統(tǒng)“品牌”或者“銷售”人的身份，而是讓自己成為了這個組織的一個“賦能者”，深入給組織把脈，并且用最小單元的“微調(diào)節(jié)”來慢慢達到自己的目標。

對公司來說，面對這樣一份縝密、扎實、無懈可擊的方案，即使還有猶豫，那么，設(shè)置一個“品牌經(jīng)理”去試試看的風(fēng)險也沒有多大，所以，為什么不批呢？

品牌經(jīng)理制，就這么水靈靈的成真了。

所以，組織不能被變革，但可以按照我們的想法“微調(diào)整”。而品牌的工作，有的時候，組織的微調(diào)整，已經(jīng)足夠用了。

1. 用“正循環(huán)”逐步前進

在一個組織里，獲取資源和權(quán)力，重要的前提不是“能力”，而是“信任”。

信任，可以是原生的，比如這個組織的成員是一家人。也可以是后天的，比如在這個組織里一個人總是做對事情。

做品牌，要善于先做內(nèi)部的“品牌營銷”，讓內(nèi)部組織產(chǎn)生對品牌工作的“信任”，甚至“放任”。

多年前我在一家科技企業(yè)擔任CMO。從組織的真相來說，這不會是一個對品牌營銷和市場崗位特別倚重的組織，而且當時的組織架構(gòu)分為前臺后臺，品牌這樣的部門，跟財務(wù)、人力、行政等一起，都是劃歸到后臺支持部門的。

怎么獲取這個組織每一個人對品牌市場工作的信任甚至是支持？這是我一開始的工作中想的最多的問題。

我先是刷臉，拉每一個部門介入到對我們工作的“幫忙”，不管是媒體采訪，還是策劃活動，盡可能的把業(yè)務(wù)部門尤其是業(yè)務(wù)部門的骨干卷進來，讓他們每個人都變成了品牌市場部門的一員。

各部門先是出于人情幫忙，但很快我在公司層面申請了資源，獲得了合伙人的批準，對這些參與了的業(yè)務(wù)部門成員給予獎勵或者肯定。

后續(xù)我們還主動要求承擔了公司戰(zhàn)略會、產(chǎn)品研發(fā)會等各種重要業(yè)務(wù)會議的籌備和主持的工作，爭取到了更多的和業(yè)務(wù)協(xié)同對話的機會，我們在每一個戰(zhàn)略和產(chǎn)品研發(fā)的會議中“夾帶私貨”，加入品牌和市場的議題。

每一次發(fā)言和議題前，我都會提前聯(lián)絡(luò)好幾位業(yè)務(wù)的管理者“溝通想法”，以獲取他們在會議上的支持。品牌話題成為了我們每一個重要的會議繞不過去的話題。

在這樣的一點點“正循環(huán)中”，業(yè)務(wù)部門和品牌部門開始對話，開始纏繞，開始共創(chuàng)，品牌開始進入到業(yè)務(wù)部門的潛意識里去，大家也會覺得討論任何問題的時候，需要考慮“品牌的想法”和“品牌的問題”。

這種用正循環(huán)的方式逐步推進的方式，是不斷在現(xiàn)有組織形態(tài)中日拱一卒，提高品牌內(nèi)部影響力的工作方式。

到今天，我都篤信一件事：品牌營銷，首先營銷的應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部對品牌的理解和重視。

對內(nèi)尚且說不清楚，對外又如何做得到？

03

別怕！全體組織都處在大變革的前夜

如果上面幾點還是不能讓你產(chǎn)生心安，還有一個重磅消息。

不管做不做品牌，傳統(tǒng)組織形態(tài)怕是都要不保了。這對于做品牌的人，絕對是個好消息。

AI的全面爆發(fā)，正在倒逼我們重新理解組織的“底層模式”——工業(yè)時代的舊組織，以管控、風(fēng)控、流程、效率、協(xié)作為核心，帶著層級制、職能分工、經(jīng)驗決策的固有缺陷，早已無法適配數(shù)字時代的商業(yè)邏輯，無法承載AI時代的發(fā)展需求。

未來的組織模式，必然是以品牌為靈魂、以文化為目標、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動、以協(xié)同為支撐的新型組織。

這種組織模式，能完美兼容算法驅(qū)動、用戶資產(chǎn)運營、實時化協(xié)同的數(shù)字時代邏輯，能從根本上解決品效撕裂的困局。

這么說吧，AI的到來，不是讓組織“修修補補”，而是推動組織系統(tǒng)的“徹底升級”，而組織系統(tǒng)升級，才是真正推動所謂品效合一的唯一出路。

工業(yè)時代的舊組織模式，是為了應(yīng)對大規(guī)模生產(chǎn)、復(fù)雜的分工協(xié)作而誕生的，其核心目標是“不出錯、提效率、降成本”，能力系統(tǒng)圍繞“管控、流程、經(jīng)驗”構(gòu)建。

在這種模式下，品牌只是“組織運轉(zhuǎn)的附屬品”，品效撕裂是必然結(jié)果。

因為：層級制導(dǎo)致決策滯后，無法響應(yīng)數(shù)字時代的實時化需求；職能分工又導(dǎo)致數(shù)據(jù)割裂，無法支撐算法驅(qū)動的用戶運營；而經(jīng)驗決策容易導(dǎo)致策略僵化，無法適配市場的快速迭代。

而AI的到來，正在徹底顛覆這種模式：AI可以替代大部分流程化的工作，比如數(shù)據(jù)統(tǒng)計、報表生成、基礎(chǔ)文案撰寫，讓組織從“流程管控”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”；AI可以打破部門之間的信息壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時共享，支撐跨部門協(xié)同；AI可以通過大數(shù)據(jù)分析與算法優(yōu)化，替代經(jīng)驗型決策，讓品牌運營更精準、更高效。

當管控、流程、效率這些傳統(tǒng)組織的核心需求，都能被AI高效滿足時，組織的核心目標必然會發(fā)生轉(zhuǎn)移——從“管控與效率”轉(zhuǎn)向“價值與文化”，而品牌，正是“價值與文化”的核心載體，也是連接組織與用戶的核心橋梁。

因為AI可以替代流程，但替代不了品牌的核心價值；AI可以提升效率，但提升不了用戶對品牌的信任；AI可以優(yōu)化算法，但優(yōu)化不了品牌與用戶的情感連接。

未來的組織，必須以品牌為靈魂，以用戶資產(chǎn)運營為核心，構(gòu)建適配數(shù)字時代邏輯的能力系統(tǒng)，才能實現(xiàn)品效合一，才能在AI時代立足。

過去，很多傳統(tǒng)品牌人之所以陷入職業(yè)困局，核心是沒看清自己在組織中的角色——在工業(yè)時代的舊組織系統(tǒng)里，哪怕你意愿再強，也只能做“秘書式”的助理、“邊緣化”的配角。既無法主導(dǎo)用戶資產(chǎn)運營，也無法推動全鏈路協(xié)同，頂多淪為“戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行者”。

這種角色定位，天然與數(shù)字時代品牌人的核心職責(zé)相?！獢?shù)字時代的品牌人，需要統(tǒng)籌用戶資產(chǎn)，需要用算法優(yōu)化傳播，需要推動全鏈路協(xié)同，需要讓品牌價值貫穿用戶決策的每一個環(huán)節(jié)。

而工業(yè)時代的組織系統(tǒng)，把品牌人困在“職能分工”的牢籠里，讓他們無法接觸核心數(shù)據(jù)，無法主導(dǎo)核心決策，無法推動跨部門協(xié)同，最終只能在戰(zhàn)術(shù)層面修修補補，卻始終無法解決品效撕裂的根本問題。

如果說這是一個大的背景，過去帶給品牌的，是無奈。我們力所能及的只是看清事實、修修補補。那么即將到來的這個大的組織大變革，才是真正的品牌福音。

最后，我想送給你一句話：

組織變革時機不到，能修修補補的時候，就盡量的盡我所能，修修補補。

組織時機來到，需要大開大合的時候，千萬別客氣，大膽的做你心中所想的事。

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（李倩說品牌全拼）

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