文 | 陶魏斌

2月7日，以“全域TC，全面AI，全球落地”為主題的2025年第七屆海爾智家全球創(chuàng)客頒獎(jiǎng)典禮暨2026年戰(zhàn)略發(fā)布大會(huì)在青島召開。

現(xiàn)場，海爾智家總結(jié)了2025年的發(fā)展成果。在公司經(jīng)營上，海爾智家是行業(yè)唯一利潤連續(xù)5年前三季度兩位數(shù)增長的企業(yè)；在品牌運(yùn)營上，海爾已連續(xù)17年獲全球大型家用電器品牌零售量第一，其全球市場份額也從6.3%提升至12.1%，近乎翻倍。

那么，海爾智家這樣引領(lǐng)的優(yōu)勢是怎么來的？未來還能怎么增長？

很多人以為海爾智家就是把冰箱洗衣機(jī)做得更好，但這只是表象——他正在撕掉“家電公司”的標(biāo)簽。海爾智家董事長兼總裁李華剛在講2026年的戰(zhàn)略發(fā)展路徑時(shí)表示，海爾智家要打造以用戶為中心的平臺(tái)服務(wù)型科技生態(tài)企業(yè)，并通過“126”戰(zhàn)略進(jìn)行全流程重塑，即1個(gè)通道、2個(gè)平臺(tái)和6大能力。

海爾智家的全流程重塑體現(xiàn)在服務(wù)客戶的模式變了、服務(wù)用戶的模式變了、員工的工作方式變了、全球化的能力變了、用戶的生活方式變了。

我們從這五個(gè)“變了”看到了五個(gè)“沒想到”——

第一個(gè)沒想到，渠道不光是省中間環(huán)節(jié)，還重新分配了價(jià)值鏈，讓產(chǎn)品直達(dá)用戶，客戶做到輕資產(chǎn)運(yùn)營。

第二個(gè)沒想到，用戶運(yùn)營把用戶關(guān)系從“一錘子買賣”變成了“長期陪伴”，做成了全生命周期的深度服務(wù)。

第三個(gè)沒想到，AI不只是工具的價(jià)值，而是讓員工效率提升、組織變得聰明。過去靠經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在靠平臺(tái)數(shù)據(jù)等做判斷。

第四個(gè)沒想到，全球化不僅僅是把產(chǎn)品和品牌賣到全球，而是把“做爆款的能力”復(fù)制到全球，也就是平臺(tái)與能力的全球化。

第五個(gè)沒想到，全場景解決方案不是多賣幾件，而是讓用戶獲得一整套AI加持的智慧生活方式。

1、三層變化的邏輯

在我們看來，這五個(gè)“沒想到”不是孤立的，它們構(gòu)成了三層變化。

第一層：組織變靈活了

過去，制造業(yè)的能力都“沉淀”在老師傅腦子里，經(jīng)驗(yàn)越豐富，越固化。市場一變，經(jīng)驗(yàn)就成了包袱。

海爾智家的全面AI化，讓能力可以被數(shù)據(jù)化、被復(fù)制、被更新。89個(gè)企業(yè)智能體、262個(gè)個(gè)人智能體，麥浪冰箱100萬臺(tái)、懶人洗衣機(jī)30萬臺(tái)，這些爆款不是碰運(yùn)氣碰出來的，而是數(shù)據(jù)算出來的——用戶想要什么，三個(gè)月后產(chǎn)品就能上市。

這是第一層變化，解決“能不能快速響應(yīng)市場”。

第二層：全鏈條打通了

有了靈活的組織，還得能連接到用戶。

先看渠道。TC模式把傳統(tǒng)的博弈邏輯拆了。現(xiàn)在是用戶下單，工廠生產(chǎn)，全流程可見。聽起來簡單，但要讓工廠、物流、服務(wù)全鏈條都跟著用戶需求動(dòng)起來，整個(gè)組織都得重新設(shè)計(jì)。

插一句，這一點(diǎn)目前大部分企業(yè)做不到，因?yàn)槲覀儌鹘y(tǒng)的組織架構(gòu)是為“大批量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)”設(shè)計(jì)的。

再看全球化。很多企業(yè)的全球化，是把中國做好的產(chǎn)品賣出去，而海爾智家通過全流程能力拉通，實(shí)現(xiàn)能力與平臺(tái)的全球化。在全球20多個(gè)國家銷量突破100萬臺(tái)的X11洗衣機(jī)，就是全球化拉通的結(jié)晶。

這是第二層變化，解決“能不能把能力放大到全球市場”。

第三層：用戶關(guān)系變了

前面所有變化，最終指向如何創(chuàng)造更大的用戶價(jià)值。

4.3億用戶為什么愿意持續(xù)交互？因?yàn)門C模式讓需求響應(yīng)快了，全球化讓產(chǎn)品迭代快了，這些能力疊加起來，用戶才“愿意一直用”。

用戶和品牌的關(guān)系，也從“買了就完事”變成了“一直在用”。這里面有海爾智家對(duì)用戶全生命周期的深度服務(wù)，另一方面，也是因?yàn)榫劢怪腔圩【淤惖?，海爾智家給用戶帶去的全場景智慧生活方式。

從投資角度看，這是“一次獲客、持續(xù)賺錢”的模式。

2、這不是一家家電公司

海爾智家的三層變化相互支撐：AI與數(shù)字化讓研發(fā)快，研發(fā)快讓產(chǎn)品準(zhǔn)，產(chǎn)品準(zhǔn)讓用戶愿意持續(xù)用，用戶的反饋又倒逼企業(yè)升級(jí)。

這不是線性的，是循環(huán)的——每一次變化，都會(huì)為下一次變化創(chuàng)造條件。這種正向循環(huán)，是海爾智家能持續(xù)領(lǐng)先的根本原因。

為什么說這是海爾智家真正的護(hù)城河？因?yàn)檫^去制造業(yè)最大的困境是“能力固化”——大部分企業(yè)的能力是固定的，市場一變，就只能降價(jià)促銷。而海爾智家的優(yōu)勢在于“能力動(dòng)態(tài)”——市場變了，能力也能跟著變。

回到開頭投資者關(guān)心的“優(yōu)勢是怎么來的，未來還能怎么增長？”，我們認(rèn)為就是從這種“持續(xù)變化的能力”里來。在制造業(yè)普遍面臨增長瓶頸的今天，這種持續(xù)變化的能力，才是最稀缺的。

這才是需要重新認(rèn)識(shí)的海爾智家。

本文提及的相關(guān)上市公司僅為研究分析案例參考，不構(gòu)成任何投資建議。