作者：德魯克

今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實(shí)際上，知識(shí)工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。

你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時(shí)改變發(fā)展道路，并在可能長(zhǎng)達(dá)50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績(jī)。

要做好這些事情，你首先要對(duì)自己有深刻的認(rèn)識(shí)——不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識(shí)和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。

因?yàn)橹挥挟?dāng)所有工作都從自己的長(zhǎng)處著眼，你才能真正做到卓爾不群。

一、我的長(zhǎng)處是什么？

多數(shù)人都以為他們知道自己擅長(zhǎng)什么，其實(shí)不然。更多的情況是，人們只知道自己不擅長(zhǎng)什么——即便是在這一點(diǎn)上，人們也往往認(rèn)識(shí)不清。

然而，一個(gè)人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，而如果從事自己不太擅長(zhǎng)的工作是無(wú)法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。

要發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。

每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，你都可以事先記錄下自己對(duì)結(jié)果的預(yù)期。9~12個(gè)月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。我本人采用這種方法已有15~20年了，而每次使用都有意外的收獲。

比如，回饋分析法使我看到，我對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，不管是工程師、會(huì)計(jì)師還是市場(chǎng)研究人員，都容易從直覺上去理解他們。

我們只要持之以恒地運(yùn)用這個(gè)簡(jiǎn)單的方法，就能在較短的時(shí)間內(nèi)（可能兩三年），發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處——這是你需要知道的最重要的事情。

在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會(huì)讓你的長(zhǎng)處無(wú)法發(fā)揮出來。同時(shí)，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長(zhǎng)，做不出成績(jī)來。

根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動(dòng)。

首先，最重要的是，專注于你的長(zhǎng)處，把自己放到那些能發(fā)揮長(zhǎng)處的地方。

其次，加強(qiáng)你的長(zhǎng)處。

回饋分析會(huì)迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識(shí)上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但是人人都能學(xué)習(xí)三角學(xué)。

第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無(wú)知，并且加以克服。

許多人，特別是在某個(gè)領(lǐng)域知識(shí)淵博的人，瞧不起其他領(lǐng)域的知識(shí)，或認(rèn)為“耍小聰明”就可以不用學(xué)習(xí)了。

于是，回饋分析法可以迅速發(fā)現(xiàn)，人們?cè)诠ぷ髦袆?chuàng)造不出成績(jī)的主要原因是沒有掌握足夠的知識(shí)，或?qū)ψ约簩I(yè)領(lǐng)域外的知識(shí)不屑一顧。

回饋分析法總結(jié)出的下一個(gè)結(jié)論是：什么是不要做的事情。

通過對(duì)比結(jié)果與預(yù)期，很快就能發(fā)現(xiàn)哪些是你不能做的事情。它告訴我們?cè)谀男┓矫嫒狈ψ钇鸫a的能力，而且任何人都有許多最不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

并不是每個(gè)人都能掌握一種一流的技能或知識(shí)，但是我們?cè)谠S多方面都不具有任何天賦、技能，甚至連勉強(qiáng)做到“馬馬虎虎”都不容易。所以應(yīng)該避免從事這些方面的工作和任務(wù)。

最后一個(gè)結(jié)論是：在改進(jìn)弱點(diǎn)上，我們要盡可能少浪費(fèi)精力。

精力應(yīng)該集中在具有較高能力和技能的領(lǐng)域。從根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的時(shí)間，要比從第一流的績(jī)效提升到優(yōu)秀所需的時(shí)間多得多。

可是，大多數(shù)人、教師和組織都試圖集中全部精力讓一個(gè)一無(wú)是處的人達(dá)到中等偏下的水平。我們應(yīng)該集中所有能量、資源和時(shí)間幫助一個(gè)能干的人成為最優(yōu)秀的人。

二、我是如何做事的？

如何做事是一個(gè)人的個(gè)性問題。無(wú)論個(gè)性是“自然形成的”，還是“后天培養(yǎng)的”，它必定是早在進(jìn)入職場(chǎng)之前就已經(jīng)形成。

因而，一個(gè)人的做事方式，就如他擅長(zhǎng)或不擅長(zhǎng)什么一樣，都是“既定的事實(shí)”，沒有太大的改變余地。

一個(gè)人的工作成效，不僅取決于能否做其擅長(zhǎng)的事情，也受能否按照適合自己的工作方式工作的影響。

通過回饋分析法，可以發(fā)現(xiàn)我們做事方式中存在的問題，但很少能夠查明原因。不過，要找到其中的原因并不難。只需要幾年的工作經(jīng)驗(yàn)，就能很快地發(fā)覺“我的工作表現(xiàn)如何”。

首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習(xí)慣閱讀信息）還是聽者型（習(xí)慣聽取信息）的人。

絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少，但這樣的無(wú)知會(huì)帶來很大的危害。

德懷特·艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會(huì)以其獨(dú)特的風(fēng)格出名——不管記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都從容地對(duì)答如流。

無(wú)論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡(jiǎn)意賅的話就說清楚。

十年后，艾森豪威爾當(dāng)上了總統(tǒng)，當(dāng)年曾對(duì)他十分崇拜的同一批記者，這時(shí)卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情；他們總是嘲笑他回答問題時(shí)語(yǔ)無(wú)倫次，不合乎語(yǔ)法，糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語(yǔ)。

艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當(dāng)他擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，他的助手設(shè)法確保媒體提出的每一個(gè)問題至少在記者招待會(huì)開始前半小時(shí)以書面形式提交。

這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。而當(dāng)他就任總統(tǒng)時(shí)，他的兩個(gè)前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統(tǒng)知道自己是聽者型的，并且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會(huì)。

艾森豪威爾可能認(rèn)為他必須去做兩位前任所做的事?？墒牵踔吝B記者們?cè)趩栃┦裁炊紡膩頉]聽清楚過。

而且，艾森豪威爾并不是個(gè)極端的例子。

幾年后，林登·約翰遜把自己的總統(tǒng)職位給搞砸了，這在很大程度上是因?yàn)樗恢雷约菏锹犝咝偷娜恕?/p>

他的前任約翰·肯尼迪是個(gè)讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當(dāng)他的助手，要求他們每次進(jìn)行當(dāng)面討論之前務(wù)必先給他寫通報(bào)。約翰遜留下了這些人，他們則繼續(xù)寫通報(bào)。

可是他顯然根本看不懂他們寫的東西。不過，約翰遜以前當(dāng)參議員時(shí)曾經(jīng)表現(xiàn)非凡，因?yàn)樽h員首先必須是聽者型。

沒有幾個(gè)聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動(dòng)還是被動(dòng)的努力，反之亦然。

因此，試圖從聽者型轉(zhuǎn)為讀者型的人會(huì)遭受林登·約翰遜的命運(yùn)，而試圖從讀者型轉(zhuǎn)為聽者型的人會(huì)遭受德懷特·艾森豪威爾的命運(yùn)。他們都不可能發(fā)揮才干或取得成就。

我屬于讀者型還是聽者型？這是你首先要問自己的問題。但是，光這些問題顯然不夠。

要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？

如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力，你還得問問這個(gè)問題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？

一些人作為團(tuán)隊(duì)成員工作最出色，另一些人單獨(dú)工作最出色；一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。

所以，另一個(gè)關(guān)鍵的問題是：我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？

許多人做顧問時(shí)的表現(xiàn)會(huì)很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。

順便說一下，一個(gè)組織的二號(hào)人物在提升到一號(hào)職位時(shí)常常失敗，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因。

最高職位需要一個(gè)決策者，而一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的決策者常常把其信賴的人放在二號(hào)位置，當(dāng)他的顧問。顧問在二號(hào)位置上往往是很出色的，但是換到一號(hào)位置，他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責(zé)任。

其他有助于認(rèn)識(shí)自我的重要問題包括：

我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測(cè)的工作環(huán)境？

我適合在大企業(yè)中做“小兵”，還是最適合在小企業(yè)中當(dāng)“長(zhǎng)官”？

在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無(wú)幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。

切記：不要試圖改變自己，這樣做成功的概率會(huì)很小。相反地，你需要努力工作，改進(jìn)你做事的方式。不要采用你做不到的或做得不夠好的方法工作。

三、我如何學(xué)習(xí)？

要了解一個(gè)人的工作方式，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習(xí)的。

許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·丘吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學(xué)往往是十足的折磨。然而，他們的同學(xué)有這種記憶的卻很少。他們可能在學(xué)校里得不到什么樂趣，對(duì)他們來說上學(xué)的最大痛苦是無(wú)聊。

有關(guān)這個(gè)問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí)，而靠寫來學(xué)習(xí)，這已經(jīng)成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績(jī)總是很糟糕。

所有的學(xué)校都遵循這樣的辦學(xué)思路：只有一種正確的學(xué)習(xí)方式，而且人人都得遵從。

但是，對(duì)學(xué)習(xí)方式跟別人不大一樣的學(xué)生來說，被迫按學(xué)校教的方式來學(xué)習(xí)就是地獄。實(shí)際上，學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。

舉個(gè)例子：

貝多芬生前留下了大量草稿本，但他自己曾經(jīng)說過：“在實(shí)際作曲時(shí)，我從來都不看草稿本?！?/p>

當(dāng)別人問他：“那么，您為什么要留下草稿本呢？”據(jù)說他的回答是：“如果不立即把曲子寫下來，我可能立刻就會(huì)忘了它。在草稿本上記下曲子，就不會(huì)忘記了，但我也不會(huì)再看草稿本。”

學(xué)習(xí)的方法多種多樣，有人通過記大量筆記學(xué)習(xí)，如貝多芬。但是，阿爾弗雷德·斯隆與他不同，斯隆在開會(huì)時(shí)不做任何記錄。

在所有最重要的自我認(rèn)識(shí)當(dāng)中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學(xué)習(xí)的。當(dāng)我問人們：“你怎么學(xué)習(xí)？”大多數(shù)人都知道答案。

但是，當(dāng)我問：“你根據(jù)這個(gè)認(rèn)識(shí)來調(diào)整自己的行為嗎？”沒有幾個(gè)人回答“是”。

然而，按照自己認(rèn)識(shí)到的學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí)正是一個(gè)人日后創(chuàng)造績(jī)效的關(guān)鍵，或者更確切地說，不按自己認(rèn)識(shí)到的學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí)，注定創(chuàng)造不出應(yīng)有的績(jī)效。

四、我的價(jià)值觀是什么？

為了能夠有效地自我管理，最后你需要知道“我的價(jià)值觀是什么？”

組織與人一樣必須擁有價(jià)值觀。要在組織中發(fā)揮應(yīng)有的作用，個(gè)人的價(jià)值觀必須與組織的價(jià)值觀保持一致。

個(gè)人與組織的價(jià)值觀不必完全一樣，但是，必須足夠地接近，這樣才能和諧共處。否則，個(gè)人不僅會(huì)遭受挫折，而且也不會(huì)創(chuàng)造出優(yōu)異的成績(jī)。

一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)與他的做事方式多半是相輔相成的，因?yàn)閮烧咧g是互補(bǔ)的關(guān)系。但是，一個(gè)人的價(jià)值觀與他的優(yōu)勢(shì)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾。

舉個(gè)例子：一家制藥公司為取得效益，它或可采取持續(xù)的、小幅度的藥物改進(jìn)策略，或可以采用高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的方式，下注實(shí)現(xiàn)難度很大的突破性藥物。

無(wú)論采取何種策略，最終結(jié)果基本上都是一樣的。說到底，這是兩種價(jià)值體系的沖突。

對(duì)一家企業(yè)來說，無(wú)論追求的是短期效益，還是專注于長(zhǎng)期效益，這同樣是價(jià)值觀的問題。

毋庸置疑，每家公司都必須尋求短期效益；但當(dāng)短期效益和長(zhǎng)期發(fā)展之間出現(xiàn)沖突時(shí)，每家公司都會(huì)給出自己的優(yōu)先項(xiàng)。

從根本上講，這并不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)問題，而是一種價(jià)值沖突，即在企業(yè)的職能和管理層的責(zé)任上，不同的企業(yè)有著不同的看法。

換句話說，一個(gè)人的價(jià)值觀永遠(yuǎn)是，并且也應(yīng)當(dāng)是最終的檢驗(yàn)成敗的標(biāo)準(zhǔn)。

五、我屬于何處？

少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。比如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時(shí)候就知道自己會(huì)成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了；物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了自己的工作生涯。

但是，大多數(shù)人，實(shí)際上在25歲以前都不知道他們將來要干什么。然而，在那時(shí)他們應(yīng)該了解自己的優(yōu)勢(shì)，知道自己的做事方式，更應(yīng)該對(duì)自己的價(jià)值觀有著清醒的認(rèn)識(shí)。

然后，才能夠決定自己的歸屬。

更確切地說，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于哪里。如果能認(rèn)識(shí)到在大型組織里實(shí)際上無(wú)法發(fā)揮自己的作用，那么在有機(jī)會(huì)進(jìn)入大型組織工作時(shí)，就應(yīng)該學(xué)會(huì)說“不”。如果認(rèn)識(shí)到不能勝任決策者的角色，在有機(jī)會(huì)成為決策者時(shí)，就應(yīng)該學(xué)會(huì)說“不”。

但是，在知道這三個(gè)問題的答案后，當(dāng)面臨機(jī)遇、工作機(jī)會(huì)和新的任務(wù)時(shí)，我們也可以說：“是的，我愿意接受。但是，我認(rèn)為這件事應(yīng)該這樣做，我與同事之間的關(guān)系應(yīng)該是這樣的。你能夠希望我在這個(gè)時(shí)限內(nèi)取得這樣的成績(jī)，我想我有這個(gè)能力，因?yàn)槲揖褪沁@樣的人?！?/p>

在我們的職業(yè)生涯中，成功的事業(yè)不能靠“規(guī)劃”取得成功。當(dāng)一個(gè)人充分地了解自己的優(yōu)勢(shì)、工作方法和價(jià)值觀，并做好隨時(shí)抓住機(jī)會(huì)的準(zhǔn)備時(shí)，成功就是水到渠成的事了。

六、我該做出什么貢獻(xiàn)？

綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問題：我該做出什么貢獻(xiàn)？因?yàn)樗麄冊(cè)撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。

以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。甚至到了20世紀(jì)50年代和60年代，那時(shí)涌現(xiàn)出的知識(shí)工作者（即所謂的“組織人”，organizationman）還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。隨后，到20世紀(jì)60年代末，就再?zèng)]有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。

年輕的男男女女開始提出這個(gè)問題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。

但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯(cuò)誤。那些相信自行其是就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、取得成功的人，往往一個(gè)也做不到。

盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。

對(duì)于知識(shí)工作者來說，他們還不得不提出一個(gè)以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？

要回答這個(gè)問題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：

當(dāng)前形勢(shì)的要求是什么？

鑒于我的長(zhǎng)處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀，我怎樣才能對(duì)需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？

最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？

請(qǐng)看一位新任命的醫(yī)院院長(zhǎng)的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來一直就靠名氣順利經(jīng)營(yíng)著。

新院長(zhǎng)上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個(gè)重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn)，因?yàn)樵撛旱募痹\室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。

他決定，到急診室就診的每一個(gè)患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。

一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國(guó)所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個(gè)醫(yī)院的面貌煥然一新。

正如這個(gè)事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過了18個(gè)月，就很難做到明確和具體。

因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：

我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？

如何取得這樣的結(jié)果？

回答這個(gè)問題時(shí)必須對(duì)幾個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。

首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個(gè)時(shí)髦詞說，就是要有“張力”（stretching）。同時(shí)，也應(yīng)該是能力所及的。

確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制定行動(dòng)方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成。

七、對(duì)人際關(guān)系負(fù)責(zé)

除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員，很少有人是靠自己?jiǎn)螛屍ヱR而取得成果的。

不管是組織成員還是個(gè)體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作，并且是有效的合作。而要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。

首先，要接受別人是和你一樣的個(gè)體這個(gè)事實(shí)。

這就是說，他們也有自己的長(zhǎng)處，自己的做事方式和自己的價(jià)值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。

這個(gè)道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個(gè)人真正會(huì)去注意。

一個(gè)習(xí)慣于寫報(bào)告的人就是個(gè)典型的例子——他在第一份工作時(shí)就培養(yǎng)起寫報(bào)告的習(xí)慣，因?yàn)樗睦习迨且粋€(gè)讀者型的人。

即使下一個(gè)老板是個(gè)聽者型，此人也會(huì)繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結(jié)果的報(bào)告。這位老板肯定會(huì)因此認(rèn)為這個(gè)員工愚蠢、無(wú)能、懶惰，肯定干不好工作。

但是，如果這個(gè)員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。

與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，去適應(yīng)老板最有效的工作方式。

事實(shí)上，這就是“管理”上司的秘訣。這種方法適用于所有與你共事的人。

每個(gè)人都有他自己的做事方法，也有權(quán)按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。

重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價(jià)值觀。至于工作方式，人各有別。

提高效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。而工作關(guān)系，應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。

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