十三年了！雀巢終于把惠氏“吞了”！

2026年剛開(kāi)始，雀巢就放了兩個(gè)大招，先是在1月1日將惠氏徹底收編。

緊接著又發(fā)消息，裘曄——前惠氏大中華區(qū)大佬，下個(gè)月將正式到雀巢亞大非大區(qū)營(yíng)養(yǎng)品團(tuán)隊(duì)報(bào)到。

這一連串的大動(dòng)作背后，是雀巢大中華區(qū)半年內(nèi)業(yè)績(jī)兩連跌的窘境：

第三季度的跌幅甚至擴(kuò)大到了10.4%；惠氏品牌也從高端標(biāo)桿跌落到只剩4.4%的市場(chǎng)份額。

最近，雀巢又卷入“問(wèn)題奶粉召回”事件，涉及50多個(gè)國(guó)家嬰兒健康。

食品安全、人事調(diào)整疊加業(yè)務(wù)整合，明眼人都看得出來(lái)，雀巢這是被現(xiàn)實(shí)逼著，不得不重新做一次中國(guó)的生意了。

說(shuō)起雀巢，可能要追溯到20世紀(jì)的歐洲。

當(dāng)時(shí)，歐洲的嬰兒死亡率居高不下，為了解決這個(gè)難題，瑞士一位叫作亨利·雀巢的藥劑師，在1867年專(zhuān)為小嬰兒量身打造出了一款奶麥粉配方。

這個(gè)配方不僅讓無(wú)數(shù)嬰兒活了下來(lái)，“雀巢”這個(gè)品牌也就此誕生，并開(kāi)始走到大眾眼前。

1905年，雀巢和歐洲煉乳賽道的“開(kāi)山鼻祖”英瑞公司牽手合作，并以“煉乳+嬰兒食品”的雙輪驅(qū)動(dòng)模式，開(kāi)始在全球進(jìn)行業(yè)務(wù)布局。

在一戰(zhàn)期間，雀巢又拿下了大量的軍需訂單，將煉乳和奶粉賣(mài)到了盟軍前線(xiàn)，一下子就從瑞士小廠變成了歐洲的食品大佬。

戰(zhàn)后，雀巢更是一路開(kāi)掛，它在1938年推出的速溶咖啡，徹底改變了全球喝咖啡的方式。

到了20世紀(jì)80年代，雀巢以先發(fā)優(yōu)勢(shì)來(lái)到中國(guó)開(kāi)疆拓土，一口氣布局了奶粉、咖啡、零食等多個(gè)核心賽道。

當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的嬰幼兒奶粉市場(chǎng)還在野蠻生長(zhǎng)的階段，雀巢旗下的“能恩系列”奶粉，以適配中國(guó)寶寶體質(zhì)的配方走紅，市場(chǎng)份額一度飆升至8%以上，圈粉了一大波新手父母。

毫不夸張地說(shuō)，在老一輩的消費(fèi)者心里，雀巢就是“高品質(zhì)、國(guó)際化”的代名詞。

2012年，雀巢又做了一件大事，它掏出118.5億美元，直接把惠氏營(yíng)養(yǎng)品整個(gè)兒都買(mǎi)了下來(lái)。

當(dāng)時(shí)的惠氏，已經(jīng)可以在高端奶粉市場(chǎng)里“稱(chēng)王”，它旗下的啟賦、S-26系列更是自帶流量的爆款產(chǎn)品。

所以，這波并購(gòu)，直接讓雀巢上了一個(gè)新的臺(tái)階。

隨后，雀巢整合了惠氏高端母嬰店、藥店渠道與自身商超網(wǎng)絡(luò)，零售終端覆蓋更是突破了30萬(wàn)個(gè)，一、二線(xiàn)城市商場(chǎng)、超市覆蓋率達(dá)到了100%。

中國(guó)市場(chǎng)，也因此成了雀巢全球的核心增長(zhǎng)引擎，營(yíng)收占比從2012年的7%，一路漲到了2020年的12%。

然而，近年來(lái)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這個(gè)曾經(jīng)的“業(yè)績(jī)擔(dān)當(dāng)”，如今卻掉了鏈子。

在2025年上半年，銷(xiāo)售額就跌掉了6.4%，雀巢原本想靠提價(jià)救場(chǎng)，結(jié)果卻弄巧成拙，反而勸退了不少消費(fèi)者。

其中，核心子業(yè)務(wù)惠氏的表現(xiàn)更是拉胯。

2024年年底，雀巢就被踢出中國(guó)嬰幼兒奶粉市場(chǎng)的前七名。到了2025年，雀巢的奶粉業(yè)務(wù)又下滑了約8%，和巔峰時(shí)期相比簡(jiǎn)直是一個(gè)天上一個(gè)地下。

而且雀巢的三線(xiàn)市場(chǎng)門(mén)店覆蓋率僅有60%，遠(yuǎn)低于飛鶴、君樂(lè)寶等國(guó)產(chǎn)同行80%以上的覆蓋率，甚至還被菲仕蘭等同類(lèi)外資品牌甩到了身后。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力、下沉市場(chǎng)布局滯后，重重難題之下，雀巢在華營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)的復(fù)蘇，顯然已陷入兩難的困局。

那么，為什么曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的雀巢，會(huì)走到今天這個(gè)地步？

究其根源，首先繞不開(kāi)的就是大環(huán)境的劇變，尤其是少子化帶來(lái)的蝴蝶效應(yīng)。

從2021年到2025年，中國(guó)的出生人口已經(jīng)連續(xù)五年下跌，嬰幼兒相關(guān)的市場(chǎng)規(guī)模也隨之縮水了3%—4%，整個(gè)行業(yè)開(kāi)始從“分蛋糕”轉(zhuǎn)入“搶蛋糕”。

其次，雀巢作為跨國(guó)巨頭，卻在戰(zhàn)略上反復(fù)橫跳，始終沒(méi)能靜下心來(lái)深耕中國(guó)市場(chǎng)，反而一門(mén)心思地把更多的資源，都投向了東南亞等新興市場(chǎng)。

這一取舍，直接讓雀巢錯(cuò)過(guò)了中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的風(fēng)口。

與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)本土品牌卻迅速完成了產(chǎn)品的迭代和渠道的下沉，雀巢在核心品類(lèi)上的優(yōu)勢(shì)則被不斷蠶食，市場(chǎng)份額也越來(lái)越低。

尤其是在奶粉賽道，飛鶴、君樂(lè)寶等國(guó)產(chǎn)品牌，以更高的性?xún)r(jià)比、更強(qiáng)的下沉渠道掌控力，持續(xù)發(fā)起“貼身肉搏”，硬生生地從雀巢和惠氏手中撕下了大量的市場(chǎng)份額。

此外，雀巢收購(gòu)惠氏之后，奉行的是“嵌入式”管理，但也導(dǎo)致兩家的團(tuán)隊(duì)、渠道一直各自為政，沒(méi)法擰成一股繩。

這種“雙軌運(yùn)行”的狀態(tài)，在市場(chǎng)穩(wěn)定時(shí)問(wèn)題不算明顯，但一旦節(jié)奏加快，內(nèi)部溝通成本就開(kāi)始被放大。

再加上雀巢本身偏復(fù)雜的矩陣式管理架構(gòu)，業(yè)務(wù)線(xiàn)、區(qū)域、職能多頭并行，很多時(shí)候邊界不夠清晰，事情一多，就容易變成“誰(shuí)都參與，但誰(shuí)都不負(fù)責(zé)”的局面，效率自然大打折扣。

另外，在渠道端，雀巢的翻車(chē)事件更是一茬接一茬。

長(zhǎng)期以來(lái)，雀巢在渠道上比較依賴(lài)“壓貨給經(jīng)銷(xiāo)商、再用返利拉業(yè)績(jī)”的老打法。

這套模式在短期內(nèi)，確實(shí)能把賬面做得很漂亮，但是一旦返利兌現(xiàn)不及時(shí)，就會(huì)迅速透支經(jīng)銷(xiāo)商的信任，渠道關(guān)系也會(huì)變得緊繃。

2025年，華南地區(qū)就曝出有經(jīng)銷(xiāo)商被雀巢拖欠數(shù)千萬(wàn)元貨款；同一年，重慶易寵科技也表示，雀巢有近1900萬(wàn)元的返利還沒(méi)有跟他們結(jié)算。

在內(nèi)憂(yōu)外患的夾擊之下，雀巢再也坐不住了，緊急開(kāi)啟了一輪全方位的“破局自救”。

這場(chǎng)自救戰(zhàn)，到底怎么打？

一方面，雀巢先緊急打出了“4D戰(zhàn)略”這張王牌。

什么是“4D戰(zhàn)略”？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是做減法、抓需求、提效率、找增長(zhǎng)。

雀巢先是將管理團(tuán)隊(duì)重新洗牌，并加大了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的資源傾斜，同時(shí)還動(dòng)手清理了貿(mào)易庫(kù)存，把重心重新拉回到終端動(dòng)銷(xiāo)，目的就是先穩(wěn)住基本盤(pán)、盡快“止血”。

比如在惠氏奶粉的業(yè)務(wù)上，雀巢主動(dòng)調(diào)整渠道策略，不再過(guò)度集中在一、二線(xiàn)市場(chǎng)，而是針對(duì)性地補(bǔ)上下沉渠道，努力把過(guò)去的“渠道短板”補(bǔ)齊。

與此同時(shí)，雀巢還加大了與天貓、京東等電商平臺(tái)的合作，推出更多消費(fèi)者可以直達(dá)的銷(xiāo)售模式，為的就是減少中間環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品更快觸達(dá)終端，避免繼續(xù)堆在經(jīng)銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)里吃灰。

另一方面，雀巢還搞起了轟轟烈烈的“瘦身”大行動(dòng)。

2025年，雀巢宣布在兩年內(nèi)，將會(huì)有約1.6萬(wàn)名員工被優(yōu)化，約占員工總數(shù)的6%，涉及白領(lǐng)、制造以及供應(yīng)鏈等多個(gè)崗位，可以說(shuō)是近年來(lái)力度最強(qiáng)的一輪“瘦身”。

同時(shí)，雀巢打破了與惠氏此前“各自為政”的狀態(tài)，在今年年初，雙方的營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)正式完成整合；隨后，雀巢又重組了電商團(tuán)隊(duì)，并同步推進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商欠款清零，試圖一邊止住內(nèi)部的低效消耗，一邊修復(fù)外部被透支的渠道信任。

最后，雀巢開(kāi)始重點(diǎn)押注寵物食品、嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品兩大核心賽道，并同時(shí)發(fā)力推進(jìn)VMS業(yè)務(wù)（膳食補(bǔ)充劑）高端化，試圖靠產(chǎn)品的“差異化優(yōu)勢(shì)”突圍，重拾市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

比如在嬰幼兒奶粉領(lǐng)域，雀巢推出了適配中國(guó)寶寶體質(zhì)的惠氏高端有機(jī)奶粉系列，主打“天然、高端”，試圖挽回被國(guó)產(chǎn)奶粉擠壓的高端市場(chǎng)；

在寵物食品賽道，雀巢升級(jí)寵物處方糧產(chǎn)品線(xiàn)，貼合當(dāng)下寵物經(jīng)濟(jì)“精細(xì)化”的消費(fèi)趨勢(shì)，力求在細(xì)分賽道再搶占“一席之地”，從而找到新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。

雀巢的破局動(dòng)作顯然已經(jīng)全面展開(kāi)，但在行業(yè)進(jìn)入存量博弈、本土品牌持續(xù)擠壓、信任修復(fù)難度加大的現(xiàn)實(shí)下，這條破局之路并不輕松。

1月6日，雀巢宣布在全球30多個(gè)國(guó)家，召回問(wèn)題奶粉1億多罐，聲稱(chēng)奶粉被“蠟樣芽孢桿菌”污染。

雖然這次召回事件被外界宣傳為“負(fù)責(zé)任”，但食品安全的陰影，卻對(duì)品牌的傷害不小。

對(duì)這家外資巨頭而言，中國(guó)市場(chǎng)的突圍戰(zhàn)，才剛剛開(kāi)始。

參考資料：

今晚報(bào)：《開(kāi)始大裁員！雀巢約16000人面臨失業(yè)》

網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：《惠氏業(yè)務(wù)萎縮正式并入雀巢奶粉下一步將開(kāi)啟人員優(yōu)化》

縱橫乳業(yè)：《雀巢終把惠氏“收房”，卻選在出生率跌破1‰的寒冬》

北京青年報(bào)：《雀巢在50國(guó)召回部分奶粉，包括中國(guó)，奶粉可能有蠟樣芽孢桿菌》

作者：陳開(kāi)心

編輯：柳葉叨叨