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不知你是否有這樣的感覺——過去一兩個(gè)月，那些熟悉的生活品牌名字，突然密集地出現(xiàn)在財(cái)經(jīng)新聞?lì)^條里。

早上上班前，你在小區(qū)門口的“錢大媽”買了打折蔬菜；中午在公司樓下，你點(diǎn)了“袁記云餃”的外賣；晚上和朋友聚餐，你們選擇了“COMMUNE”餐酒吧；周末逛街時(shí)，你還會(huì)去“鳴鳴很忙”買點(diǎn)零食。

這些深入我們?nèi)粘Ｉ畹钠放?，正不約而同地做同一件事：集體奔赴香港，排隊(duì)等待上市敲鐘。這不是巧合，而是一場(chǎng)關(guān)乎未來生存的集體沖鋒。

01■

一夜間，

餃子、生鮮、快餐...

都在排隊(duì)敲鐘

2026年剛開年，餐飲零售行業(yè)就格外熱鬧，一大波擁有成百上千家門店的品牌，排著隊(duì)要去香港上市。

打頭陣的是“老鄉(xiāng)雞”。

1月8日，這家以中式快餐聞名的品牌，第三次向港交所遞交了上市申請(qǐng)。

這已經(jīng)是它一年內(nèi)第三次沖擊港股，可見決心不小。老鄉(xiāng)雞主打肥西老母雞湯，門店已經(jīng)開了超過1700家。

緊接著在1月12日，出現(xiàn)了“雙黃蛋”。兩家知名品牌在同一天遞交了招股書。

一家是社區(qū)生鮮店“錢大媽”，它以“不賣隔夜肉”的口號(hào)深入人心，在全國有近3000家門店。

另一家是“袁記云餃”，專做現(xiàn)包餃子、云吞，綠底白字的招牌近年來在很多城市街頭涌現(xiàn)，門店數(shù)量更是超過了4200家，被稱為“餃子大王”。

同樣在1月中旬，平價(jià)自助披薩品牌“比格披薩”也正式加入了赴港IPO的隊(duì)伍。詳情閱讀：

它憑借“披薩自助”模式和親民的價(jià)格，從北京一家小店發(fā)展到了全國近400家門店。

緊接著，一家風(fēng)格截然不同的品牌也亮相了。

1月13日，主打“餐+酒”全時(shí)段營業(yè)的連鎖餐酒吧“COMMUNE幻師”的招股書被公開。

它在全國40個(gè)城市擁有超過110家直營店，白天用餐，晚上變酒吧，模式很新穎。

在這波洶涌的上市潮中，已經(jīng)有品牌率先撞線。

量販零食店“鳴鳴很忙”在1月28日正式在港交所掛牌上市，成為了“港股量販零食第一股”。它的門店擴(kuò)張速度驚人，已經(jīng)突破了1.9萬家。

短短一個(gè)月內(nèi)，從快餐、餃子、生鮮，到披薩、餐酒吧、零食店，多個(gè)消費(fèi)領(lǐng)域的頭部品牌密集遞表，2026年儼然成了餐飲零售品牌的“IPO大年”，背后有何原因呢？

02■

餃子、生鮮、快餐、披薩...

2026年初，一批消費(fèi)賽道玩家

為何扎堆奔赴港股？

這場(chǎng)集體“趕考”背后，政策開閘的動(dòng)力、行業(yè)內(nèi)卷的推力，與對(duì)賭倒計(jì)時(shí)的壓力，三重浪潮交織成的必然選擇。

第一股力量：動(dòng)力——政策開閘，港股敞開“機(jī)遇之門”

這輪IPO熱潮的伏筆，早在兩年前便已埋下。

2024年4月，中國證監(jiān)會(huì)發(fā)布“5項(xiàng)資本市場(chǎng)對(duì)港合作措施”，明確“支持內(nèi)地行業(yè)龍頭企業(yè)赴香港上市”，一道政策閘門豁然開啟，為后續(xù)涌動(dòng)的資本潮按下啟動(dòng)鍵。

2025年，港交所更以“雙向奔赴”的姿態(tài)主動(dòng)破局，上市機(jī)制迎來系統(tǒng)性優(yōu)化：

IPO審核周期從超100天壓縮至60天內(nèi)； 8月落地的IPO新規(guī)，將建薄配售最低分配份額從50%降至40%； 針對(duì)“A+H”發(fā)行人，初始公眾持股量門檻放寬至10%或30億港元市值——

一系列動(dòng)作直指“提速、降檻、松綁”，為赴港企業(yè)掃清制度障礙。

真正點(diǎn)燃熱潮的，是先行者用真金白銀砸出的“財(cái)富樣板間”。

2025年3月3日，全球門店數(shù)最多的現(xiàn)制茶飲龍頭蜜雪冰城登陸港交所主板，公開發(fā)售凍資1.77萬億港元、認(rèn)購倍數(shù)5125倍，雙雙刷新港股歷史紀(jì)錄；

更打破“新茶飲上市即破發(fā)”魔咒，首日市值破千億港元，截至2026年1月已飆升至2000億港元。

另一標(biāo)桿泡泡瑪特，借核心IP Labubu的全球風(fēng)靡，2025年股價(jià)一路沖高，市值一度突破4200億港元，被港媒冠為“港股漲幅第一神話”。

蜜雪冰城、泡泡瑪特、老鋪黃金組成的“港股消費(fèi)三姐妹”，用實(shí)打?qū)嵉墓乐蹬c流動(dòng)性證明：

港股不僅能讀懂消費(fèi)連鎖品牌的成長邏輯，更愿意為其價(jià)值慷慨定價(jià)。先行者的成功，為后來者樹起清晰路標(biāo)，更注入“敢闖港”的底氣。

第二股力量：推力——行業(yè)“內(nèi)卷”白熱化，資本成生存剛需

國內(nèi)餐飲消費(fèi)市場(chǎng)的存量廝殺，已從“暗戰(zhàn)”轉(zhuǎn)為“明槍”。當(dāng)增長空間被壓縮至“針尖大小”，上市從“錦上添花的可選項(xiàng)”，驟變?yōu)椤安贿M(jìn)則退的生存項(xiàng)”。

1、增長焦慮倒逼“燒錢突圍”：

一二線城市市場(chǎng)飽和，下沉（三四五線）與出海成了僅有的增量戰(zhàn)場(chǎng)，而這兩場(chǎng)硬仗，樁樁需巨額資本托底。

袁記云餃三線及以下門店占比從19.8%猛增至26.6%，老鄉(xiāng)雞靠加盟體系狂奔下沉市場(chǎng)——沒有資本輸血，連“搶地盤”的資格都沒有。

2、競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)成“生死時(shí)速”：

當(dāng)對(duì)手靠上市募得幾十億資金，價(jià)格戰(zhàn)、閃電拓店、挖角加盟商等“資本武器”便會(huì)輪番上陣。

蜜雪冰城上市后，新茶飲行業(yè)的“軍備競(jìng)賽”陡然升級(jí)：別人用融資打“規(guī)模戰(zhàn)”“心智戰(zhàn)”，未上市玩家若兩手空空，只能眼睜睜看著份額被蠶食。

3、成本高壓持續(xù)“榨干利潤”：

原材料、房租、人力“三座大山”連年攀升，企業(yè)利潤被擠成“紙片”。

COMMUNE的原材料成本從2023年2.49億元暴漲至2024年3.46億元，漲幅近39%；人力成本同步增38.1%至2.9億元。

在“增收不增利”的困局里，唯有上市募資才能撐住成本、扛住競(jìng)爭(zhēng)，避免被持久戰(zhàn)拖垮。

第三股力量：壓力——“對(duì)賭”剛性倒計(jì)時(shí)與柔性退出的新探索，雙重時(shí)鐘下的生存博弈

許多消費(fèi)品牌早年引入風(fēng)投時(shí)簽下的“對(duì)賭協(xié)議”，曾是企業(yè)頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”：

若未在約定時(shí)間前上市，創(chuàng)始人需連本帶利回購股份，壓力巨大。 錢大媽 的協(xié)議明確要求2027年1月前上市，其對(duì)應(yīng)的金融負(fù)債高達(dá)15.79億元，占流動(dòng)負(fù)債近半。 周六福、卡游、溜溜果園等品牌背后，都響著類似的“贖回倒計(jì)時(shí)”。

與此同時(shí)，2018-2021年消費(fèi)投資熱潮中入場(chǎng)的機(jī)構(gòu)，已集體步入“退出期”。

在A股退出路徑相對(duì)受限的背景下，港股成了最現(xiàn)實(shí)的通道。

投資人的退出訴求與創(chuàng)始人的對(duì)賭壓力形成共振，讓上市從戰(zhàn)略選擇變?yōu)榕c時(shí)間賽跑的生存競(jìng)速。

然而，正是在這種普遍性的高壓環(huán)境下，一種更具彈性、尋求長期共贏的“柔性退出”機(jī)制開始受到關(guān)注并悄然興起，成為對(duì)傳統(tǒng)剛性對(duì)賭的一種重要補(bǔ)充和趨勢(shì)性演化。

政策層面已釋放明確信號(hào)：2025年，湖南、山東等地相繼出臺(tái)政策，鼓勵(lì)或要求政府投資基金、國資基金對(duì)早期科技企業(yè)放寬甚至取消強(qiáng)制回購條款。

市場(chǎng)實(shí)踐也在積極探索多元化的柔性路徑：

1、股權(quán)平移：當(dāng)被投企業(yè)經(jīng)營不善時(shí)，將投資份額平移至創(chuàng)始人新的創(chuàng)業(yè)實(shí)體中，實(shí)現(xiàn)投資資源的再利用，而非簡(jiǎn)單執(zhí)行回購導(dǎo)致企業(yè)死亡。

2、分期回購與債務(wù)重組：針對(duì)有穩(wěn)定現(xiàn)金流但短期上市困難的企業(yè)，制定更寬松的分期還款計(jì)劃，“以時(shí)間換空間”。

3、非訴協(xié)調(diào)與“隔輪退”：作為LP（有限合伙人），主動(dòng)協(xié)調(diào)矛盾，倡導(dǎo)以非訴方式解決回購糾紛；或通過“一輪退”先回收部分本金，保留剩余份額等待長遠(yuǎn)增值。

4、分期回購與債務(wù)重組：針對(duì)有穩(wěn)定現(xiàn)金流但短期上市困難的企業(yè)，制定更寬松的分期還款計(jì)劃，“以時(shí)間換空間”。

5、非訴協(xié)調(diào)與“隔輪退”：作為LP（有限合伙人），主動(dòng)協(xié)調(diào)矛盾，倡導(dǎo)以非訴方式解決回購糾紛；或通過“一輪退”先回收部分本金，保留剩余份額等待長遠(yuǎn)增值。

這種“剛性壓力”與“柔性緩沖”并存的現(xiàn)象，標(biāo)志著資本市場(chǎng)對(duì)消費(fèi)及科技領(lǐng)域“高風(fēng)險(xiǎn)、長周期”特質(zhì)理解的深化。

柔性退出機(jī)制本質(zhì)上是資本與創(chuàng)業(yè)者關(guān)系的重構(gòu)，它試圖在保障投資安全與呵護(hù)企業(yè)長期成長之間尋求更優(yōu)平衡。

在行業(yè)集體赴港IPO的浪潮下，這既是應(yīng)對(duì)眼前對(duì)賭壓力的務(wù)實(shí)策略，也預(yù)示著未來產(chǎn)融結(jié)合更加成熟、向善的新方向。

04■

共性：

千店俱樂部的“生存密碼”

賣餃子的袁記云餃、賣菜的錢大媽、做快餐的老鄉(xiāng)雞、披薩自助比格，還有“餐酒一體”的COMMUNE餐酒吧，扎堆涌進(jìn)這場(chǎng)上市潮。

乍看它們賣的東西八竿子打不著，但細(xì)摳路子、剖解處境，卻像從一個(gè)模子里刻出來的——背后是同一套生存邏輯在驅(qū)動(dòng)。

第一重底色：“千店起步，萬店不鮮”，規(guī)模成硬通貨

這波上市潮的第一個(gè)鮮明標(biāo)簽，是“無規(guī)模，不入場(chǎng)”。

袁記云餃從2023年初的1990家店，瘋漲至2025年9月的4266家，如今已突破5000家——平均每3天就有一兩家新店落地；

鳴鳴很忙（量販零食）更夸張，門店數(shù)沖破19517家，覆蓋全國所有線級(jí)城市，相當(dāng)于每天新增近20家店；

老鄉(xiāng)雞正從1777家快步?jīng)_向“2000店時(shí)代”；

錢大媽以2938家社區(qū)生鮮店穩(wěn)坐細(xì)分領(lǐng)域龍頭。

在高度分散、廝殺白熱化的餐飲零售江湖，“規(guī)模”早已不是模糊的概念，而是最硬的生存籌碼：

它既是品牌曝光的放大器、市場(chǎng)覆蓋的網(wǎng)，更是向上游供應(yīng)鏈壓價(jià)的底氣、在消費(fèi)者心智里“飽和式占位”的武器，以及在搶優(yōu)質(zhì)加盟商、商場(chǎng)點(diǎn)位時(shí)的絕對(duì)話語權(quán)。

達(dá)不到“千店”量級(jí)，在當(dāng)下的資本敘事里幾乎等于“失去參賽資格”。玩家們比的早已不是“誰活得更滋潤”，而是“誰跑得更快、鋪得更廣”。

第二重底色：“眾人的生意”，加盟網(wǎng)成命脈

第二個(gè)共同點(diǎn)更戳穿本質(zhì)：這些品牌的生意，本質(zhì)是“眾人的生意”，極度依賴加盟商網(wǎng)絡(luò)。

拆解收入來源會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)反常識(shí)現(xiàn)象：總部主要營收根本不靠C端顧客，而是靠B端的加盟商。

袁記云餃95%以上門店是加盟店，總部收入大頭來自向加盟商賣餡料、面皮等食材； 鳴鳴很忙99%的收入，源于向加盟商門店批發(fā)零食； 錢大媽95%的營收同樣來自給加盟店供貨。。

說白了，這些品牌總部更像“超級(jí)中央廚房+批發(fā)商”——自己不直接賺終端消費(fèi)的錢，而是把原材料標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)后，賣給加盟商賺“供應(yīng)鏈差價(jià)”。

袁記云餃賣調(diào)好的餡和面皮，錢大媽送蔬菜肉品，鳴鳴很忙批零食品，它們親自管的直營店反而寥寥無幾。

這就像從“親自下場(chǎng)炒菜的大廚”，轉(zhuǎn)型成了“給無數(shù)小館子供‘標(biāo)準(zhǔn)菜包’的中央廚房”。

這揭示了一場(chǎng)核心商業(yè)模式的顛覆：品牌方正從傳統(tǒng)“門店運(yùn)營者”，蛻變?yōu)椤耙?guī)則制定者與供應(yīng)鏈輸出者”。

直營模式重資產(chǎn)、擴(kuò)不動(dòng)；加盟模式卻能借社會(huì)資金與人力“閃電占地盤”。

盈利核心也從終端消費(fèi)利潤，轉(zhuǎn)向向加盟體系賣標(biāo)準(zhǔn)化原料、收品牌使用費(fèi)、做供應(yīng)鏈服務(wù)的差價(jià)——一套“輕資產(chǎn)、重賦能”的擴(kuò)張邏輯，成敗全系于總部供應(yīng)鏈的效率與管控力。

第三重底色：極致性價(jià)比，理性消費(fèi)的“通行證”

第三個(gè)共同點(diǎn)直擊當(dāng)下消費(fèi)本質(zhì)：無論哪個(gè)賽道，這些品牌都死死攥住“性價(jià)比”這個(gè)核心詞。

袁記云餃客單價(jià)17-25元； 比格披薩部分門店自助砍價(jià)到69.9元； 錢大媽靠階梯折扣賣“好價(jià)菜； 鳴鳴很忙用平價(jià)零食搶市場(chǎng)。

經(jīng)濟(jì)平緩期，消費(fèi)者捂緊錢袋，“物有所值”甚至“物超所值”才是硬道理。

比格披薩客單價(jià)從2023年70.9元降到2025年62.8元，袁記云餃平均每單凈利潤僅約9毛錢，全是“薄利多銷”的真實(shí)寫照。

這份“極致”背后，是對(duì)供應(yīng)鏈的死磕。幾乎所有品牌都在招股書里強(qiáng)調(diào)自建中央廚房、原材料基地或數(shù)字化供應(yīng)鏈，老鄉(xiāng)雞甚至打通“養(yǎng)殖—配送”全產(chǎn)業(yè)鏈——這是標(biāo)準(zhǔn)化與低成本的命門。

極致管控更催生極致效率：比格披薩二線城市翻臺(tái)率達(dá)7次/天，COMMUNE靠“日餐夜酒”實(shí)現(xiàn)日均16小時(shí)運(yùn)營，錢大媽“日清”模式把損耗率壓到極低。

說到底，消費(fèi)趨向理性的當(dāng)下，“值”比“貴”更有穿透力。這些品牌不貪高毛利，而是靠極致運(yùn)營效率、供應(yīng)鏈降本、規(guī)?；少彛选氨±噤N”玩成了生存絕技。

從“千店狂奔”的規(guī)模競(jìng)賽，到“眾人拾柴”的加盟邏輯，再到“極致性價(jià)比”的消費(fèi)錨點(diǎn)，看似八竿子打不著的品牌，實(shí)則踩著同一套“生存算法”：

在資本與市場(chǎng)的雙重篩選里，只有跑得夠快、鋪得夠廣、控得夠嚴(yán)、讓消費(fèi)者覺得“夠值”，才能在這場(chǎng)上市潮里站穩(wěn)腳跟。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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