日前，作為四大會計師事務所之一的德勤Deloitte，正在對其美國員工的職位名稱(job titles)進行全面改革，新政預計將于2026年6月1日正式實施，屆時，美國約18萬名員工將統(tǒng)一更換掉過去那些閃閃發(fā)光的頭銜。

01 去官僚化？

過去，德勤使用“高級顧問”或“經理”等頭銜，這是基于傳統(tǒng)金字塔組織的邏輯，這些頭銜更多是與層級與管理權限相關的。但在改革后，其頭銜更多是與技術關聯，如“軟件工程三級”或“項目管理高級專家”。

作為一個相當有影響力的企業(yè)，德勤的舉動自然引發(fā)了諸多的關注，媒體普遍將其解讀為他們希望“以技能為員工重新定價”，并認為是AI沖擊下的結果。

但事實上，這類“去Title化”的操作早就不是新鮮事了，不少企業(yè)甚至還“去層級化”，夸張的甚至還用“標簽”來定義員工，完全實現了“讓頭銜消失”。甚至，這些變化早在互聯網時代、數字化時代就發(fā)生了，顯然不能解釋為AI沖擊下的結果。

可以說，從少數有認知的企業(yè)家認識到金字塔組織的弊端開始，上述的努力就已經不斷在重復了。但頭銜和職位并不是關鍵，根據穆勝咨詢的案例研究，某些企業(yè)在表現上去除頭銜之后，企業(yè)依然官僚，甚至還更加官僚（詳見穆勝咨詢合伙人婁珺專著《大廠人才》）。換言之，如果企業(yè)沒有轉換到新的組織模式，所有看似新鮮的嘗試，就依然是換湯不換藥。

02 新組織模式

新組織模式的趨勢已經相當明顯，其關鍵可以收縮到兩點：一是組織設計，以客戶為中心，組建無邊界團隊，陣型整體前壓；二是激勵機制，實施市場化激勵，讓能影響經營結果的核心人才組建經營單元，與企業(yè)共創(chuàng)價值、共擔風險、共享收益。不難發(fā)現，如果真的做到了上述兩點，頭銜真的已經不再重要了。

問題是，要做到上述兩點，企業(yè)就必須要經歷痛定思痛的組織變革。而組織變革對于一般老板來說，都是不得已為之的選擇，屬于“懸崖驅動”或“棺材驅動”。正因為這種艱難，大多企業(yè)還是會選擇傳統(tǒng)的金字塔組織，無非是加入了一些看似新鮮的元素，把自己包裝為“新物種”。這也是不少企業(yè)表面上不提倡頭銜但實際上一個比一個官僚的原因。有的互聯網大廠里，花名都能取出輩分的感覺，也實在是奇葩了。

如果非要做組織變革（不管程度如何），相較于“組織設計”上的改變，大多企業(yè)更愿意去調整“激勵機制”，因為前者沖擊力太大，而后者似乎是可以“做增量而不動存量”的事。

當下企業(yè)，激勵一般會是由兩大模塊構成：一是崗位工資，主要由職級體系來決定；二是績效工資或獎金，主要由職級體系確定的基薪和績效考核確定的發(fā)放系數來決定。顯然，職級體系是這種激勵的核心支柱。說直白點，在這類傳統(tǒng)組織里，“升官發(fā)財”永遠是第一驅動力，而傳統(tǒng)組織里的“升官≥發(fā)財”。我們假設德勤是真的想要實施激勵變革，那么，他們在將職級體系取消后，究竟會用什么來做激勵呢？

這才是最值得探討的問題。

03 AI改變激勵

以職級體系為主的激勵是非市場化的，是企業(yè)模擬出來的定價；而要實施市場化激勵，就意味著要按照真正的市場價值來發(fā)放薪酬。

對于市場化激勵的內容，我在以前就有過歸納：一是頂層的股權激勵；二是中間層的項目制激勵；三是底層的藍領工人的日清日結，甚至按單結算，這塊也會因為中后臺職能體系的標準化而覆蓋到白領。這三類激勵，是徹底按照市場信號來定價的，是純粹的市場化。

如果我們考慮AI技術的沖擊，這些激勵顯然會發(fā)生變化，作為激勵機制的設計者，他們可能要換思想了。

先看頂層的股權激勵。這種激勵的對象是少數對公司經營業(yè)績有重大影響的人，它注定是無法以“撒胡椒面”一樣的形式發(fā)放，某些普惠制發(fā)放股權的企業(yè)，實際上是老板不成熟的表現。

要考慮AI時代的股權激勵玩法，首先得明白AI時代的生意有什么樣的變化。AI相對于數字化，顯然更具成長的爆發(fā)力，在AI上先行投入的企業(yè)，會形成競爭力的代際優(yōu)勢，自然有贏者通吃的機會。未來，每個行業(yè)里都會出現1-2個大型寡頭，依賴AI加持，形成龐大的商業(yè)生態(tài)（Business Eco-system）。說得再露骨一點，行業(yè)里小、散、亂的企業(yè)根本就會失去競爭力，直接被生態(tài)霸主清場。我的預判是，生態(tài)霸主和有真正核心競爭力的企業(yè)會形成一個個戰(zhàn)略聯盟，他們之間一定有AI的化學反應，他們形成的生態(tài)會快速虹吸行業(yè)紅利。

對于這樣的生意，顯然會出現“股權泛化”，不是在企業(yè)里普惠，而是用股權杠桿來做“生態(tài)擴容”。所以，未來股權激勵的重點有兩個，一方面，是要發(fā)現更多結盟者之間的AI連接（產生化學反應），另一方面，是設計更多形式豐富的杠桿，在生態(tài)霸主失去股權的同時，還能增強控制權。未來，3G資本這類扎根產業(yè)的玩家，可能是生態(tài)霸主的角色。說個題外話，基于現在的投資機構基本都沒有投后管理，咨詢公司扎根這一賽道，可能是未來的一個明智選擇。

再看底層的藍白領按單結算。這個部分其實無需多言，HR等激勵機制的設計者也不用多費腦筋，因為，當數字化和AI覆蓋到業(yè)務流程的每個節(jié)點，藍白領標準化工作的價值一目了然。類比一下，各位不妨想想外賣小哥和網約車司機的激勵。

最關鍵的是中間的項目制激勵。企業(yè)內研發(fā)、生產、銷售等職能條線縱橫交錯，經營結果的產生是一個復雜的過程。如何把能把業(yè)務劃分成不同的“小賽道”，讓能在很大程度上影響經營結果的角色進入經營單元，讓他們向上與公司合理分利，向下與在團隊內合理分利，這才是關鍵。進一步看，如何通過經營單元，讓前臺與中后臺并聯分利，如何讓展望未來的“增長引擎業(yè)務”與茍且當下的“利潤池業(yè)務”合理分利……這些才是激勵設計的真功夫。

這種設計會被AI取代掉嗎？我認為很長一段時間都不會。大多人對于AI的認知其實很膚淺，他們把AI當做許愿池，認為一個AI可以全面替代企業(yè)的經營管理。但實際上大模型解決的是一個垂直領域的事務，比如，你不可能期待出現一個人力資源大模型來接管人力資源部，但智能招聘（招聘的“AI代理”）卻是有可能的。

現實是，當下的AI能做垂直縱深的事，他們依賴龐大的數據和先進的算法，可以造就“專業(yè)天才”；但項目制激勵卻需要做合縱連橫的事，需要的是“系統(tǒng)整合者（System integrator）”，他們需要擁有的是想象力和創(chuàng)造力。

HR們大可不必為未來焦慮，應對未來最好的方式，是直面未來。