作者|李靜林

從“收購世界的安踏”到“世界的安踏”，安踏邁出了向上飛躍的一步，也打出震動市場的一張牌。

1月27日一早，安踏體育發(fā)布公告，與Artémis訂立購股協(xié)議，以15.06億歐元（約合人民幣123億元）收購彪馬29.06%的股份。交易完成后安踏體育將成為彪馬最大股東。

行業(yè)對安踏收購都不意外，震動來自這次被收購標的——彪馬�，F在的彪馬風雨飄搖，2025年上半年凈虧損約2.5億歐元，但丁世忠認為這是一個被嚴重低估的品牌，并最終付出了60%的溢價。

有行業(yè)資深從業(yè)者告訴剁椒spicy，彪馬是一個遠比狼爪更好的標的，“加上亞瑪芬，安踏手里已經有七八個戶外品牌，雞蛋都放一個籃子里實在沒必要，況且阿迪達斯、耐克都收購過戶外品牌，全部失敗。”

收購彪馬，對安踏來說有著極強的象征意義。

首先，這是安踏鮮少收購的尚未處在生死危機邊緣的品牌。2009年收購FILA時，在前任百麗手中連年虧損；狼爪幾乎已經消失在中國市場；亞瑪芬在被安踏加持前，手里有一堆頂級品牌但就是做不好生意。早先安踏收購的品牌，要不半死不活，要不瀕臨死亡。最終大多在安踏手中重生。

其次，這是安踏第一次收購主流且頂級國際運動品牌，這是一次站上牌桌的舉動。迪桑特、可隆此前都是小眾品牌，未成氣候。

早先耐克消息人士曾向剁椒表示，即便日薄西山的耐克也沒有太把安踏當做競爭對手，“因為安踏不是國際化品牌”。但把彪馬收入手中后，顯然阿迪達斯和耐克都要抖三抖。

安踏拿下彪馬最大股東，把「走向世界」的野心徹底寫在臉上。安踏預計不會過早完全介入彪馬的經營，用一百多億買到一個董事會席位。有消息稱彪馬全球CEO暫時估計不會變，可能會先動彪馬中國的架構。

對安踏來說，把彪馬做到多大規(guī)�；蛟S不是首要訴求，借彪馬走向世界，幫助主品牌打下最難啃的歐洲市場，以及讓安踏集團在歐美占主導的三大球領域站住腳才是關鍵。

彪馬的角色是跳板、是鯰魚、是助推器，給安踏主品牌的出海加速。

安踏在公告里提到，“安踏集團充分尊重彪馬的管理文化，以及彪馬作為德國上市公司的獨立治理架構。交易完成后，安踏集團擬尋求向監(jiān)事會委派合適的代表，后者將與其他監(jiān)事會成員及員工代表密切協(xié)作，同時致力于保持彪馬深厚的品牌身份與基因。集團未來將審慎評估雙方是否有進一步深化合作關系的可能性。集團目前沒有對彪馬發(fā)起要約收購的計劃。”

不是品牌收購，依然保持彪馬經營的獨立性，是這段話傳遞的幾個關鍵詞。最重要的線索藏在數字里。收購彪馬29.06%的股份——為什么是這個數字？

據了解包括德國等很多歐洲國家證券法中，當收購方持股比例達到30%，通常會觸發(fā)強制要約收購，即必須向所有股東發(fā)出收購要約，旨在把公司私有化退市。安踏卡在這個數字上，其策略顯然是先買下控制權，但維持其上市地位。

在企業(yè)發(fā)展不同時段，安踏對收購品牌的企圖發(fā)生了顯著變化。

始祖鳥、FILA、迪桑特、可隆幾個品牌被安踏收購后明顯變成了“中國品牌”，除了始祖鳥，徹底中國化的設計讓FILA、迪桑特和可隆已經與原生國家的產品完全不同。這與收購細節(jié)也有關，安踏拿到的是FILA、迪桑特、可隆在中國市場的專營權，而非嚴格意義上的公司并購。始祖鳥也在中國市場和海外呈現截然不同的差異，奢侈品化的營銷、重奢渠道開店、消費者與戶外核心人群割裂......這些要素都極具中國特色。

更換團隊、重做渠道、精細化人群大搞營銷、提效提價提升利潤，這是安踏擅長的點石成金術，也是此前一直在不斷復制的成功方法論。安踏一直在做大熔爐的角色，讓所有收購品牌都融入自己的體系里。

安踏比弗利山莊，北美首店

但在彪馬身上，至少短期內可能會換一種方法。

“安踏太想啃下歐洲、美國市場了”，這是一位行業(yè)從業(yè)者對剁椒說的最直接的判斷，“尤其歐洲市場最復雜，有一套完全差異化的邏輯，歐洲人的生意思維與中國、美國都不同”。彪馬約80%的營收來自于歐洲、美洲及中東等高消費能力市場。安踏要借彪馬，深入嵌套至國際產業(yè)體系中。這里涉及到海外與中國市場截然不同的渠道打法、品牌營銷思路、跨國管理能力等，以及如何進入歐美主流職業(yè)賽事贊助圈層——這些都是內功，不能僅僅通過財報數據呈現。

這些對安踏來說有些陌生的能力，并不能靠把更多品牌做到百億，或者做更高毛利率就能積累。彪馬將會成為安踏全球化的敲門磚，把更多在地經驗、本地化資源賦能給安踏以及安踏的子品牌們。

安踏等待這塊敲門磚已經很久了。

五個月前，有媒體報道安踏即將收購美國運動品牌銳步，甚至已經完成實繳�；仡^看可以確定，安踏曾經與銳步走得很近，但或許正是彪馬的出現，讓安踏中止了和銳步的眉來眼去。剁椒spicy還聽到一個說法：銳步背后的ABG集團依然視江河日下的銳步為核心資產，向安踏獅子大開口，最終惹惱了丁世忠。

但不論如何，安踏找到了當下幾乎最適合的投資標的。

這是一次高溢價收購，根據路透社半個月前的爆料，皮諾家族要價超過每股40-50歐元，當時彪馬的市值美股24.4歐元。最終成交價格每股35歐元。盡管60%的溢價，但安踏已經在談判中具備了一定的話語權，趁皮諾家族急于出售砍下一刀。

2019年安踏以46億歐元收購亞瑪芬，溢價率43%，被當時的外媒評價為非常慷慨。阿迪達斯2007年收購銳步時的溢價有34.2%。但與收購亞瑪芬時“蛇吞象”的評價不同，如今人們對安踏收購彪馬的舉動認為不意外，甚至理應如此。這種態(tài)度的轉變也表明安踏過去的買買買，在人們心里建立起極強的認知。

安踏想要彪馬什么？

首先在全球市場，彪馬對足球、田徑等運動的輻射力是安踏現有業(yè)務所無法覆蓋的。“安踏集團旗下各品牌和彪馬正好在產品組合、專業(yè)細分和區(qū)域布局上高度互補”，對這次收購安踏方面如此說道。例如在足球領域，彪馬是僅次于阿迪達斯和耐克的全球第三大品牌，世界杯贊助球隊數僅次于阿迪耐克，手中亦有曼城、AC米蘭、多特蒙德這樣的頂級俱樂部資源。尤其在歐洲市場，足球對社群凝聚的力量幾乎是任何運動都無法比擬的。加之即將到來的美加墨世界杯，安踏將有機會近距離接觸、熟悉國際足球商業(yè)的運作方式。同樣在技術層面，彪馬也能給到安踏支持。

補齊了短板的安踏，形成了三大球、跑步、滑雪、攀登、越野等全系列全覆蓋。

安踏在紐約時裝周

渠道方面，相比起較小眾和圈層化的戶外品牌，作為運動品牌的彪馬有更廣且非常成熟的渠道布局。對想要借勢出海的安踏來說，借助彪馬的效率一定高過借用始祖鳥的渠道。根據彪馬2024年全年業(yè)績報告顯示，其批發(fā)業(yè)務收入占零售總額的72.5%，穩(wěn)定的經銷商資源有望成為安踏進入歐美核心市場的跳板。

“只有先在多品牌渠道站穩(wěn)腳跟，才有機會開單品牌店”行業(yè)從業(yè)者如此解釋歐美市場的渠道現狀。事實上安踏進入美國市場一直在于歐美核心經銷商Foot Locker合作，但借助彪馬樹大根深的經銷商資源，則有望實現更進一步的覆蓋，尤其在歐洲。

從這些因素來看，彪馬依然是優(yōu)質資產。至少能解安踏的渴。

彪馬能從安踏身上獲得什么？

彪馬在中國市場的收入僅占全球收入的7%。留給安踏操作的空間太大了。渠道上，彪馬在中國早就被擠出運動戶外核心圈層，但安踏則擁有著一出手就拿下一個商業(yè)地產項目“一半”點位的渠道整合能力，或許我們將在交易完成后的2026年底前后，觀察到彪馬在中國2000多家門店的一次集中變遷。

但也有難度。2025年第四季度，安踏主品牌罕見負增長、李寧的零售流水同比出現低單位數下降，一路下滑的耐克中國已經讓CEO下課，運動品牌市場整體處在下行期。彪馬面臨的競爭壓力很大，市場環(huán)境也不算樂觀。

這筆交易里，安踏、彪馬各取所需。運動品牌世界的格局，或許將再次迎來再次變革，千億安踏可能將一舉超越Lululemon站到世界第三。但對安踏來說數據攤大餅的意義恐怕遠不及把生意扎實做向更遠方來得迫切。