2026年初，以行業(yè)標(biāo)桿“萬科物業(yè)”從多個住宅項目撤場為標(biāo)志，物業(yè)管理行業(yè)看似平靜的湖面下，一場醞釀已久的風(fēng)暴終于顯現(xiàn)。這并非萬科一家的個別調(diào)整，而是整個行業(yè)在多重壓力下，走向深度分化與價值重構(gòu)的臨界點。其本質(zhì)，是運行了二十多年的傳統(tǒng)“包干制”物業(yè)商業(yè)模式，在新時代下的難以為繼。

風(fēng)暴的成因：一根壓垮駱駝的“復(fù)合型”稻草

這次“撤場潮”是多種矛盾長期積累、集中爆發(fā)的必然結(jié)果。

1. 核心矛盾：不可逆的“剪刀差”

這是最根本的經(jīng)濟動因。近年來，人力成本、能源費用、維修物料價格持續(xù)剛性上漲，而物業(yè)費的上漲卻異常艱難。一方面，許多地方政府為保障民生，出臺了帶有公益性質(zhì)的“物業(yè)服務(wù)費政府指導(dǎo)價”，在一些地區(qū)（如湖北鄂州的部分小區(qū)），這直接導(dǎo)致物業(yè)費被“腰斬”。另一方面，業(yè)主因?qū)Ψ⻊?wù)不滿而拒繳物業(yè)費的現(xiàn)象日益普遍，部分項目收繳率長期低于60%。收入端的封頂甚至下降，與成本端的持續(xù)上揚，形成了致命的“剪刀差”，使得許多項目在財務(wù)上徹底失去可持續(xù)性。

2. 信任崩壞與惡性循環(huán)

經(jīng)濟矛盾引發(fā)了信任危機。在“包干制”下，物業(yè)公司的收支是“黑箱”，業(yè)主常質(zhì)疑“錢花到哪里去了”。當(dāng)業(yè)主因保潔、安保、維修等服務(wù)瑕疵感到不滿時，最直接的抗?fàn)幏绞骄褪蔷芾U物業(yè)費。物業(yè)公司收入減少后，為維持利潤，往往被迫削減人員、降低服務(wù)頻次與標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致更多業(yè)主不滿，拒繳面擴大。“服務(wù)差→繳費低→服務(wù)更差”的死亡螺旋一旦形成，物業(yè)公司與業(yè)主之間便只剩下相互指責(zé)，合作基礎(chǔ)蕩然無存。

3. 頭部企業(yè)的戰(zhàn)略清醒：主動“斷臂”與價值重估

對于萬科物業(yè)這類市場化、規(guī)�；\營的頭部企業(yè)而言，這次撤場更是一次戰(zhàn)略級的主動選擇。它們不再將“在管面積”的規(guī)模視為唯一KPI，而是開始用嚴(yán)格的財務(wù)和風(fēng)控模型審視每一個項目。那些長期虧損、矛盾尖銳、看不到改善希望的項目，被果斷判定為“低效資產(chǎn)”或“負(fù)資產(chǎn)”。撤離，是為了止損，并將有限的優(yōu)質(zhì)資源（人才、資金、品牌）集中到能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、并獲得合理回報的高價值項目上。這標(biāo)志行業(yè)從野蠻的“規(guī)模擴張期”進入精耕細(xì)作的“價值運營期”。

撤場之后：留下的不止是真空

物業(yè)突然撤離，對小區(qū)而言不啻為一場災(zāi)難。

? 生活秩序的崩塌：垃圾堆積如山、電梯停運、監(jiān)控失靈、消防設(shè)施無人維護，居住環(huán)境在短時間內(nèi)急劇惡化，基本的安全與衛(wèi)生都成問題。

? 房產(chǎn)價值的隱形殺手：一個失管的小區(qū)，其口碑和市場價值會迅速下跌。二手房無人問津或大幅折價，是全體業(yè)主最直接的資產(chǎn)損失。

? 業(yè)委會與業(yè)主的“不可承受之重”：即使業(yè)委會挺身而出，臨時接管也面臨巨大挑戰(zhàn)：啟動資金短缺、專業(yè)管理知識不足、緊急維修無從下手，以及業(yè)主群體內(nèi)部難以達成共識。理想中的“業(yè)主自洽”在現(xiàn)實中往往舉步維艱。

破局之道：重建規(guī)則，走向“透明共生”

要跳出當(dāng)前的困局，需要各方共同推動一場深刻的變革。

? 重建信任的基石：財務(wù)與服務(wù)的全面透明化

物業(yè)公司必須打破“黑箱”，定期、詳盡地向全體業(yè)主公示物業(yè)服務(wù)費收支、公共區(qū)域經(jīng)營收益（如廣告、車位）及使用情況。每一分錢的來龍去脈清晰可見，是消除猜忌、建立對話基礎(chǔ)的第一步�！俺杲鹬啤蹦Ｊ剑ㄎ飿I(yè)公司按約定比例或固定金額收取服務(wù)酬金，小區(qū)所有收支歸全體業(yè)主所有）可能會被更多追求公平和參與感的小區(qū)重新審視。

? 服務(wù)模式的革新：從“大鍋飯”到“個性化菜單”

探索 “基礎(chǔ)服務(wù)+個性化套餐” 模式。所有業(yè)主享受法律規(guī)定的保安、保潔、保修等基礎(chǔ)服務(wù)，同時，對于綠化等級、公共區(qū)域美化、專屬管家、社區(qū)活動等增值服務(wù)，可以提供不同檔次的“菜單”供業(yè)主選擇、額外付費。實現(xiàn) “質(zhì)價相符、按需購買” ，滿足業(yè)主的差異化需求。

? 治理結(jié)構(gòu)的升級：從對立到社區(qū)共同體

建立由社區(qū)黨組織、居委會、業(yè)委會、物業(yè)公司共同參與的聯(lián)席會議與協(xié)同治理機制。將物業(yè)管理工作納入基層社區(qū)治理體系，定期溝通，提前化解矛盾。推動形成“共商、共建、共治、共享”的社區(qū)治理新格局，讓物業(yè)管理回歸其“公共服務(wù)”和“資產(chǎn)管理”的本質(zhì)。

總而言之，2026年萬科物業(yè)等企業(yè)的撤場潮，是市場發(fā)出的最嚴(yán)厲的警告。它宣告了舊模式已走到盡頭，并倒逼整個行業(yè)與業(yè)主共同尋找一條基于透明、信任、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價和社區(qū)共治的新生之路。這不僅是物業(yè)公司的轉(zhuǎn)型，更是中國城市化進程中，數(shù)億業(yè)主如何管理自己家園的一次深刻覺醒。