在糧食大省河南，明星消費(fèi)企業(yè)繼往開來。

水面之上，火腿腸之王雙匯、水餃大王三全、國民香料王守義、泡面網(wǎng)紅白象等品牌已為大家耳熟能詳；水面之下，一批隱形冠軍企業(yè)蟄伏多年，比如來自河南新鄉(xiāng)的“饃片之王”米多奇。

米多奇如同河南版的“旺旺”，主賣烤香饃片、米餅等休閑零食，企業(yè)曾在2023年透露，當(dāng)年?duì)I收達(dá)到16億元，其饃片年銷60億片，穩(wěn)坐細(xì)分品類全國銷量第一，米餅?zāi)赇N量151億片，全國銷量排名第二。

這家公司聲稱“不上市、不貸款、不欠錢”，產(chǎn)品常常藏身在超市貨架一角，品牌不算廣為人知。但在北方市場尤其是河南本土，它幾乎是家喻戶曉的存在。

春節(jié)將至，休閑零食行業(yè)迎來最紅火的銷售旺季。在巨頭環(huán)伺和渠道劇變中，作為走過26個(gè)年頭的隱形冠軍企業(yè)，米多奇有自己的生存策略。

避開巨頭創(chuàng)業(yè)，成為“饃片”細(xì)分品類代名詞

許多日常食品都帶著“河南戶口”。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年河南全年糧食總產(chǎn)量達(dá)1350.98億斤，繼續(xù)保持全國第二（第一為黑龍江?。⒋蛟斐鋈f億級食品工業(yè)集群，生產(chǎn)了全國1/3的方便面、1/4的饅頭、3/5的湯圓、7/10的水餃。

生在“中原糧倉”的米多奇，在這片沃土上找到發(fā)家之路。公司創(chuàng)立的2000年，糧油、飲料、方便面等食品賽道已顯現(xiàn)巨頭，而休閑零食行業(yè)起步不久、增速很高，且品類分散。

米多奇將目光投向河南餐桌上主食——米餅和饃片，將這些日常主食改造成口感酥脆的小零食，既可以代餐充饑，也能當(dāng)作零嘴解饞，抓住了消費(fèi)者“小餓時(shí)刻”的需求，捕捉到細(xì)分品類的早期紅利。

“所有饃片都是精選地道的小麥粉，麥香與香料均勻混合再經(jīng)過后期烘烤，讓口感香脆可口?！泵锥嗥婵偨?jīng)理牛利賓曾介紹過自家王牌的產(chǎn)品力。自引進(jìn)30多條國內(nèi)外先進(jìn)流水線后，公司開啟規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，為成本控制和品質(zhì)保障打下基礎(chǔ)。

以米餅、饃片兩大單品突圍市場后，米多奇又在類似思路下開發(fā)出饃丁、石頭餅、蛋糕、面包等多個(gè)休閑零食品類，以性價(jià)比定位、多品類布局爭取大眾消費(fèi)市場。

渠道策略上，米多奇最初是從下沉市場起家的，率先打入本土縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)小賣部，以細(xì)密交織的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)觸達(dá)消費(fèi)者，隨后逐步向高線城市滲透。米多奇曾透露，公司80%的經(jīng)銷商合作已超過10年，反映出品牌線下渠道網(wǎng)的穩(wěn)定性。

如今，米多奇公司發(fā)展成河南省知名的休閑食品企業(yè)，占地40萬平方米，年生產(chǎn)能力可達(dá)20萬噸，擁有食品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等完整體系，雖品牌聲量有所欠缺，但已經(jīng)將貨悄悄賣到了全國市場。

電商轉(zhuǎn)型的“遲到者”，2元一包敲開線上大門

對于年?duì)I收十億級、單品年銷百億片的米多奇來說，線上之路的開端卻并非坦途。

在電商已成主流的2017年左右，米多奇才開始嘗試在傳統(tǒng)電商平臺開設(shè)旗艦店，效果不盡人意，線上年銷售額一度在千萬元徘徊，與它線下體量相比“無足輕重”。

這個(gè)階段的困境，一方面在于電商的新游戲讓擅長生產(chǎn)制造而非流量玩法的米多奇水土不服；另一方面，線下經(jīng)銷與線上零售之間出現(xiàn)價(jià)格沖擊。這導(dǎo)致米多奇錯(cuò)過了傳統(tǒng)電商的黃金成長期，成了一個(gè)“遲到”的選手。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2020年，這是直播電商風(fēng)頭無兩的一年。但米多奇并未在此時(shí)重倉直播，而是推出單價(jià)2元左右的小規(guī)格試吃裝，入駐拼多多，降低線上嘗鮮門檻，打開了過去滲透不足的南方市場。

小包裝策略的成功，甚至倒逼米多奇做出供應(yīng)鏈改造。公司專門開辟電商倉庫，引入自動化設(shè)備，應(yīng)對線上小批量、多批次的復(fù)雜訂單。這次調(diào)整讓品牌的線上業(yè)務(wù)穩(wěn)健起步，首年線上銷售額攀升到兩三千萬元。此后，米多奇在電商平臺的年銷售額持續(xù)攀升至數(shù)億元，實(shí)現(xiàn)彎道超車。

三年之后，品牌開始以官方賬號探索直播場景，日均一場，將產(chǎn)品賣點(diǎn)與粗糧、非油炸、0添加等健康標(biāo)簽綁定，加之休閑零食客單價(jià)低、沖動消費(fèi)屬性強(qiáng)，在內(nèi)容電商“貨找人”的邏輯下調(diào)動起一批消費(fèi)欲。

同時(shí)米多奇逐漸在淘寶天貓打開市場，并將其作為品牌穩(wěn)健運(yùn)營、承接搜索流量的重要渠道。數(shù)據(jù)顯示，淘寶天貓平臺2023年12月發(fā)酵餅干類目中，米多奇是增速亮眼的品牌之一。

線上銷量的增長，也同步觸發(fā)了品牌年輕化意識的覺醒。同樣自2023年這一年起，米多奇加快品牌煥新步伐和產(chǎn)品迭代速度。

在營銷上，它與《奔跑吧》等熱門綜藝綁定，以明星推薦的方式向年輕人滲透；產(chǎn)品上，借線上消費(fèi)數(shù)據(jù)反饋，強(qiáng)化靈活快反能力，推出黑松露火腿味、黃瓜青檸味等新奇口味，以及添加五黑、五紅等食材的“健康概念”系列，回應(yīng)年輕人對休閑零食的健康化需求。

米多奇的轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)，很多處于行業(yè)“非主流”階段，步調(diào)并不算大，但較為務(wù)實(shí)——對已有市場基本盤的隱形冠軍來說具有啟示意義，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵未必是建造“新大廈”，更在于怎么為“舊基石”鋪設(shè)通向新大陸的軌道，鋪得越穩(wěn)，爆發(fā)的后勁可能越持久。

“不上市、不欠錢”，老派公司的生意經(jīng)

在消費(fèi)品市場上喧囂的資本故事之外，還存在一個(gè)“沉默陣營”。

從辣醬巨頭老干媽，到調(diào)味品經(jīng)典王守義十三香，再到零食領(lǐng)域的米多奇，它們共享著一套看起來執(zhí)拗的信條：不上市、不融資、不欠錢。在追求規(guī)模和增速的時(shí)代，這些品牌的經(jīng)營路徑顯得不同，但也被視為穿越周期的一種生存智慧。

這些公司無一不是定義品類的存在。老干媽將一瓶貴州辣醬做成國民符號，憑借超級單品模式和對線下經(jīng)銷渠道的掌控構(gòu)建壁壘；王守義深耕復(fù)合調(diào)味品賽道，創(chuàng)始人60歲創(chuàng)業(yè)，將一包利潤微薄的產(chǎn)品做成家庭廚房里的常備。

但不上市不等于不改變。當(dāng)消費(fèi)新浪潮來襲，老派國貨也不得不轉(zhuǎn)身求變。

老干媽曾因二代接班人替換貴州辣椒原料，導(dǎo)致產(chǎn)品口碑下滑、銷量銳減，嘗試直播轉(zhuǎn)型卻成效甚小，直到陶華碧親自出山“救火”，去年業(yè)績回歸；王守義經(jīng)歷過業(yè)務(wù)多元化的陣痛，跨界火鍋、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)均告失利，斷腕后重回主業(yè)，通過引入職業(yè)經(jīng)理人啟動現(xiàn)代化治理改革；米多奇的早期轉(zhuǎn)型也并不順利，在五年的摸索中逐漸找對方向。

如果觀察它們的共性，我們可以勾勒出一幅與“快周期”模式相反的經(jīng)營圖譜。

首先，這些品牌多扎根于與“飲食”相關(guān)的基礎(chǔ)消費(fèi)賽道。品類需求相對穩(wěn)定、復(fù)購率更高，但單品利潤較薄，比如王守義十三香曾有“一包利潤僅八分錢”的時(shí)期。這種品類特性需要企業(yè)對供應(yīng)鏈有把控力，以規(guī)模和效率換增長，專注在一條雪道上滾大雪球，而非追逐風(fēng)口。

其次，從它們的改革動作來看，風(fēng)格基本一致：不求高速增長，但求可控，試錯(cuò)后及時(shí)調(diào)頭。無論是老干媽“退網(wǎng)”后回歸線下的精耕細(xì)作，還是米多奇選擇與性價(jià)比特性匹配的平臺，都體現(xiàn)出品牌對渠道風(fēng)險(xiǎn)的審慎，轉(zhuǎn)型方向力求不破壞原有的價(jià)格體系和經(jīng)銷商生態(tài)。

再從管理風(fēng)格來看，這些公司有兩個(gè)特點(diǎn)：創(chuàng)始人話語權(quán)強(qiáng)、長期主義。創(chuàng)始人意志深度烙印于企業(yè)和品牌，對內(nèi)決策效率高，對外以個(gè)人形象博取市場信任；不上市的選擇，又讓公司擺脫財(cái)報(bào)壓力，重大決策有持續(xù)性，可以基于十年甚至更長的時(shí)間維度來衡量。這種經(jīng)營路線在創(chuàng)業(yè)初期十分高效，但也為公司的傳承增加了難度，正如老干媽和王守義在二代接班問題上均面臨挑戰(zhàn)。

近五年來，國內(nèi)消費(fèi)市場不斷變化。資本狂熱消退，不少靠燒錢營銷、爆款驅(qū)動的品牌因?yàn)榱髁砍杀靖咂蠛凸?yīng)鏈根基淺薄而退潮。

行業(yè)共識已經(jīng)轉(zhuǎn)向：今天，一家優(yōu)秀的消費(fèi)品企業(yè)必須是“全能型選手”，產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈、渠道力、品牌韌性缺一不可，短板一定程度決定了品牌的天花板。

在這種背景下，部分專注賽道但也在渠道、營銷等方面求變的老品牌，走出了一條可行的路：用數(shù)十年的時(shí)間穩(wěn)固核心業(yè)務(wù)的底座，沒有因?yàn)槊黠@的短板而快速衰退。

“不上市”陣營最大的挑戰(zhàn)，或許在于如何平衡發(fā)展節(jié)奏和時(shí)代脈搏：一方面，在需要快速響應(yīng)新人群、布局新渠道、投入前沿研發(fā)時(shí)，完全依賴自有資金滾動可能錯(cuò)失先機(jī)；另一方面，封閉的股權(quán)結(jié)構(gòu)獲將在傳承期引發(fā)動蕩，制約吸引人才的能力；在品牌形象和消費(fèi)者溝通上也存在溝通隔閡的風(fēng)險(xiǎn)。

但上市與否，不是評判企業(yè)優(yōu)劣的絕對準(zhǔn)則。那些穿越周期的老品牌給行業(yè)帶來的最大啟示或許在于：真正的護(hù)城河并非虛幻規(guī)模，在商業(yè)世界中，“老派”的慢，也可能是一種持久力量。