?帶隊伍最好的辦法，不是在專業(yè)本身上全能示范，而是抓住主營業(yè)務(wù)這個“牛鼻子”來示范。正如毛澤東所指出的：解決問題，需要先抓住問題的主要矛盾，從而實現(xiàn)綱舉目張。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

“我從小像是個全能運動員，十二三歲就下地干活，十九歲當兵，干過技術(shù)工程師，去過發(fā)電廠實習，干過采購、干過文書，在春花廠也是技術(shù)、質(zhì)量、外貿(mào)、生產(chǎn)一把抓，什么活我都干。年輕時候經(jīng)歷的東西多，給我后來的創(chuàng)業(yè)帶來很大幫助。”倪祖根（萊克電氣董事長）回憶起這段歲月，充滿了成就感。

回望剛創(chuàng)業(yè)時，倪祖根并沒有像別人那樣去花大錢組建專業(yè)團隊。當時的萊克，除了老板自己，沒有總經(jīng)理，沒有副總經(jīng)理，沒有總監(jiān)，也沒有科長。除了一線工人之外，公司沒有幾個專業(yè)人員，基本上都是半路出家，其中外貿(mào)銷售負責人還是由高中英語老師轉(zhuǎn)行而來的。

但倪祖根認為：創(chuàng)業(yè)沒有團隊沒關(guān)系，就自己從零開始帶。

其中，萊克時任外貿(mào)銷售部的負責人就是倪祖根最先帶出來的“專家型銷售”。

1995年3月，該負責人剛剛從英語老師崗位辭職，入職了萊克，第一次跟著倪祖根去上海與一位韓國人談一筆生意，他從中負責翻譯。

萬事開頭難。當時，由于該負責人初步接觸到家電業(yè)務(wù)，所知限于皮毛，以至于一些比較專業(yè)的詞匯，也只能翻譯出七成的意思。但當時剛剛創(chuàng)立的萊克，外貿(mào)業(yè)務(wù)本來就處在破冰階段，如果翻譯再一打折，談判更是大概率要告吹了。一時間該負責人有些窘迫。

可令他沒想到的是，倪祖根竟憑著他打了折的翻譯也能迅速領(lǐng)會對方的意思，用畫圖的方式與對方交流，并最終達成了合作！

參與了整個過程的外貿(mào)負責人，在深感佩服的同時也領(lǐng)悟到：倪祖根之所以能夠準確抓住對方談話的關(guān)鍵點，而實現(xiàn)了無障礙交流，這是建立在他扎實的專業(yè)功底基礎(chǔ)之上的。

這讓該負責人深受啟發(fā)：一定要成為產(chǎn)品專家型的銷售，才能跟客戶進行有價值的談判。否則，就只能單純停留在討價還價甚至灰色營銷的低級階段。

從那之后，他從學習與產(chǎn)品相關(guān)的知識開始，熟悉每一個核心零部件的原理、測試方法、安全認證標準等等。尤其是安全認證標準，他可以非常流利地背出來。而且作為一個地道的“文科生”，他還掌握了與產(chǎn)品性能相關(guān)的所有公式，做到信手拈來。

那時，所有的外貿(mào)傳真都是倪祖根起草好，再交給該負責人來翻譯后發(fā)出。收到對方傳真后，先由該負責人翻譯好再給倪祖根?！拔耶敃r只有一個要求，就是（客戶）傳真過來后，他們必須兩個小時之內(nèi)翻譯好給我?！蹦咦娓f，“我處理好，兩個小時之內(nèi)再傳回去。這樣反復(fù)一年后，管外貿(mào)的干部就知道怎么去處理了?！?/p>

一年的翻譯工作和手把手傳幫帶，該負責人對于產(chǎn)品營銷、商務(wù)法則、訂單運營、質(zhì)量改善、項目管理等方面的銷售業(yè)務(wù)逐步有了門道。并在10年時間里，將萊克的產(chǎn)品銷售到了全球60多個發(fā)達國家和地區(qū)。

“領(lǐng)導的身影是下屬的榜樣。對下屬最好的‘管理’，是以身作則、言傳身教。”倪祖根如是說。

與此同時，倪祖根也對其他幾位初創(chuàng)成員進行言傳身教，以至于公司創(chuàng)辦第一年就做出了5000多萬利潤，并很快使管理步入正軌。

故事的哲理：

創(chuàng)業(yè)者不可能什么都會，也不可能什么人都有。業(yè)務(wù)都是跑出來的，隊伍都是帶出來的。問題是創(chuàng)業(yè)者在什么都缺時，用什么帶？特別是還要帶出組織需要的各種專業(yè)能力。最好的辦法，是用“業(yè)務(wù)”帶出“專業(yè)”。專業(yè)林林總總，貌似隔行如隔山。但萬變不離其宗，它們都只有緊緊“鏈合”主營業(yè)務(wù)時，才會真正產(chǎn)生價值。因此，用始終“鏈合”業(yè)務(wù)練出來的專業(yè)，才是“真專業(yè)”。帶隊伍最好的辦法，不是在專業(yè)本身上全能示范，而是抓住主營業(yè)務(wù)這個“牛鼻子”來示范。正如毛澤東所指出的：解決問題，需要先抓住問題的主要矛盾，從而實現(xiàn)綱舉目張。（楊光）