撰文| 吳先之

編輯| 王 潘

“與怪物戰(zhàn)斗者，須謹(jǐn)防自己也變成怪物；當(dāng)你凝視深淵時(shí)，深淵也在凝視你。”

當(dāng)任何一家巨頭在垂直領(lǐng)域建立起絕對市場優(yōu)勢時(shí)，都會面臨尼采在《善惡的彼岸》中所寫下的這段話。一旦在市場份額中占據(jù)支配地位，企業(yè)原本的小問題都會隨市場份額的擴(kuò)張而變大。

這不單是“屠龍者終成惡龍”那么簡單，因?yàn)榇藭r(shí)此刻這家公司已經(jīng)成為行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，關(guān)系到整個行業(yè)參與者的興衰，只能由更高維度的力量介入。

日前，國家有關(guān)部門對攜程集團(tuán)涉嫌濫用市場支配地位實(shí)施壟斷行為立案調(diào)查。據(jù)《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》引述一位接近監(jiān)管部門的人士提到，此次反壟斷調(diào)查不局限于攜程，還包括其他多家互聯(lián)網(wǎng)平臺。

攜程市場壟斷地位并非一日形成的，而是由強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、行業(yè)特性，以及歷史等多個因素共同作用的結(jié)果。

如果將攜程比作一騎絕塵之馬，那么這場調(diào)查則將起到收韁勒馬之效。

“整合大師”

“單打獨(dú)斗的時(shí)代結(jié)束了，只有融入巨頭生態(tài)才能活下來。”

2017年，同程網(wǎng)創(chuàng)始人吳志祥在同程與藝龍合并后，清楚地認(rèn)識到酒旅行業(yè)是一個極有挑戰(zhàn)的事情，需要不斷整合，才能形成合力。OTA行業(yè)過去20多年，幾乎就是一部行業(yè)整合史，攜程成為巨頭有一部分是吃到了整合紅利。

千禧年，剛剛成立一年多的攜程便開始了行業(yè)整合，收購了當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的電話訂房中心“現(xiàn)代運(yùn)通”。兩年之后，攜程又將北京最大的散客票務(wù)公司“海岸航空”收入囊中，完成了酒店與機(jī)票基礎(chǔ)服務(wù)的搭建。

第一個十年，OTA行業(yè)尚無明顯的同業(yè)競爭，該階段攜程的整合多是從業(yè)務(wù)協(xié)同的考慮出發(fā)。

第二個十年，移動互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)了人與信息、商品、服務(wù)的連接。在BAT的格局下，同程、藝龍、去哪兒等企業(yè)不再需要像攜程那般，按照“鼠標(biāo)+水泥”的“笨”辦法來構(gòu)建業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，OTA的博弈更像一場代理人戰(zhàn)爭。

當(dāng)各家資源不足和背后的巨頭失去耐心之時(shí)，博弈便來到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)。攜程先后入股同程、推動與去哪兒網(wǎng)合并后，OTA完成了迄今為止最重要的一次整合，攜程才真正變成了行業(yè)龍頭。

即便如此，攜程在上個十年也無法一手遮天。攜程剛剛整合完OTA，發(fā)現(xiàn)崛起了一個新的跨界巨頭——因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了兩塊“無主之地”，美團(tuán)酒旅開始快速擴(kuò)張。

一塊是攜程向下無法兼容的低星酒店，這是由BD團(tuán)隊(duì)決定的。按照ADR（已售客房平均價(jià)）500元計(jì)算，人均極限是負(fù)責(zé)100家酒店，攜程在很長時(shí)間內(nèi)只能維持規(guī)模約為千人的BD團(tuán)隊(duì)。酒店ADR直接影響攜程BD覆蓋范圍，從而決定了無法覆蓋低星酒店。

而美團(tuán)看到了攜程沒能覆蓋到的弱ROI邊緣地帶，因此在成本端進(jìn)行了極為細(xì)致的優(yōu)化。引入成熟BD成本高昂，美團(tuán)則用業(yè)務(wù)練人，從其他部門抽調(diào)新人，平均月薪6000元。另一個是對中臺加大信息化投入，降低運(yùn)營成本、拓展服務(wù)半徑。一位美團(tuán)BD覆蓋的范圍最高可以達(dá)到1000家，還能覆蓋多個城市。

另一塊是利潤不足、市場尚小的本地游與周邊游。

出行半徑短、天數(shù)短，使得用戶消費(fèi)更容易本地化，“酒店+餐飲+景點(diǎn)”無論打包，還是拆散，美團(tuán)本地生活都能承接。其次是即時(shí)性與沖動型消費(fèi)居多，需求表現(xiàn)為性價(jià)比，供應(yīng)鏈以中小酒店、民宿、本地景區(qū)等分散、非標(biāo)為主。

美團(tuán)與攜程涇渭分明的商業(yè)模式，隨著酒店行業(yè)越來越不景氣，而變得尖銳。

過去幾年，高星酒店為了解決經(jīng)營問題，不斷拓展客源渠道，美團(tuán)與攜程開始了新的博弈。過去一年，各家的價(jià)格敏感度都變得越來越高，BD的溝通任務(wù)陡增。

與此同時(shí)，抖音、京東，以及小紅書等巨頭跨界，行業(yè)變得更為躁動。

在這一過程中，攜程仍然保持著收入與利潤增長，本質(zhì)上是過去25年，攜程匯聚了海量供應(yīng)商如酒店、航司、景區(qū)等與用戶，形成“供應(yīng)商越多-用戶越多-供應(yīng)商更愿意入駐”的增長模式。更何況，頭部平臺更容易形成馬太效應(yīng)。

從縫縫補(bǔ)補(bǔ)，到整體增長

由于OTA行業(yè)環(huán)節(jié)多、供給分散，與其外部競爭，不如花心思整合供給。

攜程對供應(yīng)鏈進(jìn)行了兩類整合，一個是通過資本形式提供源頭活水，同時(shí)獲取優(yōu)質(zhì)資源；另一個是探索新的合作方式，做大供給的價(jià)值鏈。

早在2009年，攜程投資如家酒店，首次深度綁定經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，從而掌握了核心房源。一年后，投資漢庭酒店布局中端酒店市場，而2018年以后入股首旅如家、華住、錦江的目的是為了建立直連體系，減少中間代理。

因合規(guī)性考慮，攜程一系列對供給側(cè)的投資大多轉(zhuǎn)向了技術(shù)合作與流量分成，酒店方的自主權(quán)并未受到影響。

即便是特殊三年，攜程的動作仍然停留在資金與流量支持上。

例如攜程聯(lián)合創(chuàng)始人梁建章親自下場，推出BOSS直播，推廣高星酒店與度假套餐?？紤]到供給側(cè)現(xiàn)金流緊張，上線了“免費(fèi)退改政策”，雖短期增加平臺墊資壓力，但極大緩解了用戶焦慮，間接維護(hù)了供應(yīng)鏈的訂單穩(wěn)定性。

然而，這種動作只能疏解一時(shí)之困，無法從根本上解決問題。2023年5月，一次契機(jī)改變了攜程“縫縫補(bǔ)補(bǔ)”的策略，轉(zhuǎn)而通過標(biāo)準(zhǔn)化手段，尋求行業(yè)整體增長。

那年五一大假，攜程所有產(chǎn)線的業(yè)務(wù)總量同比暴增11倍。經(jīng)歷三年持續(xù)收縮的慣性，團(tuán)隊(duì)游找不到優(yōu)質(zhì)合格的導(dǎo)游、酒店服務(wù)尚未恢復(fù)、各地租車亂象頻出，供給側(cè)的短缺根本無力承接突如其來的需求，也對攜程造成了很大影響。

“在多點(diǎn)突發(fā)狀況下保持服務(wù)穩(wěn)定性，為旅游行業(yè)留住最優(yōu)秀的人才火種？如何在困境中反思行業(yè)，修煉內(nèi)功，在復(fù)蘇后的新紀(jì)元里，履約更規(guī)范、服務(wù)更完善、體驗(yàn)更優(yōu)質(zhì)、口碑更正面?！币晃粩y程高管在事后表示，需要一套解決方案，培養(yǎng)留住人才，確保服務(wù)質(zhì)量。

當(dāng)年5月底，攜程上線了自營服務(wù)SOP，對導(dǎo)游服務(wù)、行程安排、用車、酒店用餐等70多個行中的環(huán)節(jié)制定了詳細(xì)的履約標(biāo)準(zhǔn)。并通過旅行足跡將行程可視化，使得每一個用戶訂單、每一段行程可回溯、可復(fù)查。

攜程將積累起來的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)積累、技術(shù)能力，以物聯(lián)網(wǎng)終端技術(shù)為輔助手段，來解決供給側(cè)缺乏執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，輸出服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)的問題。

此外，由于攜程已經(jīng)完成了一部分供給側(cè)的整合，這套標(biāo)準(zhǔn)很快在攜程自營上落地，而在外部落地很容易引發(fā)平臺與供應(yīng)商之間的矛盾。

從整合到建立SOP，攜程在最近兩年則將目光轉(zhuǎn)向了技術(shù)上。例如2025年推出的旅游平臺3.0，主要做了兩件事情，一個是用AI技術(shù)繼續(xù)供給側(cè)改造，同時(shí)將標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)到了司導(dǎo)環(huán)節(jié)，另一個是為供應(yīng)鏈提供營銷上的幫助。

攜程經(jīng)歷了兩年供給側(cè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)后，前期投入才開始在供給側(cè)有了價(jià)值顯現(xiàn)。

據(jù)了解，攜程提到其AI驅(qū)動的“智能引擎3.0”已實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘧?yīng)用落地，通過新流量模型為商家?guī)沓?0%訂單增長，核心合作伙伴GMV增速跑贏大盤38%。這意味著攜程的戰(zhàn)略重心已從此前建立標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向了為生態(tài)伙伴提效增收。

當(dāng)攜程的生態(tài)能力越來越強(qiáng)，越應(yīng)該意識到自己的邊界。

攜程還應(yīng)做得更多

雖然攜程做得多，推出SOP和司導(dǎo)平臺后管得也多，供應(yīng)鏈上的商家受到各種服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的約束，肯定會產(chǎn)生情緒與不理解。

從商家視角來說，行業(yè)從非標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)化是一件大勢所趨的事情，即便攜程不做，其他平臺也會做。因?yàn)閷τ谠絹碓嚼硇缘南M(fèi)者而言，無法忍受貨不對板的服務(wù)。

對于整個OTA行業(yè)而言，無論平臺，還是商家，眼下應(yīng)該思考如何抓住行業(yè)發(fā)展的機(jī)會，避開互相之間內(nèi)卷的惡性競爭，共同把盤子做大。只有當(dāng)行業(yè)在規(guī)范之下運(yùn)行，生意變得更多，才是最緊要的事情。

逃脫內(nèi)卷的唯一手段是技術(shù)創(chuàng)新，而眼下正是一次契機(jī)。

日前，攜程在2026旅游全球合作伙伴大會上披露新上線的“CTRIPS融合模型”在跟團(tuán)游場景中，已為合作伙伴帶來超10%的訂單增長。該模型將流量分配邏輯透明化，商家可通過優(yōu)化具體因子自主提升曝光。

而作為人力提效工具，AI雙態(tài)導(dǎo)購系統(tǒng)承擔(dān)了80%的售前咨詢工作。幫助客服有效推薦商品，精準(zhǔn)解答客人問題。顯著釋放合作伙伴客服的人力，使其聚焦于高價(jià)值成交環(huán)節(jié)。

可以看到，OTA行業(yè)增長經(jīng)歷了行業(yè)整合、標(biāo)準(zhǔn)建立，以及無時(shí)無刻不在的競爭之下，正在進(jìn)入新的階段。AI技術(shù)開始在各個業(yè)務(wù)中落地，起到降本增效的作用。

從這個角度來講，反壟斷調(diào)查為攜程，乃至OTA行業(yè)敲了一個警鐘：不要在存量中內(nèi)卷，而是應(yīng)該從增量中創(chuàng)新。

無論如何，2026是新的開局，對于攜程也是一個躬身入局，重新帶動行業(yè)煥發(fā)新貌的契機(jī)。

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