跨國品牌在中國市場究竟該拿出怎樣的解法和答案，已經(jīng)不再是選擇題，而是一道繞不開的必答題。

近日，雷諾集團(tuán)首席執(zhí)行官福蘭(Fran?ois PROVOST)再次來到中國，他更是直言，“每一次來到中國，我都會被這里的‘中國速度’所震撼。在經(jīng)歷了這么長的時間間隔后，我發(fā)現(xiàn)想要跟上中國的節(jié)奏，感覺就像攀登珠穆朗瑪峰一樣�！�

作為中國市場的“老朋友”，福蘭過去幾乎保持著每三到四個月一次的訪華頻率，但這一次顯得尤為不同——這是其履新雷諾集團(tuán)CEO八個月后的首次中國行。此次訪問期間，他不僅密集地見了很多合作伙伴、供應(yīng)商以及科技公司，還和雷諾集團(tuán)首席技術(shù)官，ACDC總經(jīng)理菲利普·布魯內(nèi)(Philippe BRUNET)，雷諾中國董事長兼CEO蘇偉銘一同接受了寰球汽車的深度采訪。

隨之而來的一個問題也再次被提及：雷諾不是已經(jīng)退出中國乘用車市場了嗎？為何仍以如此高規(guī)格、高頻次的方式重返中國市場視野？

如果僅從“是否在中國賣車”來判斷一家跨國車企對中國市場的重視程度，顯然已經(jīng)不適用于今天的產(chǎn)業(yè)格局。盡管雷諾在2020年宣布結(jié)束在華燃油乘用車制造業(yè)務(wù)，確實意味著傳統(tǒng)合資銷售模式的階段性終結(jié)，但并不等同于戰(zhàn)略撤離，更不意味著其與中國汽車產(chǎn)業(yè)的連接被切斷。從雷諾與中國市場關(guān)系的演變來看，其定位正在由“在中國賣車的外資品牌”，轉(zhuǎn)向以中國供應(yīng)鏈與工程能力為核心支點，反向賦能全球業(yè)務(wù)體系的深度參與者。

以ACDC作為技術(shù)迭代“指南針”

進(jìn)入2025年，雷諾與中國的綁定也進(jìn)一步從制造協(xié)同轉(zhuǎn)向更深維度的研發(fā)合作、生態(tài)共建與資本聯(lián)動。

2024年，雷諾集團(tuán)在中國設(shè)立中國開發(fā)中心ACDC（Advanced China Development Center）。這一組織的核心目標(biāo)，并不只是本地化研發(fā)支持，而是系統(tǒng)性調(diào)動中國技術(shù)資源與供應(yīng)鏈效率，以更快節(jié)奏、更低成本推進(jìn)整車開發(fā)流程，從而重構(gòu)雷諾面向全球電動車市場的全新競爭力。

據(jù)悉，ACDC在成立21個月后就完成Twingo E-Tech電動車研發(fā)，這一“中國速度”已成為集團(tuán)內(nèi)部的標(biāo)桿，并開始反向推動雷諾全球項目在效率、成本與產(chǎn)品迭代速度上的同步優(yōu)化。與此同時，另外兩款由ACDC主導(dǎo)的Twingo衍生車型——Dacia與日產(chǎn)下一代A級電動車項目，也計劃在約16個月內(nèi)完成開發(fā)，進(jìn)一步驗證這一模式具備可復(fù)制性。

據(jù)福蘭透露，雷諾集團(tuán)計劃于2026年3月正式發(fā)布中期戰(zhàn)略規(guī)劃，作為賦能雷諾集團(tuán)科技加速的“引擎”，ACDC將在其中承擔(dān)關(guān)鍵角色，承載著三大使命，包括：深度洞察中國汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)；與中國供應(yīng)商構(gòu)建共贏協(xié)作模式，實現(xiàn)雙向價值躍升；輸出高效研發(fā)范式，驅(qū)動集團(tuán)技術(shù)轉(zhuǎn)型。這也意味著ACDC將更深度地參與到雷諾產(chǎn)品節(jié)奏、技術(shù)路線和組織模式的長期演進(jìn)中。

在菲利普·布魯內(nèi)看來，ACDC的獨(dú)特性在于其突破性的“立足中國，服務(wù)全球（local-for-global）”模式，這與許多外資車企“在中國，為中國”的路徑有所不同。ACDC在中國開發(fā)的東西不僅是為了中國，也是為了歐洲和其他市場。布魯內(nèi)指出，這種模式創(chuàng)造了雙向價值：一方面雷諾受益于中國生態(tài)系統(tǒng)的競爭力，而另一方面中國合作伙伴受益于雷諾實現(xiàn)全球化應(yīng)用并獲得規(guī)模效應(yīng)。

更深層來看，ACDC既是雷諾吸收中國產(chǎn)業(yè)紅利的技術(shù)引擎，也是其重塑全球研發(fā)范式的重要實驗場。隨著這一模式逐步被制度化、規(guī)�；�，雷諾與中國市場的關(guān)系，正在演變?yōu)槟芰步ㄅc體系共生。這種深度嵌入式協(xié)同，或許將成為未來跨國車企在新一輪產(chǎn)業(yè)周期中保持競爭力的重要范式之一。

“共贏”是深入合作的關(guān)鍵

對于雷諾而言，中國市場早已不再只是銷量增長的組成部分，而正在演變?yōu)槠浔仨毶疃冉壎ǖ年P(guān)鍵能力伙伴。隨著全球新能源競爭從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“體系能力競爭”，雷諾在國際化布局中愈發(fā)強(qiáng)調(diào)向中國“借力”，以此重構(gòu)自身在新能源賽道的競爭力。

去年11月，雷諾集團(tuán)與吉利控股集團(tuán)和吉利汽車控股有限公司簽署巴西戰(zhàn)略合作最終協(xié)議，雙方將深化戰(zhàn)略合作，通過雷諾巴西公司（Renault do Brasil）生產(chǎn)及銷售吉利和雷諾的新能源車型。這一合作并非簡單產(chǎn)能互補(bǔ)，更核心的是實現(xiàn)整車平臺、電動系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系的協(xié)同輸出。在業(yè)內(nèi)人士看來，拉美市場電動化仍處于早期階段，對成本敏感、對可靠性要求高，而中國成熟的平臺化能力正好填補(bǔ)這一窗口。

對于雷諾與吉利等企業(yè)的合作，福蘭用“談戀愛”作比喻。在他看來，很難“打包票”雙方?jīng)]有分歧，但“成功秘訣”是要謀求雙方的共贏。他指出，“在合作初期就要確保雙方坦誠地分享各自真實的意圖，在利益分配上絕不留任何隱藏陷阱或模糊地帶�！�

同時他認(rèn)為，雷諾和吉利之間有著高度契合的合作愿景。無論是之前提到的韓國項目、巴西項目，還是浩思動力（Horse Powertrain）項目，其合作邏輯始終一致：雙方各自發(fā)揮獨(dú)特優(yōu)勢，進(jìn)入共贏模式。

蘇偉銘則進(jìn)一步從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的角度對這種變化進(jìn)行了解釋。他指出，過去二十年的合資模式更多局限于中國本土市場的利益交集和參數(shù)變化，然而當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本變化。今天的合作不再局限于區(qū)域市場博弈，而是以全球潛在市場為共同目標(biāo)，要求企業(yè)與合作伙伴并肩探索。合作雙方的吸引力以及彼此間的“化學(xué)反應(yīng)”至關(guān)重要，合作的成功很大程度上取決于這種深層的契合度。

從更宏觀的視角看，雷諾的目標(biāo)并非單向從中國汲取技術(shù)或成本優(yōu)勢，而是試圖在中國這片高強(qiáng)度競爭與高密度創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，系統(tǒng)性、長期性地參與價值創(chuàng)造過程，成為中國智能電動技術(shù)生態(tài)鏈中的重要組成節(jié)點，再將這些能力反向輸出至全球市場。這種路徑，本質(zhì)上是將中國市場升級為“能力策源地”和“體系驗證場”。

錨定未來：AI和深化合作成為關(guān)鍵發(fā)力點

眾所周知，中國在智能電動領(lǐng)域依然保持著明顯的系統(tǒng)性優(yōu)勢。從三電系統(tǒng)、電子電氣架構(gòu)，到整車軟件、智能駕駛算法與工程迭代效率，中國市場已經(jīng)形成高密度競爭與快速演進(jìn)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。對于跨國車企而言，能否有效吸收并轉(zhuǎn)化中國的技術(shù)與組織能力，正在成為其下一輪全球競爭中能否拉開差距的關(guān)鍵變量。

在福蘭看來，當(dāng)前中國市場最重要的一個方向就是AI與智能汽車。一方面，中國本土車企在這些領(lǐng)域的迭代節(jié)奏仍在持續(xù)加速；另一方面，盡管ACDC在整車開發(fā)效率和成本控制上已顯著超出集團(tuán)預(yù)期，但在智能化與AI能力積累層面仍需進(jìn)一步追趕。

也正基于這種現(xiàn)實認(rèn)知，雷諾正在主動調(diào)整其在中國的合作邏輯。福蘭明確指出，在高度競爭且技術(shù)快速演進(jìn)的中國市場，并不存在唯一正確的合作范式，無論是基于供應(yīng)鏈的深度協(xié)作，還是與科技、軟件企業(yè)形成更緊密的資本與研發(fā)綁定，核心在于保持足夠的靈活性與多元協(xié)同能力。更重要的是，雷諾正在逐步弱化傳統(tǒng)以價格為核心的詢價競標(biāo)模式（RFQ），不再將成本壓縮作為合作的唯一目標(biāo)，而是轉(zhuǎn)向與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系，共同定義目標(biāo)競爭力，通過前端協(xié)同實現(xiàn)效率、質(zhì)量與創(chuàng)新速度的系統(tǒng)性提升。

在這一思路下，雷諾在中國逐步構(gòu)建起多層次的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。在主機(jī)廠層面，與東風(fēng)、吉利保持穩(wěn)定且多元的戰(zhàn)略合作關(guān)系；在核心供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，也與寧德時代、遠(yuǎn)景（參數(shù)丨圖片）動力等關(guān)鍵企業(yè)建立了長期協(xié)同機(jī)制。這種橫向與縱向協(xié)同并行的生態(tài)結(jié)構(gòu)，使雷諾能夠更高效地嵌入中國產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)演進(jìn)節(jié)奏，而非停留在單一項目或單點合作層面。

更具差異化意義的是，與多數(shù)仍背負(fù)本土銷量目標(biāo)、復(fù)雜合資利益結(jié)構(gòu)與高渠道固定成本的跨國車企不同，雷諾在中國采取的“輕資產(chǎn)”模式，反而賦予其更高的戰(zhàn)略彈性和試錯空間。其無需為既有產(chǎn)能、渠道效率或品牌節(jié)奏承擔(dān)過高的路徑依賴壓力，從而能夠以更開放的姿態(tài)重構(gòu)合作模式、優(yōu)化資源配置，并快速驗證新型協(xié)同機(jī)制。

在跨國車企普遍承壓的當(dāng)下，誰能夠率先完成以中國生態(tài)鏈優(yōu)勢系統(tǒng)性驅(qū)動能力升級的躍遷，誰就更有可能在下一輪產(chǎn)業(yè)重構(gòu)中占據(jù)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，而雷諾正在這一方向上提前卡位。