2019年，72歲的老干媽創(chuàng)始人陶華碧在品牌陷入品質(zhì)爭(zhēng)議、營(yíng)收持續(xù)下滑的危機(jī)時(shí)刻被迫“出山”。如今六年過(guò)去，老干媽不僅口碑實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，業(yè)績(jī)也從低谷時(shí)期的42.01億元，回升至2024年的53.91億元，幾乎追平歷史峰值54.3億元。

陶華碧的成功復(fù)出，似乎給同樣身處經(jīng)營(yíng)困境的海底撈提供了一種參照。近日，原本已退居二線的海底撈創(chuàng)始人張勇，也宣布重回一線操盤，再度兼任董事會(huì)主席與CEO。

作為企業(yè)創(chuàng)始人，張勇選擇在此時(shí)回歸，無(wú)疑是希望能夠力挽狂瀾，帶領(lǐng)海底撈走出困境，重現(xiàn)往日的輝煌。但今非昔比，無(wú)論是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況，還是外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，均已發(fā)生深刻變化。這意味著張勇的回歸之路注定將充滿未知與挑戰(zhàn)。

01

重返“一線”五年，陶華碧讓老干媽再回巔峰

對(duì)于1947年出生的陶華碧而言，“辣”不僅是舌尖上的味道，更是貫穿她創(chuàng)業(yè)歷程的生命底色。她憑著一股親嘗辣椒、嚴(yán)控風(fēng)味的執(zhí)著，將“老干媽”打造成辣醬行業(yè)的標(biāo)桿，也讓“有華人的地方就有老干媽”從口號(hào)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

然而，這家企業(yè)的傳承之路，卻一度因接班人的決策偏離而遭遇危機(jī)。

2014年，老干媽再次創(chuàng)下輝煌，銷售額從2013年的37.2億元突破至40億元。此時(shí)，67歲的陶華碧選擇退休，將企業(yè)交給兩個(gè)兒子李貴山和李秒行管理。原本期望年輕一代能帶來(lái)新的突破，然而卻是事與愿違。

為了追求更高利潤(rùn)，次子李妙行將核心原料從風(fēng)味獨(dú)特但價(jià)格較高的貴州辣椒，替換為每斤便宜2-3元的河南辣椒。此舉雖在成本上，每年可節(jié)省近4億元，但在消費(fèi)者的舌尖上，卻是一場(chǎng)味覺(jué)記憶的崩塌。

消費(fèi)者紛紛吐槽“老干媽變味了”“老干媽味道不在”……

“變味”后所產(chǎn)生的結(jié)果也是立竿見影，2016年至2018年，老干媽營(yíng)收連續(xù)三年下滑，從45.49億跌至43.89億元。

與此同時(shí)，虎邦、飯掃光等新興品牌借助差異化定位與靈活營(yíng)銷，也開始蠶食其老干媽的市場(chǎng)份額。

于是，在內(nèi)憂外患的雙重?cái)D壓下，本已退休的陶華碧在2019年被迫再次回到一線。

陶華碧回歸后的第一件事，便是“撥亂反正”。她果斷停用河南辣椒，全面恢復(fù)貴州優(yōu)質(zhì)辣椒作為核心原料。

品質(zhì)回歸帶來(lái)立竿見影的效果。2019年，老干媽營(yíng)收重回50億元以上；2020年，在“宅經(jīng)濟(jì)”與囤貨需求助推下，更創(chuàng)下54.03億元的歷史營(yíng)收峰值。

不過(guò)，此時(shí)的行業(yè)環(huán)境已然發(fā)生改變。中國(guó)調(diào)味品市場(chǎng)從“增量時(shí)代”進(jìn)入了殘酷的“存量博弈”階段。

海天、李錦記等巨頭加速全品類布局與渠道下沉，仲景、虎邦等新品牌則憑借場(chǎng)景細(xì)分與線上營(yíng)銷切入市場(chǎng)。疊加健康飲食趨勢(shì)對(duì)高油鹽產(chǎn)品的沖擊，老干媽長(zhǎng)期依賴的“價(jià)格標(biāo)桿”與“口味壟斷”優(yōu)勢(shì)逐漸削弱。

為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，老干媽于2022年進(jìn)行調(diào)價(jià)（幅度約5%-15%），并加速拓展海外市場(chǎng)。目前其產(chǎn)品已銷往全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中2023年海外營(yíng)收增速達(dá)30%，成為支撐業(yè)績(jī)回升的重要力量。

02

海底撈持續(xù)走下坡路，行業(yè)龍頭地位不保

從簡(jiǎn)陽(yáng)街頭20平方米的小店到港交所千億市值企業(yè)，海底撈的崛起曾是中國(guó)餐飲行業(yè)的神話。

1994年成立以來(lái)，張勇以“服務(wù)至上”為核心的差異化優(yōu)勢(shì)，通過(guò)“生日驚喜”“免費(fèi)美甲”等創(chuàng)新服務(wù)、“師徒制”利益綁定機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)快速擴(kuò)張，2018年上市后市值一度突破千億港元，2019年人均消費(fèi)達(dá)105.2元，成為火鍋行業(yè)無(wú)可爭(zhēng)議的龍頭。但上市后的戰(zhàn)略誤判，讓這家巨頭陷入持續(xù)下行通道。

2020年6月，張勇對(duì)疫情影響判斷不足，啟動(dòng)“抄底”拓店計(jì)劃，將大量門店布局在三線及以下城市。

這一決策很快引發(fā)經(jīng)營(yíng)危機(jī)：門店密度過(guò)高導(dǎo)致客源分流，低線城市消費(fèi)能力不及預(yù)期，疊加食材成本上漲，2021年海底撈出現(xiàn)成立以來(lái)首次年度巨虧，凈虧損高達(dá)41.61億元。

為應(yīng)對(duì)危機(jī)，公司推出“啄木鳥計(jì)劃”，關(guān)停300家左右經(jīng)營(yíng)不善的門店，張勇于2022年3月卸任CEO，將管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人楊利娟。

楊利娟嚴(yán)格執(zhí)行關(guān)停策略并啟動(dòng)“硬骨頭計(jì)劃”重開優(yōu)質(zhì)門店，2023年公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)44.95億元，翻臺(tái)率回升至3.8次/天，經(jīng)營(yíng)暫時(shí)企穩(wěn)。

但穩(wěn)定局面并未持續(xù)，2024年7月楊利娟辭任，茍軼群接棒CEO，核心任務(wù)轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理與多元化探索，推出“紅石榴計(jì)劃”孵化新品牌。

然而，多元化戰(zhàn)略尚未形成規(guī)模效應(yīng)，2025年上半年新品牌營(yíng)收僅5.97億元，占比雖提升至2.9%但體量有限；“以價(jià)換量”策略又壓縮了盈利空間，人均消費(fèi)降至97.5元，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)俣瘸袎骸?/p>

四年三換CEO的背后，是海底撈戰(zhàn)略定位的搖擺與管理體系的適配難題：楊利娟擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)止血，卻難以推動(dòng)戰(zhàn)略突破；茍軼群聚焦數(shù)字化與多元化，卻缺乏破局的戰(zhàn)略魄力，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)在復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境下難以平衡短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期發(fā)展。

在這樣的困境之下，創(chuàng)始人張勇決定重新回歸。然而，三年多過(guò)去，海底撈面臨的困境也已相當(dāng)復(fù)雜。

內(nèi)部層面，核心主業(yè)增長(zhǎng)乏力，2025年上半年?duì)I收、凈利潤(rùn)、翻臺(tái)率同步下滑，門店運(yùn)營(yíng)效率亟待提升；“師徒制”等傳統(tǒng)管理機(jī)制在規(guī)?；瘮U(kuò)張后出現(xiàn)水土不服，組織活力下降。

外部層面，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，巴奴以“毛肚+菌湯”的產(chǎn)品主義定位、慫火鍋以年輕化場(chǎng)景體驗(yàn)分流客源，細(xì)分賽道龍頭不斷崛起。

更嚴(yán)峻的是，海底撈傳統(tǒng)的“過(guò)度服務(wù)”模式吸引力減弱，消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比、健康化、場(chǎng)景化的需求迭代加速，而公司多元化探索尚處初級(jí)階段，外賣業(yè)務(wù)與新品牌難以支撐整體業(yè)績(jī)。

因此，張勇此次回歸，不僅要修復(fù)主業(yè)盈利能力，還要重構(gòu)品牌競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)培養(yǎng)年輕管理團(tuán)隊(duì)，其面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比陶華碧更為艱巨。

03

火鍋還是一門好生意嗎？

盡管海底撈陷入經(jīng)營(yíng)困境，但從行業(yè)基本面來(lái)看，火鍋依然是餐飲賽道的優(yōu)質(zhì)品類。

紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2024年全國(guó)火鍋市場(chǎng)規(guī)模達(dá)6175億元，同比增長(zhǎng)5.6%，高于餐飲行業(yè)整體增速，預(yù)計(jì)2025年將進(jìn)一步增至6500億元，市場(chǎng)空間持續(xù)擴(kuò)容。

火鍋品類具備標(biāo)準(zhǔn)化程度高、口味適應(yīng)性強(qiáng)、社交屬性突出等天然優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)人次始終保持旺盛，即便2024年人均消費(fèi)從80多元降至70多元，門店日均流水仍保持穩(wěn)定，證明行業(yè)需求韌性十足。

但不可否認(rèn)的是，火鍋行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯已發(fā)生根本性變革，粗放式增長(zhǎng)時(shí)代落幕，精細(xì)化、差異化競(jìng)爭(zhēng)成為主流。

從競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，行業(yè)集中度持續(xù)提升，前五大品牌市占率從2020年的12.8%升至2025年的18.5%，TOP10品牌占據(jù)70%營(yíng)收份額，中小單體店因缺乏供應(yīng)鏈與數(shù)字化能力加速出局，“強(qiáng)者恒強(qiáng)”格局凸顯。

與此同時(shí)，細(xì)分賽道全面爆發(fā)，川渝火鍋仍占主導(dǎo)地位但面臨創(chuàng)新壓力，酸湯火鍋、山野火鍋等地域特色品類快速崛起，鮮切牛肉火鍋、豬雜火鍋等以“鮮”為核心的細(xì)分賽道風(fēng)靡市場(chǎng)，形成多點(diǎn)開花的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

消費(fèi)者需求的迭代是推動(dòng)行業(yè)變革的核心動(dòng)力。當(dāng)前火鍋消費(fèi)呈現(xiàn)“求新、求鮮、追性價(jià)比、重體驗(yàn)”四大趨勢(shì)。

年輕消費(fèi)者熱衷地域風(fēng)味與創(chuàng)意口味，貴州酸湯火鍋、云南酸菜牛肉火鍋等借助互聯(lián)網(wǎng)快速出圈；“鮮”成為核心消費(fèi)訴求，明廚明檔、現(xiàn)屠鮮切成為標(biāo)配，鮮切牛肉自助火鍋實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。

性價(jià)比導(dǎo)向明顯，人均消費(fèi)下行推動(dòng)小火鍋、自助火鍋門店快速擴(kuò)張，熊喵來(lái)了兩年新增門店超200家，季季紅火鍋穩(wěn)步增長(zhǎng)；體驗(yàn)需求升級(jí)，消費(fèi)者不再滿足于單純的用餐，而是追求精神價(jià)值與情緒價(jià)值，地?cái)偦疱伒乃沙诟小⑸揭盎疱伒淖匀桓?、“火?KTV”的社交感成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。

此外，健康化訴求正在重構(gòu)行業(yè)生態(tài)，“鮮”已超越“辣”成為調(diào)味品購(gòu)買的核心考量，菌湯等低脂滋補(bǔ)鍋底成為主流選擇，辣味主導(dǎo)的格局逐漸消解，輕負(fù)擔(dān)飲食趨勢(shì)加速滲透。

在這樣的行業(yè)背景下，頭部品牌紛紛加速戰(zhàn)略調(diào)整：巴奴以“品質(zhì)火鍋”定位實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，2024年市占率達(dá)3.1%；海底撈推出“紅石榴計(jì)劃”孵化14個(gè)餐飲品牌，外賣業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)近60%；供應(yīng)鏈企業(yè)如聚慧餐調(diào)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)地域風(fēng)味標(biāo)準(zhǔn)化，助力品牌全國(guó)擴(kuò)張。

這說(shuō)明火鍋依然是一門好生意，但玩法已徹底改變，唯有精準(zhǔn)把握消費(fèi)趨勢(shì)、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌才能持續(xù)領(lǐng)跑。

04

創(chuàng)始人回歸是解藥，而非特效藥

陶華碧與張勇的回歸，勾勒出中國(guó)消費(fèi)品牌在困境中的突圍嘗試。老干媽的成功逆襲，本質(zhì)上是創(chuàng)始人堅(jiān)守品質(zhì)初心、聚焦核心優(yōu)勢(shì)的勝利——在品牌根基未被動(dòng)搖的前提下，通過(guò)原料回歸、渠道深耕、品質(zhì)升級(jí)等精準(zhǔn)舉措，快速修復(fù)消費(fèi)者信任，重回增長(zhǎng)軌道。

這表明對(duì)傳統(tǒng)消費(fèi)品牌而言，創(chuàng)始人的核心價(jià)值在于堅(jiān)守品牌基因與經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，抵御短期利益誘惑。

但海底撈的局面遠(yuǎn)比老干媽復(fù)雜。張勇面臨的不僅是內(nèi)部管理體系的修復(fù)，更是外部行業(yè)格局的重構(gòu)：火鍋賽道已從增量競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入存量博弈，消費(fèi)者需求迭代速度遠(yuǎn)超調(diào)味品行業(yè)，多元化探索與主業(yè)升級(jí)的平衡難度極大。

創(chuàng)始人回歸帶來(lái)的戰(zhàn)略連貫性與決策魄力，無(wú)疑將為海底撈注入新的動(dòng)力，但其能否復(fù)制陶華碧的成功，仍需要時(shí)間驗(yàn)證。

商業(yè)實(shí)踐反復(fù)證明，創(chuàng)始人回歸是解藥而非特效藥。陶華碧的成功難以簡(jiǎn)單復(fù)制，張勇需要走出屬于海底撈的破局之路。

對(duì)于餐飲行業(yè)而言，這場(chǎng)創(chuàng)始人的“二次創(chuàng)業(yè)”不僅關(guān)乎一家企業(yè)的命運(yùn)，更將為行業(yè)提供規(guī)模化品牌轉(zhuǎn)型的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

火鍋行業(yè)6500億元的市場(chǎng)規(guī)模依然誘人，但唯有真正理解消費(fèi)者、堅(jiān)守價(jià)值創(chuàng)造、持續(xù)迭代創(chuàng)新的品牌，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，這或許是陶華碧與張勇的回歸帶給整個(gè)行業(yè)的深刻啟示。