2019年，72歲的老干媽創(chuàng)始人陶華碧在品牌陷入品質(zhì)爭議、營收持續(xù)下滑的危機時刻被迫“出山”。如今六年過去，老干媽不僅口碑實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，業(yè)績也從低谷時期的42.01億元，回升至2024年的53.91億元，幾乎追平歷史峰值54.3億元。

陶華碧的成功復出，似乎給同樣身處經(jīng)營困境的海底撈提供了一種參照。近日，原本已退居二線的海底撈創(chuàng)始人張勇，也宣布重回一線操盤，再度兼任董事會主席與CEO。

作為企業(yè)創(chuàng)始人，張勇選擇在此時回歸，無疑是希望能夠力挽狂瀾，帶領(lǐng)海底撈走出困境，重現(xiàn)往日的輝煌。但今非昔比，無論是內(nèi)部經(jīng)營狀況，還是外部競爭環(huán)境，均已發(fā)生深刻變化。這意味著張勇的回歸之路注定將充滿未知與挑戰(zhàn)。

01

重返“一線”五年，陶華碧讓老干媽再回巔峰

對于1947年出生的陶華碧而言，“辣”不僅是舌尖上的味道，更是貫穿她創(chuàng)業(yè)歷程的生命底色。她憑著一股親嘗辣椒、嚴控風味的執(zhí)著，將“老干媽”打造成辣醬行業(yè)的標桿，也讓“有華人的地方就有老干媽”從口號變?yōu)楝F(xiàn)實。

然而，這家企業(yè)的傳承之路，卻一度因接班人的決策偏離而遭遇危機。

2014年，老干媽再次創(chuàng)下輝煌，銷售額從2013年的37.2億元突破至40億元。此時，67歲的陶華碧選擇退休，將企業(yè)交給兩個兒子李貴山和李秒行管理。原本期望年輕一代能帶來新的突破，然而卻是事與愿違。

為了追求更高利潤，次子李妙行將核心原料從風味獨特但價格較高的貴州辣椒，替換為每斤便宜2-3元的河南辣椒。此舉雖在成本上，每年可節(jié)省近4億元，但在消費者的舌尖上，卻是一場味覺記憶的崩塌。

消費者紛紛吐槽“老干媽變味了”“老干媽味道不在”……

“變味”后所產(chǎn)生的結(jié)果也是立竿見影，2016年至2018年，老干媽營收連續(xù)三年下滑，從45.49億跌至43.89億元。

與此同時，虎邦、飯掃光等新興品牌借助差異化定位與靈活營銷，也開始蠶食其老干媽的市場份額。

于是，在內(nèi)憂外患的雙重擠壓下，本已退休的陶華碧在2019年被迫再次回到一線。

陶華碧回歸后的第一件事，便是“撥亂反正”。她果斷停用河南辣椒，全面恢復貴州優(yōu)質(zhì)辣椒作為核心原料。

品質(zhì)回歸帶來立竿見影的效果。2019年，老干媽營收重回50億元以上；2020年，在“宅經(jīng)濟”與囤貨需求助推下，更創(chuàng)下54.03億元的歷史營收峰值。

不過，此時的行業(yè)環(huán)境已然發(fā)生改變。中國調(diào)味品市場從“增量時代”進入了殘酷的“存量博弈”階段。

海天、李錦記等巨頭加速全品類布局與渠道下沉，仲景、虎邦等新品牌則憑借場景細分與線上營銷切入市場。疊加健康飲食趨勢對高油鹽產(chǎn)品的沖擊，老干媽長期依賴的“價格標桿”與“口味壟斷”優(yōu)勢逐漸削弱。

為應(yīng)對挑戰(zhàn)，老干媽于2022年進行調(diào)價（幅度約5%-15%），并加速拓展海外市場。目前其產(chǎn)品已銷往全球160多個國家和地區(qū)，其中2023年海外營收增速達30%，成為支撐業(yè)績回升的重要力量。

02

海底撈持續(xù)走下坡路，行業(yè)龍頭地位不保

從簡陽街頭20平方米的小店到港交所千億市值企業(yè)，海底撈的崛起曾是中國餐飲行業(yè)的神話。

1994年成立以來，張勇以“服務(wù)至上”為核心的差異化優(yōu)勢，通過“生日驚喜”“免費美甲”等創(chuàng)新服務(wù)、“師徒制”利益綁定機制，推動企業(yè)快速擴張，2018年上市后市值一度突破千億港元，2019年人均消費達105.2元，成為火鍋行業(yè)無可爭議的龍頭。但上市后的戰(zhàn)略誤判，讓這家巨頭陷入持續(xù)下行通道。

2020年6月，張勇對疫情影響判斷不足，啟動“抄底”拓店計劃，將大量門店布局在三線及以下城市。

這一決策很快引發(fā)經(jīng)營危機：門店密度過高導致客源分流，低線城市消費能力不及預(yù)期，疊加食材成本上漲，2021年海底撈出現(xiàn)成立以來首次年度巨虧，凈虧損高達41.61億元。

為應(yīng)對危機，公司推出“啄木鳥計劃”，關(guān)停300家左右經(jīng)營不善的門店，張勇于2022年3月卸任CEO，將管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人楊利娟。

楊利娟嚴格執(zhí)行關(guān)停策略并啟動“硬骨頭計劃”重開優(yōu)質(zhì)門店，2023年公司實現(xiàn)凈利潤44.95億元，翻臺率回升至3.8次/天，經(jīng)營暫時企穩(wěn)。

但穩(wěn)定局面并未持續(xù)，2024年7月楊利娟辭任，茍軼群接棒CEO，核心任務(wù)轉(zhuǎn)向精細化管理與多元化探索，推出“紅石榴計劃”孵化新品牌。

然而，多元化戰(zhàn)略尚未形成規(guī)模效應(yīng)，2025年上半年新品牌營收僅5.97億元，占比雖提升至2.9%但體量有限；“以價換量”策略又壓縮了盈利空間，人均消費降至97.5元，導致業(yè)績再度承壓。

四年三換CEO的背后，是海底撈戰(zhàn)略定位的搖擺與管理體系的適配難題：楊利娟擅長運營止血，卻難以推動戰(zhàn)略突破；茍軼群聚焦數(shù)字化與多元化，卻缺乏破局的戰(zhàn)略魄力，職業(yè)經(jīng)理人團隊在復雜市場環(huán)境下難以平衡短期業(yè)績與長期發(fā)展。

在這樣的困境之下，創(chuàng)始人張勇決定重新回歸。然而，三年多過去，海底撈面臨的困境也已相當復雜。

內(nèi)部層面，核心主業(yè)增長乏力，2025年上半年營收、凈利潤、翻臺率同步下滑，門店運營效率亟待提升；“師徒制”等傳統(tǒng)管理機制在規(guī)�；瘮U張后出現(xiàn)水土不服，組織活力下降。

外部層面，同質(zhì)化競爭日趨激烈，巴奴以“毛肚+菌湯”的產(chǎn)品主義定位、慫火鍋以年輕化場景體驗分流客源，細分賽道龍頭不斷崛起。

更嚴峻的是，海底撈傳統(tǒng)的“過度服務(wù)”模式吸引力減弱，消費者對性價比、健康化、場景化的需求迭代加速，而公司多元化探索尚處初級階段，外賣業(yè)務(wù)與新品牌難以支撐整體業(yè)績。

因此，張勇此次回歸，不僅要修復主業(yè)盈利能力，還要重構(gòu)品牌競爭力，同時培養(yǎng)年輕管理團隊，其面臨的挑戰(zhàn)遠比陶華碧更為艱巨。

03

火鍋還是一門好生意嗎？

盡管海底撈陷入經(jīng)營困境，但從行業(yè)基本面來看，火鍋依然是餐飲賽道的優(yōu)質(zhì)品類。

紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2024年全國火鍋市場規(guī)模達6175億元，同比增長5.6%，高于餐飲行業(yè)整體增速，預(yù)計2025年將進一步增至6500億元，市場空間持續(xù)擴容。

火鍋品類具備標準化程度高、口味適應(yīng)性強、社交屬性突出等天然優(yōu)勢，消費人次始終保持旺盛，即便2024年人均消費從80多元降至70多元，門店日均流水仍保持穩(wěn)定，證明行業(yè)需求韌性十足。

但不可否認的是，火鍋行業(yè)的競爭邏輯已發(fā)生根本性變革，粗放式增長時代落幕，精細化、差異化競爭成為主流。

從競爭格局來看，行業(yè)集中度持續(xù)提升，前五大品牌市占率從2020年的12.8%升至2025年的18.5%，TOP10品牌占據(jù)70%營收份額，中小單體店因缺乏供應(yīng)鏈與數(shù)字化能力加速出局，“強者恒強”格局凸顯。

與此同時，細分賽道全面爆發(fā)，川渝火鍋仍占主導地位但面臨創(chuàng)新壓力，酸湯火鍋、山野火鍋等地域特色品類快速崛起，鮮切牛肉火鍋、豬雜火鍋等以“鮮”為核心的細分賽道風靡市場，形成多點開花的競爭態(tài)勢。

消費者需求的迭代是推動行業(yè)變革的核心動力。當前火鍋消費呈現(xiàn)“求新、求鮮、追性價比、重體驗”四大趨勢。

年輕消費者熱衷地域風味與創(chuàng)意口味，貴州酸湯火鍋、云南酸菜牛肉火鍋等借助互聯(lián)網(wǎng)快速出圈；“鮮”成為核心消費訴求，明廚明檔、現(xiàn)屠鮮切成為標配，鮮切牛肉自助火鍋實現(xiàn)高速增長。

性價比導向明顯，人均消費下行推動小火鍋、自助火鍋門店快速擴張，熊喵來了兩年新增門店超200家，季季紅火鍋穩(wěn)步增長；體驗需求升級，消費者不再滿足于單純的用餐，而是追求精神價值與情緒價值，地攤火鍋的松弛感、山野火鍋的自然感、“火鍋+KTV”的社交感成為新的競爭焦點。

此外，健康化訴求正在重構(gòu)行業(yè)生態(tài)，“鮮”已超越“辣”成為調(diào)味品購買的核心考量，菌湯等低脂滋補鍋底成為主流選擇，辣味主導的格局逐漸消解，輕負擔飲食趨勢加速滲透。

在這樣的行業(yè)背景下，頭部品牌紛紛加速戰(zhàn)略調(diào)整：巴奴以“品質(zhì)火鍋”定位實現(xiàn)差異化競爭，2024年市占率達3.1%；海底撈推出“紅石榴計劃”孵化14個餐飲品牌，外賣業(yè)務(wù)同比增長近60%；供應(yīng)鏈企業(yè)如聚慧餐調(diào)通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)地域風味標準化，助力品牌全國擴張。

這說明火鍋依然是一門好生意，但玩法已徹底改變，唯有精準把握消費趨勢、構(gòu)建核心競爭力的品牌才能持續(xù)領(lǐng)跑。

04

創(chuàng)始人回歸是解藥，而非特效藥

陶華碧與張勇的回歸，勾勒出中國消費品牌在困境中的突圍嘗試。老干媽的成功逆襲，本質(zhì)上是創(chuàng)始人堅守品質(zhì)初心、聚焦核心優(yōu)勢的勝利——在品牌根基未被動搖的前提下，通過原料回歸、渠道深耕、品質(zhì)升級等精準舉措，快速修復消費者信任，重回增長軌道。

這表明對傳統(tǒng)消費品牌而言，創(chuàng)始人的核心價值在于堅守品牌基因與經(jīng)營本質(zhì)，抵御短期利益誘惑。

但海底撈的局面遠比老干媽復雜。張勇面臨的不僅是內(nèi)部管理體系的修復，更是外部行業(yè)格局的重構(gòu)：火鍋賽道已從增量競爭進入存量博弈，消費者需求迭代速度遠超調(diào)味品行業(yè)，多元化探索與主業(yè)升級的平衡難度極大。

創(chuàng)始人回歸帶來的戰(zhàn)略連貫性與決策魄力，無疑將為海底撈注入新的動力，但其能否復制陶華碧的成功，仍需要時間驗證。

商業(yè)實踐反復證明，創(chuàng)始人回歸是解藥而非特效藥。陶華碧的成功難以簡單復制，張勇需要走出屬于海底撈的破局之路。

對于餐飲行業(yè)而言，這場創(chuàng)始人的“二次創(chuàng)業(yè)”不僅關(guān)乎一家企業(yè)的命運，更將為行業(yè)提供規(guī)模化品牌轉(zhuǎn)型的寶貴經(jīng)驗。

火鍋行業(yè)6500億元的市場規(guī)模依然誘人，但唯有真正理解消費者、堅守價值創(chuàng)造、持續(xù)迭代創(chuàng)新的品牌，才能在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟，這或許是陶華碧與張勇的回歸帶給整個行業(yè)的深刻啟示。