作者 | 八個橙 來源 |互聯(lián)網(wǎng)品牌官

2026年初，永輝超市的預(yù)虧公告砸向零售市場。

歸母凈虧損21.4億元，連續(xù)第五年陷虧損泥潭。這個曾登頂“中國超市一哥”的企業(yè)，市值從千億跌至四百億，如今仍在虧損的泥沼里掙扎。

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永輝的崛起，曾是中國實(shí)體零售的傳奇。

上世紀(jì)90年代，張氏兄弟在福建從啤酒批發(fā)起家，精準(zhǔn)抓住“農(nóng)改超”風(fēng)口。2000年首家永輝生鮮超市開業(yè)，把農(nóng)貿(mào)市場搬進(jìn)商超，用直采自營模式打破傳統(tǒng)零售格局。

彼時沃爾瑪、家樂福等外資巨頭盤踞市場，永輝靠生鮮品類錯位競爭，硬生生撕開一道口子。

巔峰時期的永輝，手握兩大王牌。一是極致的生鮮損耗控制，2014年行業(yè)果蔬損腐率普遍20%-30%，永輝卻能壓到5%左右；二是全國性供應(yīng)鏈體系，直接對接農(nóng)戶減少中間環(huán)節(jié)，既保新鮮又控成本。

2010年上市后，永輝加速全國擴(kuò)張，門店數(shù)飆升至千家規(guī)模，營收最高沖到932億元，穩(wěn)坐“生鮮第一股”寶座。

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轉(zhuǎn)折點(diǎn)定格在2020年下半年。社區(qū)團(tuán)購“百團(tuán)大戰(zhàn)”進(jìn)入白熱化，多個平臺攜資本入場，以“預(yù)售+零庫存+次日自提”模式突襲市場，對永輝造成致命沖擊。

這種模式靠預(yù)售按需備貨，大幅降低庫存積壓，生鮮損耗率能控制在3%左右的低位（部分爆品品類可達(dá)1%極端值），遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)商超。

更關(guān)鍵的是，平臺靠資本補(bǔ)貼掀起價格戰(zhàn)，商品售價普遍低于線下市場價20%-25%，精準(zhǔn)搶走永輝核心客群。

這場沖擊直接擊垮永輝的基本盤。2021年，永輝迎來上市11年來首次虧損，虧額高達(dá)39.44億元。

此后虧損持續(xù)擴(kuò)大，2021至2024年累計虧損95億元，營收從峰值逐年下滑至2024年的675.7億元。

雪上加霜的是，永輝此前的盲目擴(kuò)張留下隱患。超級物種、永輝mini等新業(yè)態(tài)倉促試水，不僅沒打開市場，反而拖累業(yè)績。

2017至2019年，僅永輝云創(chuàng)就虧損超21億元，內(nèi)部股東分歧加劇，組織架構(gòu)動蕩，進(jìn)一步消耗企業(yè)元?dú)狻?/p>

來到2024年5月，永輝啟動“胖改”，把救亡圖存的希望寄托在模仿胖東來之路上。

從動作上看，永輝的調(diào)改非常激進(jìn)。截至2026年初，已深度調(diào)改315家門店，關(guān)閉381家低效門店。

調(diào)改門店取消強(qiáng)制動線，貨架降至1.6米，過道拓寬至3米以上，還推出免費(fèi)絞肉、海鮮去水等服務(wù)，員工薪資最高漲幅達(dá)80%。

商品端淘汰近70%低效SKU，引入胖東來自有品牌，打造平價爆款。

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局部數(shù)據(jù)確實(shí)好看。調(diào)改門店平均客流增長超80%，60%以上穩(wěn)定期門店盈利超五年峰值，雙節(jié)期間銷售額同比翻倍。

但這些亮點(diǎn)，終究沒能覆蓋整體虧損。

永輝自己給出的解釋很直接。門店調(diào)改帶來9.1億元資產(chǎn)報廢及一次性投入，停業(yè)裝修造成3億元毛利率損失。供應(yīng)鏈改革短期引發(fā)缺貨問題，進(jìn)一步拉低毛利率。

這些都是事實(shí)，但絕非根本原因。

核心問題在于，永輝學(xué)的只是胖東來的“形”，沒摸到“神”。

胖東來的低價，源于區(qū)域聚焦帶來的供應(yīng)鏈議價權(quán)，以及對利潤的克制。而永輝作為全國性企業(yè)，門店分散、物流成本高，即便淘汰SKU，供應(yīng)鏈整合仍不到位。

更關(guān)鍵的是員工激勵的本質(zhì)差異。胖東來的高薪資的背后，是充分的授權(quán)與企業(yè)文化認(rèn)同，員工能主動為消費(fèi)者著想。

而永輝的薪資漲幅，更像一場應(yīng)急式的成本投入，缺乏配套的組織文化支撐，服務(wù)熱情難以持續(xù)。

所以“胖改”核心到底改什么？答案從來不是裝修和服務(wù)，而是對零售本質(zhì)的敬畏。

胖東來扎根河南，深耕區(qū)域市場，把供應(yīng)鏈做透，確保每一件商品都有高性價比。

圖源：小紅書

它不盲目擴(kuò)張，不追求規(guī)模溢價，而是靠穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)積累復(fù)購。

消費(fèi)者去胖東來，不是因為貨架低、服務(wù)好，而是相信那里的商品“靠譜”。

在零售業(yè)，服務(wù)是加分項，不是必選項。貨架再低、過道再寬，若商品缺貨、品質(zhì)不穩(wěn)、價格無優(yōu)勢，消費(fèi)者終究不會回頭。

新任CEO王守誠說，永輝要用2到3年走出生死線，調(diào)改2026年進(jìn)入尾聲。但如果不能跳出“表面模仿”的陷阱，即便調(diào)改結(jié)束，虧損泥潭恐怕仍難掙脫。

回頭看永輝的困境，諸如社區(qū)團(tuán)購的沖擊、消費(fèi)需求的變遷，本質(zhì)上還是對低效供應(yīng)鏈和產(chǎn)品力不足的淘汰。

零售行業(yè)其實(shí) 沒有捷徑，所有看似偶然的成功，都是產(chǎn)品力與供應(yīng)鏈的必然結(jié)果。

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