一面是親自下場、全程主導的“親兒子”，另一面是賦能車企、分享技術的“干兒子”。這不僅是產品線的延伸，更是華為從示范標桿走向生態(tài)規(guī)則的戰(zhàn)略分野。

作者|張先森

編輯|劉珊珊

2026年1月16日，東莞·華為三丫坡，華為智能汽車解決方案BU（車BU）CEO靳玉志在乾崑媒體日上公布了一組雄心勃勃的數(shù)字：乾崑智駕將在年內搭載于80款車型，年底總搭載量劍指300萬輛。

與之呼應的是，在華為乾崑的技術賦能下，與廣汽合作的啟境首款獵裝轎跑、與東風合作的奕境全尺寸SUV也蓄勢待發(fā)。一時間，“境”字輩新軍成為行業(yè)焦點。

然而，在華為的汽車版圖里，鴻蒙智行早已是一條耀眼的明星路線。旗下問界、智界、享界等“五界”車型，由華為深度定義與操盤，已成功樹立“智駕選華為”的市場認知，單月銷量突破6萬輛。

一面是親自下場、全程主導的“親兒子”（鴻蒙智行“界”系列），另一面是賦能車企、分享技術的“干兒子”（華為乾崑“境”）。這不僅是產品線的延伸，更是華為從示范標桿走向生態(tài)規(guī)則的戰(zhàn)略分野。

隨之而來的，是一連串關乎未來的關鍵之問：雙線并行，資源如何分配？模式孰優(yōu)孰劣？內部會否左右互搏？乾崑又能否復制乃至超越鴻蒙智行的輝煌？

這一系列問題，不僅指向華為汽車業(yè)務內部的戰(zhàn)略平衡，也折射出當前中國智能汽車產業(yè)從技術競逐到生態(tài)博弈的關鍵轉向。

01

華為乾崑：技術賦能者，

而非主導者

去年北京車展前夕，華為車BU發(fā)布了智駕新品牌“乾崑”，后者涵蓋華為乾崑智駕ADS、車控、車載光、車云及鴻蒙座艙解決方案。

彼時，首次以華為智能汽車解決方案BU CEO身份亮相的靳玉志高調喊出品牌愿景，并宣布兩個全新汽車品牌：與廣汽合作的啟境，以及與東風攜手的奕境。

這一幕既熟悉又令人困惑。熟悉的是，華為深度賦能汽車品牌不是什么新聞了。困惑則在于：華為內部，似乎正在上演一場左右手互搏的競賽。鴻蒙智行與華為乾崑，二者究竟是何關系？“不造車”的華為，究竟在下一盤怎樣的大棋？

這里有必要厘清“境”與“界”的關系。華為乾崑所代表的“境”系列，其與鴻蒙智行“五界”模式的本質區(qū)別，在于生態(tài)位與主導權的根本不同。

鴻蒙智行模式，是華為終端BG的重資產作品。華為近乎以主機廠的身份，深度介入產品定義、造型設計、品牌營銷、渠道銷售乃至用戶運營的全鏈條。這意味著華為掌握了智能汽車從研發(fā)到營銷的話語權，也讓產品每一個細節(jié)都打上了濃厚的華為烙印。在這樣的合作框架下，像江淮這樣的合作車企，反而更像是扮演了一個“配角”。

這種模式的優(yōu)勢是，華為能夠確保技術以最極致、最統(tǒng)一的體驗呈現(xiàn)給用戶，快速樹立市場標桿，問界的成功就是最好的證明。但代價和劣勢也有，華為必須投入巨大的管理精力、資金和渠道資源，天花板顯而易見。就像余承東所說的，“做五個界已經(jīng)非常非常難”。

華為乾崑模式，則由華為車BU主導，回歸了華為最初“幫助車企造好車”的供應商定位，但進行了關鍵升級。它不再僅是提供激光雷達、電驅等標準零部件（Tier 1），也不是早期HI模式相對松散的技術方案集成，而是進化為HI Plus模式。

所謂HI Plus模式，即華為乾崑提供包括乾崑智駕ADS、鴻蒙座艙、車控云在內的“全棧智能解決方案”這一技術底座，并注入研發(fā)流程與品控方法論，進行深度賦能。并且，華為只做賦能，品牌的定義權、產品的最終設計權、制造與銷售渠道的主動權，仍掌握在廣汽、東風這些合作車企手中。

簡單來說，鴻蒙智行“五界”好比華為精心養(yǎng)育的“親兒子”，承載著打造標桿、驗證技術上限的期望；而華為乾崑“兩境”及未來可能加入的伙伴，則更像是華為傳授本領的“干兒子”，核心目標在于擴大汽車朋友圈，實現(xiàn)技術的規(guī)?；涞亍?/strong>

對于華為而言，前期超過500億的巨額研發(fā)投入，必須通過更廣闊的渠道攤薄和兌現(xiàn)。乾崑的推出，是華為主動捅破鴻蒙智行市場天花板的戰(zhàn)略選擇，像博世和寧德時代那樣，成為更多車企離不開的核心供應商，進一步釋放華為技術的商業(yè)價值。

而對車企來說，“境”模式則像是一條捷徑：既能獲得華為最前沿的智能駕駛和座艙體驗作為“靈魂”，快速補齊智能化短板，又不用像鴻蒙智行的伙伴那樣，將品牌定義、渠道銷售等主導權悉數(shù)交出。

這種差異，既是華為乾崑的潛力所在，能吸引更多不愿放棄主導權的實力派車企爭相加入。但換個角度看，這也構成了它的核心挑戰(zhàn)：如何在輸出統(tǒng)一技術底座的同時，既保障用戶體驗的高標準與一致性，又能助力不同車企打造出足夠辨識度的產品差異化？

02

境界之爭：內部競合

與資源博弈不可避免

“境”與“界”雙線并行，不能簡單理解為產品線互補。在華為內部，這實際上是終端BG與車BU兩套體系、兩種商業(yè)模式、乃至兩種未來愿景的競爭與合作。

既是左手與右手，就會有協(xié)同，但博弈也在所難免。

盡管華為一再強調“技術同源、體驗統(tǒng)一”，但當消費者用錢包投票時，就構成了競爭關系。例如，即將上市的廣汽啟境首款獵裝轎跑，據(jù)目前流出的設計草圖和市場定位來看，幾乎直指華為智界S7，兩者預計價格區(qū)間高度重疊。未來，東風奕境的大型SUV，也難免與問界M9、享界等車型在相近市場短兵相接。

當華為技術成為不同品牌車型的共同賣點，僅靠“含華量”的細微差別，很難讓消費者明確區(qū)分誰更“華為”，同室操戈幾乎不可避免。這會導致華為生態(tài)內的車企伙伴從“分蛋糕”變?yōu)椤皳岋埻搿?，內部消耗與渠道沖突的壓力將逐漸增大。

也就是說，隨著廣汽啟境、東風奕境等“境”系列車型即將進入市場并瞄準主流價格區(qū)間，其與鴻蒙智行“界”系列在產品定位、目標客群上的重疊正變得愈發(fā)明顯，市場層面的直接競爭已經(jīng)開始浮現(xiàn)。

更深層次的沖突，在于華為內部資源的分配。資源永遠是稀缺的，強如華為也不例外，尤其是頂尖的研發(fā)人才、工程支持團隊、營銷曝光資源以及華為高層的管理注意力。

終端BG主導的鴻蒙智行，是華為消費者業(yè)務的延伸，繼承了手機業(yè)務的營銷勢能和渠道資源，是天之驕子。車BU主導的華為乾崑，雖技術底蘊深厚，但在面向消費者的品牌聲量和渠道協(xié)同上，存在天然的弱勢。

當兩個體系都想爭取資源以加速擴張時，華為內部如何權衡？是繼續(xù)傾力扶持自己帶出來的“界”系列鞏固護城河，還是將更多資源傾斜給更具開放性和規(guī)模潛力的“境”生態(tài)？這道選擇題并不好做。

“界”模式的成功，讓華為無限接近一家“隱形車企”，享受著定義產品、掌控用戶的快感與價值?！熬场蹦Ｊ絼t恪守“不造車”的邊界，專注于做增量部件供應商。前者縱深性強，利潤空間可能更大，但重資產、天花板低；后者擴展性強，想象空間廣闊，但利潤較薄，且對車企的控制力弱。

華為顯然想在兩者間找到平衡點，商業(yè)殘酷在于，這種既要又要的戰(zhàn)略在激烈競爭后期往往兩難全。2025年前9個月，乾崑智駕獨占27.8%市場份額，特別是在35萬元以上豪華市場超50%的裝機量，證明了其技術號召力。但當前的和諧，或許只是市場高速增長期的暫時平衡。一旦行業(yè)增速放緩，內卷加劇，內部對主導權、利潤和戰(zhàn)略方向的爭論必將浮出水面。

如此看來，“境界之爭”不僅是產品之爭，更是華為內部組織架構、資源流向和未來身份定義的深層博弈。樂觀來看，二者或能形成“界立標桿、境擴生態(tài)”的循環(huán)互補。但若平衡失當，這場雙線作戰(zhàn)恐將演變?yōu)橐粓鐾也俑辏罱K導致品牌稀釋與資源內耗。

03

乾崑之考：生態(tài)的成功，

還是車企的福音？

那么，華為乾崑能再現(xiàn)鴻蒙智行的成功嗎？

這個問題需要拆解為兩個層面：對華為而言的成功，以及對合作“境”系列車企而言的成功。兩者看似同舟共濟，但最終的收獲和結局，可能截然不同。

對華為乾崑而言，復制乃至超越鴻蒙智行的商業(yè)成功，不算太難。這里的“成功”指標是技術的市占率、生態(tài)的規(guī)?；蜕虡I(yè)回報。乾崑的路徑更輕、更開放，能迅速接入廣汽、東風等“國家隊”龐大的制造體系，實現(xiàn)指數(shù)級規(guī)模擴張。靳玉志提出的300萬輛搭載量目標，正是基于此邏輯。

然而，對于加入乾崑“境”系列的車企（如廣汽、東風）而言，前景則復雜得多，甚至暗藏隱憂。

首先是“靈魂”的誘惑與代價。車企得到了華為的智能化“靈魂”，避免了在軟件定義汽車時代掉隊。但這也意味著，自身最核心的差異化競爭力和未來利潤的制高點（軟件、數(shù)據(jù)、用戶體驗），在很大程度上交給了華為。

如此一來，車企會不會從傳統(tǒng)的“主機廠”降級為“硬件集成商”？當所有“境”品牌車型都擁有高度同質化的華為智能體驗時，境與境之間，除了殼子和logo，真正的差異化又在哪里？是底盤調校、內飾做工，還是最終淪為主打性價比的硬件堆料競賽？

正如官方宣布的，啟境將“聚集八大供應商，將百萬豪車同款配置悉數(shù)搭載”，這恰恰凸顯了在智能化體驗被華為定義后，硬件配置軍備競賽可能成為車企不得不去卷的戰(zhàn)場。

其次是主導權的“幻覺”。“境”字車企確實保有了品牌和銷售渠道的主導權，但這主導權的含金量正在被侵蝕。華為通過乾崑智駕、鴻蒙座艙直接定義了產品的核心智能體驗，并通過用戶運營體系直面車主。

長此以往，用戶忠誠度是傾向于車廠品牌，還是“華為Inside”的標簽？當銷售人員在向顧客介紹一輛“華為深度賦能”的汽車時，究竟是在為車頭的車企標志增光，還是在為幕后的華為技術背書？

鴻蒙智行與華為的合作雖模式不同，但普遍被市場視為“華為概念”的賦能，而非其自身傳統(tǒng)品牌的勝利。況且，即使在華為主導力更強的鴻蒙智行內部，市場也呈現(xiàn)出明顯的分化。問界一騎絕塵，而其他“界”仍在努力打開局面。所以說，并非華為深度賦能就穩(wěn)了，市場依然殘酷。

當下的緊密合作或許只是開端，乾崑的實質更像是一場圍繞技術標準的長線布局。一旦華為的生態(tài)根基穩(wěn)固，游戲規(guī)則的話語權可能存在變數(shù)。這背后是一種潛在的篩選邏輯：車企當下借助華為獲得的競爭力提升，未來可能需要以更深的依賴和更多的讓步來維系。

總而言之，乾崑模式很可能成就一個更龐大的華為汽車生態(tài)，但對單個合作車企而言，這更像是一場充滿變數(shù)的賭局。賭的是借助華為技術短期內實現(xiàn)品牌向上和銷量突破，賭的是在未來可能不平等的共生關系中，仍能守住自己的獨立性與價值底線。

04

生態(tài)卡位賽：雙線布局

如何重塑產業(yè)版圖

華為推出“境”與“界”雙線布局，并非簡單的業(yè)務延伸，而是針對車企的不同需求給出的兩套解法。

華為精準拿捏了行業(yè)的普遍心態(tài)：既要追求頂尖技術，又不想喪失主導權。于是，“界”系列滿足了華為深度控制、樹立標桿的需求；“境”系列則給了傳統(tǒng)大廠一個既能快速補課又能保住顏面的臺階。

這場雙線作戰(zhàn)的本質，是一場關于智能汽車產業(yè)未來話語權的卡位賽。

華為的目標清晰：無論通過哪種模式，都要讓華為的技術成為智能汽車的“標配”，從而占據(jù)價值鏈的核心位置。華為乾崑與鴻蒙智行，不過是抵達這一終點的不同路徑。

然而，最大的挑戰(zhàn)并非來自外部，而在于華為內部如何駕馭這場精密的左右互搏。資源分配的平衡術、內部競爭的良性引導、以及對不同合作方承諾的兌現(xiàn)，都將考驗華為的管理智慧。能否妥善解決這些內部命題，將直接決定“境界”雙線模式能否行穩(wěn)致遠。

只有跨越了內部的協(xié)調門檻，乾崑生態(tài)才可能真正釋放其預設的威力。也只有當技術通過“境”與“界”兩條路徑滲透進足夠多的車型時，跨品牌、跨車型匯流的海量數(shù)據(jù)，才能形成一個自我強化的“數(shù)據(jù)飛輪”，驅動智能駕駛與座艙體驗在AI時代以前所未有的速度進化。

這或許才是“境”與“界”模式更深遠的意義，不僅是華為的商業(yè)布局，更可能成為一股催化整個中國汽車產業(yè)智能化進程的關鍵力量。行業(yè)的游戲規(guī)則、技術的迭代節(jié)奏，乃至最終提供給消費者的體驗標準，都可能因此被重新定義。

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