設(shè)為星標(biāo)?? 獲取最新資訊

嚴(yán)選好車163的第 1342 次推送

2025年，對傳統(tǒng)豪華品牌來說并不輕松，存量競爭與轉(zhuǎn)型陣痛并存。

“穩(wěn)”是林肯汽車 2025 的關(guān)鍵詞，但林肯的“穩(wěn)”并非原地踏步，而是穩(wěn)中求進(jìn)。

在不依賴大額補(bǔ)貼的情況下，林肯經(jīng)銷商的盈利能力已連續(xù)兩年位列豪華品牌前二，單店銷量也排前列。

“林肯沒有像其他一些品牌給經(jīng)銷商發(fā)大額補(bǔ)貼紅包，在不發(fā)紅包的情況下，林肯是第一名?！?/strong>林肯中國總裁賈鳴鏑說道。

在賈鳴鏑看來，這些是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和精細(xì)化運(yùn)營方式共同作用的體現(xiàn)，而“星火燎原”的輕量化戰(zhàn)略，則是關(guān)鍵支點(diǎn)。

通過自上而下、大刀闊斧的改革，降低冗余投入、壓縮不必要的運(yùn)營成本，重塑經(jīng)銷商整體成本結(jié)構(gòu)。

穩(wěn)經(jīng)銷商渠道、穩(wěn)產(chǎn)品價值、穩(wěn)豪華本質(zhì)、穩(wěn)用戶體驗(yàn)……經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)在變“輕”，但抗風(fēng)險(xiǎn)能力反而更強(qiáng)。

這讓林肯汽車在2025年穩(wěn)住了基本盤，也讓賈鳴鏑對下一步的方向更加明確：

2026年，林肯要在既有路徑上把精細(xì)化運(yùn)營推到更深處，在不確定的競爭中構(gòu)建確定性，平穩(wěn)穿越周期，跑到更長遠(yuǎn)的未來。

“瘦身”以后 ，林肯“穩(wěn)”住了

林肯的“穩(wěn)”首先體現(xiàn)在盈利能力上。

近兩年，傳統(tǒng)豪華品牌的經(jīng)銷商的一個共同的困境是：店還在，但越來越難做了，客流變少，價格被拉低，成本卻沒跟著降。

為解決這一大難題，林肯在經(jīng)銷商端發(fā)起了被稱為“星火燎原”計(jì)劃的輕量化改革，先把渠道“瘦”下來。

賈鳴鏑立下一個Flag:“不會讓經(jīng)銷商虧著開新店”。

圍繞經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營方式和一線執(zhí)行，一年來，林肯持續(xù)做了一系列看似細(xì)碎卻彼此咬合的調(diào)整。

通過調(diào)整門店形態(tài)與規(guī)模、人員配置和運(yùn)營流程，將單店的整體運(yùn)營成本平均下降了約 40%。

與此同時，售后業(yè)務(wù)本身就能覆蓋大約 65% 的日常運(yùn)營成本，兩者疊加后，不少門店的零服吸收率超過了 100%，構(gòu)建了一個以售后為穩(wěn)定基石、以銷售為利潤增長點(diǎn)的健康生態(tài)。

這帶來的變化很直接：經(jīng)銷商賣車不再是為了“養(yǎng)店”，而是真正開始賺錢。

賈鳴鏑對這一年的狀態(tài)評價道：“從實(shí)際結(jié)果來看，林肯的網(wǎng)絡(luò)是穩(wěn)的。”

這種“穩(wěn)”帶來的確定性，讓林肯在行業(yè)下行周期中，為經(jīng)銷商提供了至關(guān)重要的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，也解釋了為何2025年會有60位投資人申請入網(wǎng)，在不確定的市場中，穩(wěn)定的盈利預(yù)期是最稀缺的資源。

林肯不做“大而全”，轉(zhuǎn)做“小而美”，通過降本不降質(zhì)的精細(xì)化擴(kuò)張，保證“網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量”的提升與品牌豪華調(diào)性。

精細(xì)化運(yùn)營 ，品牌向上執(zhí)行向下

輕量化戰(zhàn)略，帶來了的是經(jīng)銷商運(yùn)營效率的提升，而精細(xì)化運(yùn)營的全方位落地，則為該戰(zhàn)略提供了堅(jiān)實(shí)的后盾。

“2025年，林肯頭等重要的兩件事，一件是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的輕量化布局，一件是一線的精細(xì)化運(yùn)營”，賈鳴鏑強(qiáng)調(diào)道。

林肯汽車在2025年把精細(xì)化運(yùn)營推進(jìn)得格外徹底，最先發(fā)生變化的，是管理的“距離”。

林肯推行的“三劍客”組織結(jié)構(gòu)，將銷售、售后和市場整合為最小管理單元，負(fù)責(zé)一個區(qū)域內(nèi)約 10 家經(jīng)銷商。

再輔以大區(qū)品牌總監(jiān)、全國品牌總監(jiān)的層級管理，形成了直達(dá)終端的精細(xì)化管理體系，結(jié)合本地競品動態(tài)、消費(fèi)偏好和文化習(xí)慣，進(jìn)行敏捷的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行與問題解決，讓總部策略可以更快觸達(dá)一線。

此外，精細(xì)化運(yùn)營并不只體現(xiàn)在組織架構(gòu)的調(diào)整上，更體現(xiàn)在林肯將大量數(shù)字化工具直接放進(jìn)日常運(yùn)營流程中。

從展廳里的客流節(jié)奏、前臺響應(yīng)時間，售后車輛進(jìn)出站效率，銷售與用戶的溝通完整度，都被記錄并持續(xù)復(fù)盤。

這套體系的目標(biāo)明確：將難以量化的服務(wù)體驗(yàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭晒芾?、可?yōu)化、可保證一致性的標(biāo)準(zhǔn)化動作。

從銷售話術(shù)到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從營銷活動到售后跟進(jìn)，每個環(huán)節(jié)都能得到有效把控，形成下沉到每一個區(qū)域市場的巷戰(zhàn)能力。

這套精細(xì)化管理的效果，集中體現(xiàn)在兩個層面的反饋上。一方面是銷量的直接增長，2025年，在林肯原先銷售薄弱區(qū)域南區(qū)市場中，實(shí)現(xiàn)了銷量60%的提升；另一方面，這種精細(xì)化的運(yùn)營，再次夯實(shí)了豪華品牌的價值標(biāo)簽。

面對中國豪華車市場的消費(fèi)升級與年輕化趨勢，林肯進(jìn)行了深度的本土化品牌重構(gòu)，推出“舒服”“全路況豪華”“林肯之道Pro”三大核心標(biāo)簽。

林肯以更優(yōu)質(zhì)，更高效，更精準(zhǔn)的服務(wù)，滿足不同區(qū)域用戶的需求，這是林肯對以往“工程思維”的反思，也是向“用戶思維”的轉(zhuǎn)向。

更值得關(guān)注的是，林肯的精細(xì)化管理并非只停留在工具層面，而是融入了自上而下的責(zé)任意識。

賈鳴鏑提到，自己會親自實(shí)名回復(fù)個人視頻號留言，直面用戶對產(chǎn)品OTA、門店服務(wù)的疑問，這種“高層直達(dá)用戶”的管理模式，讓精細(xì)化運(yùn)營真正落到實(shí)處。

對賈鳴鏑而言，精細(xì)化運(yùn)營本身，就是支撐品牌豪華價值長期存在的一部分。

增長破局，林肯Z是關(guān)鍵引擎

“林肯需要一款能夠穩(wěn)定走量、支撐體系運(yùn)轉(zhuǎn)的車型?！辟Z鳴鏑強(qiáng)調(diào)。

“對經(jīng)銷商，尤其是很多三四線城市的經(jīng)銷商來說，基本盤很重要”。在他的判斷中，如果品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)長期集中在尺寸更大的車型上，經(jīng)銷商沒有基本盤，將來售后服務(wù)就會出問題。

對林肯而言，增長是否繼續(xù)，并不只是銷量問題，更關(guān)系到體系能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，林肯汽車將寶押在林肯Z之上。

在賈鳴鏑看來，林肯Z所在的細(xì)分市場，新能源滲透率最低只有 30%，同時，用戶的選擇也相對清晰，這個價格區(qū)間內(nèi)，用戶的優(yōu)選并不是新能源，還是會買油車或者 FHEV，有著較大的增長空間。

那么，如何把這部分需求真正轉(zhuǎn)化為銷量？他的答案是“一口價”。

“在一口價的政策下，林肯 Z 的銷量和市場占有率翻了 2.5 倍。”在賈鳴鏑看來，“這在行業(yè)里也是不多的一款同比前一年正增長的車型。”

不過，“一口價”并不等同于簡單的價格調(diào)整。真正的變化，發(fā)生在執(zhí)行方式上。

“現(xiàn)在和經(jīng)銷商說的，不是有什么政策，而是你需要做什么，規(guī)定的動作是什么?！彼麖?qiáng)調(diào)，“政策只是其中很少的一部分，80% 的動作跟政策無關(guān)?！?/p>

林肯在總部成立了專門的車型運(yùn)營組，每個車型一個，把市場、銷售、售后、產(chǎn)品策略串成一條線，在這樣的機(jī)制下，價格只是觸發(fā)點(diǎn)，統(tǒng)一和執(zhí)行層面的系統(tǒng)化推進(jìn)，才真正推動了增長。

“一口價”政策，也成為林肯打破增長瓶頸的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，它被放進(jìn)了一整套圍繞車型和執(zhí)行方式展開的體系中，成為精細(xì)化運(yùn)營的一部分。

穩(wěn)中求進(jìn)，2026“兩手抓”打出差異化

談到 2026 年，賈鳴鏑并沒有拋出激進(jìn)的新目標(biāo)，而是將下一階段的重點(diǎn)概括為“兩手抓”，一手向內(nèi)穩(wěn)住體系，一手向外拉開差異。

第一手，放在售后與服務(wù)體系上。

“2020 年和 2021 年賣出的車，現(xiàn)在正好進(jìn)入 5 年質(zhì)保期，這部分用戶大概有 16 萬?！痹谫Z鳴鏑看來，把這批用戶重新拉回體系，是 2026 年必須先做好的事情?！拔覀儠ㄟ^一些延保政策，讓用戶再回來。”同時，售后端也會繼續(xù)推進(jìn)精細(xì)化管理，確保服務(wù)節(jié)奏和效率穩(wěn)定。

第二手，則指向更具針對性的差異化。

在賈鳴鏑看來，品牌最終要回答的，始終是三個問題：“為誰服務(wù)，用什么服務(wù)，怎么服務(wù)。”而在中國這樣區(qū)域差異明顯的市場中，這三個問題很難用一套全國統(tǒng)一的答案解決。

“真正的差異化，是根據(jù)東南西北不同區(qū)域的用戶，去做好對應(yīng)的服務(wù)。”圍繞這一思路，林肯已經(jīng)將全國市場劃分為八大文化區(qū)，并計(jì)劃在此基礎(chǔ)上，對“林肯之道 Pro”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)話術(shù)進(jìn)行更細(xì)分的調(diào)整。

這種差異化思路，同樣開始反向影響產(chǎn)品定義。比如，未來林肯可能針對東北、廣東等氣候差異區(qū)域，優(yōu)化通風(fēng)加熱、CCD自適應(yīng)懸掛的標(biāo)配與選裝策略。

在品牌層面，林肯依然堅(jiān)持三大核心標(biāo)簽：“品牌是‘舒服’，產(chǎn)品是‘全路況豪華’，服務(wù)是‘林肯之道 Pro’。”賈鳴鏑強(qiáng)調(diào)，這也是基于中國用戶重新梳理后的結(jié)果。

把這“兩手”放在一起看，林肯對 2026 年的態(tài)度并不復(fù)雜：一邊穩(wěn)住已經(jīng)驗(yàn)證有效的體系，通過售后和服務(wù)增強(qiáng)黏性；一邊在精細(xì)化運(yùn)營的基礎(chǔ)上，把差異化做得更具體、更貼近用戶。

總之，2026 年對林肯而言，不是尋找新方向的一年，而是穩(wěn)中求進(jìn)的一年。

只有將精細(xì)化運(yùn)營從方法變成習(xí)慣，增長才會逐漸呈現(xiàn)出更穩(wěn)定的形態(tài)。這種體系韌性，既是守住基本盤的底氣，也是穿越周期的關(guān)鍵。