作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：連年虧損，永輝超市的扭虧之戰(zhàn)打響了。

曾經(jīng)，永輝超市是人們?nèi)粘２少彽陌残娜ヌ?，貨架上琳瑯滿目的生鮮承載著無數(shù)家庭的煙火氣。然而，近些年，關(guān)于它的消息總與“虧損”、“關(guān)店”這些略顯沉重的詞匯相連。

而近日，永輝超市一則2025年度凈利潤預(yù)計(jì)續(xù)虧的公告，更是在零售業(yè)投下了一枚沉重的石子。

這預(yù)示著，這家曾經(jīng)的中國超市領(lǐng)軍者，將步入連續(xù)第五個(gè)虧損的財(cái)政年度。

過去五年間，從年虧近40億的深淵到努力收窄虧損，再到如今虧損額的再次抬頭，永輝的財(cái)務(wù)曲線勾勒出一條漫長而曲折的“求生”軌跡。

尤其引人注目的是，這份預(yù)警發(fā)布在永輝全面啟動學(xué)習(xí)“胖東來”模式約20個(gè)月之后。一場被寄予厚望、由新晉大股東名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富親自掛帥的“胖改”運(yùn)動，似乎并未能迅速扭轉(zhuǎn)乾坤。

最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，公司營收跌破300億，同比銳減20.73%，毛利率跌至20.80%，較同期再降0.78個(gè)百分點(diǎn)，歸屬于母公司的凈利潤同比擴(kuò)大虧損5.16億元。

在這些冰冷數(shù)字的背后，是閉店超過200家的戰(zhàn)略收縮，是線上業(yè)務(wù)營收占比18.33% 的緩慢爬坡，也是一場計(jì)劃募資近40億、超32億用于門店改造的豪賭轉(zhuǎn)型。

一面是壯士斷腕般的門店收縮與戰(zhàn)略聚焦，一面是對先進(jìn)模式如饑似渴的學(xué)習(xí)與模仿，一面是線上渠道小心翼翼的拓展與探索，一面是資金鏈緊繃下近乎背水一戰(zhàn)的巨額融資計(jì)劃。

永輝的故事，早已超越了簡單的業(yè)績起伏，它像一面多棱鏡，折射出在電商沖擊、消費(fèi)習(xí)慣變遷與行業(yè)深度內(nèi)卷的背景下，所有傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)共同面臨的困惑、掙扎與不屈的求索。

它的每一次嘗試，無論成功與否，都在為這個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型寫下注腳。傳統(tǒng)商超巨頭究竟需要一場怎樣的“刮骨療傷”，才能穿越周期，尋回昔日的榮光。

斷臂求生

戰(zhàn)略收縮

永輝超市近年最直觀的變化，莫過于其門店網(wǎng)絡(luò)的急劇收縮。

從巔峰期2021年全國上下1057家門店的龐大版圖，一路縮減至2025年中期552家開業(yè)門店。這背后是2025年報(bào)告期內(nèi)關(guān)閉超200家門店的果斷，甚至是慘烈的“斷臂”之舉。

這種規(guī)模的主動收縮，并非簡單的潰敗，而是一種在連續(xù)虧損壓力下的戰(zhàn)略聚焦。關(guān)閉長期虧損、位置不佳、效率低下的門店，目的在于止血，減少現(xiàn)金流的持續(xù)失血，并將有限的資源和精力集中于具有潛力的存量門店改造與運(yùn)營優(yōu)化上。

伴隨著門店收縮的，是歸母凈利潤的驟減，僅2025上半年就虧損超2億，這直觀地反映了閉店過程中產(chǎn)生的租賃賠償、人員安置、商品處理等一系列沉重代價(jià)。

然而，這種收縮也帶來了陣痛，2025年前六個(gè)月營收跌至299億，相較于同期銳減20.73%，其下滑幅度遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，直接拖累了整體業(yè)績。

這揭示了一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)，在通過閉店減少虧損點(diǎn)的同時(shí)，永輝尚未能建立起足以彌補(bǔ)收入缺口的新增長引擎。規(guī)模的收縮，是壯士斷腕的勇氣，卻也考驗(yàn)著企業(yè)能否在更小的基本盤上，構(gòu)筑起更堅(jiān)實(shí)、更高效的盈利模型。

“胖改”困局

形似與神似的距離

面對困境，永輝選擇了一條備受矚目的轉(zhuǎn)型路徑，全面學(xué)習(xí)河南區(qū)域零售標(biāo)桿“胖東來”。在名創(chuàng)優(yōu)品入主后，這場“胖改”甚至被提升至戰(zhàn)略高度，目標(biāo)是于2026年完成全部門店的調(diào)改。

從數(shù)據(jù)上看，調(diào)改取得了一定成效，這一年里完成調(diào)改的門店平均客流增長超過80%，部分門店盈利回升。

然而，永輝的“胖改”之路遠(yuǎn)非一帆風(fēng)順，其最大的挑戰(zhàn)在于“形似而神不似”的尷尬。胖東來的成功，根植于其極致的產(chǎn)品主義、深入骨髓的服務(wù)文化、與員工及顧客構(gòu)建的情感共同體，以及高度集中于許昌、新鄉(xiāng)等地的區(qū)域深耕所帶來的供應(yīng)鏈與管理深度。

這些是難以被快速復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化的神韻。永輝作為一家曾經(jīng)全國性擴(kuò)張的上市公司，其面臨的復(fù)雜度、歷史包袱與區(qū)域差異，遠(yuǎn)非胖東來可比。

實(shí)踐中出現(xiàn)的簡單模仿包裝、自有品牌產(chǎn)品品質(zhì)未能匹配宣傳等問題，引發(fā)了消費(fèi)者的質(zhì)疑與反感。這暴露出，學(xué)習(xí)標(biāo)桿不能止于門店裝修、商品陳列的“形”，更需在供應(yīng)鏈重塑、商品力打造、員工激勵機(jī)制與企業(yè)文化變革等“神”的層面進(jìn)行深刻而艱巨的改造。

毛利率在調(diào)改中不升反降，跌至20.80%，恰恰說明了在優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、推行裸價(jià)策略的轉(zhuǎn)型期，短期盈利能力的修復(fù)面臨巨大挑戰(zhàn)。

線上爬坡

數(shù)字化能否力挽狂瀾？

在實(shí)體網(wǎng)絡(luò)收縮的同時(shí)，線上業(yè)務(wù)被永輝視為重要的增長補(bǔ)充與未來生命線。根據(jù)財(cái)報(bào)，2025年上半年線上業(yè)務(wù)營收54.9億元，占營業(yè)收入比例為18.33%，線上業(yè)務(wù)同比減虧3475萬元，這些數(shù)據(jù)無一不揭露了一個(gè)事實(shí)，其盈利模型正在艱難優(yōu)化中。

永輝線上超市的自營到家業(yè)務(wù)與第三方平臺業(yè)務(wù)構(gòu)成了雙引擎，覆蓋率達(dá)到90%，其中自營到家業(yè)務(wù)月均次月復(fù)購率達(dá)到了56.3%，顯示出一定的用戶粘性。

公司正通過加快下沉市場拓展、推廣已實(shí)現(xiàn)全面盈利的線上店倉模型、以及在調(diào)改門店中加強(qiáng)線上業(yè)務(wù)聯(lián)動等“三個(gè)加快”策略，試圖提升線上板塊的貢獻(xiàn)。

然而，18.33%的占比相較于同業(yè)領(lǐng)先者，以及當(dāng)前零售業(yè)全渠道融合的大趨勢而言，仍有巨大提升空間。

線上業(yè)務(wù)不僅是一個(gè)銷售渠道，更是數(shù)據(jù)入口、用戶運(yùn)營平臺和供應(yīng)鏈效率的檢驗(yàn)場。

永輝的挑戰(zhàn)在于，如何將其實(shí)體店積累的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，更高效地轉(zhuǎn)化為線上體驗(yàn)與效率優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)真正的線上線下商品、服務(wù)、會員體系的一體化，而不是兩個(gè)平行的運(yùn)營體系。

線上業(yè)務(wù)能否從“止血補(bǔ)充”真正成長為驅(qū)動增長的“第二曲線”，取決于其數(shù)字化整合的深度與運(yùn)營的精細(xì)度。

重壓之下必有匹夫

豪賭轉(zhuǎn)型

持續(xù)的虧損和龐大的轉(zhuǎn)型投入，使永輝的現(xiàn)金流和債務(wù)狀況承受著巨大壓力。截至2025年9月底，公司資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)88.96%，負(fù)債總額達(dá)281億元。

同年7月，永輝拋出了擬募資近40億元的定增預(yù)案。根據(jù)計(jì)劃，募集資金中超過32億元將用于門店升級改造項(xiàng)目，占比超80%，其余用于物流倉儲升級和補(bǔ)充流動資金。

這筆近40億的融資，是永輝自2015年以來的首次股權(quán)再融資，其成敗幾乎與“胖改”戰(zhàn)略的成敗深度綁定。

它清晰地傳遞出一個(gè)信號，永輝決心一條道走到黑，將“胖東來模式”的門店改造進(jìn)行到底，并試圖通過資本市場的助力，加速這一進(jìn)程，以期在2026年調(diào)改基本完成后，實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)營的穩(wěn)中有升。

然而，這也是一場充滿風(fēng)險(xiǎn)的豪賭。在高負(fù)債率下，巨額資金投入改造，對改造后的單店盈利能力和整體營收增長提出了極高要求。

市場在審視，這筆救命錢是否足以支撐永輝完成全面轉(zhuǎn)型？改造后門店提升的客流與銷售額，能否覆蓋巨大的資本開支并最終轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的凈利潤？在零售業(yè)整體增速放緩的背景下，這是一場與時(shí)間賽跑、對執(zhí)行精度要求極高的復(fù)興戰(zhàn)役。

永輝超市的五年虧損路與“胖改”自救記，是一幅傳統(tǒng)零售巨頭在時(shí)代變遷中艱難求存的復(fù)雜畫卷。

五年虧損的陰云從未散去，但店里明亮的燈光、重新調(diào)整過的貨架，以及員工身上新的工服，都默默訴說著改變的決心。

從大舉關(guān)店的陣痛，到近乎虔誠地學(xué)習(xí)“胖東來”的每個(gè)細(xì)節(jié)，從努力讓手機(jī)上的永輝更好用，到不得不尋求巨額資金來支撐這場全面改造，每一步，都走得不易。

它面臨的，其實(shí)也是所有曾倚靠大賣場模式成功的零售商們共同的時(shí)代考題。

當(dāng)消費(fèi)者的腳步更多轉(zhuǎn)向線上，當(dāng)他們對好商品和好體驗(yàn)的定義愈發(fā)苛刻，過去的成功路徑如何能通往未來？

永輝選擇了一條看似有燈塔的路，但真正走起來才發(fā)現(xiàn)，復(fù)制表象容易，重塑商品、供應(yīng)鏈乃至與顧客相處的那份信任，才是最難的部分。

這場“胖改”，成效已然在一些門店的客流回升中初顯，但質(zhì)疑聲也未曾停歇。

它更像一個(gè)縮影，讓我們看到傳統(tǒng)巨頭轉(zhuǎn)身時(shí)，那份沉重的肉身與想要輕盈飛翔的靈魂之間的拉扯。

它的嘗試，無論最終被定義為突圍還是試錯，其價(jià)值都在于為行業(yè)提供了最真實(shí)的實(shí)踐記錄。

轉(zhuǎn)型，遠(yuǎn)不止于裝修和口號，它關(guān)乎對零售本質(zhì)的重新理解，以及近乎重生的勇氣。

永輝的故事還在繼續(xù)，它的2026年之約，不僅是給自己的，也是給所有關(guān)心中國實(shí)體商業(yè)未來的人們的一個(gè)期待。

我們期待看到的，或許不是一家超級企業(yè)的王者歸來，而是一個(gè)更溫暖、更值得信賴的鄰里超市的回歸。

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