賈老板還在糾結(jié)預(yù)制菜的定義，完全不理解消費(fèi)者在意的什么。

1月15日，西貝要一次性關(guān)閉全國102家門店的消息被證實(shí)，這相當(dāng)于它總門店數(shù)的三成，涉及北京、上海、廣州等多個(gè)一二線城市，還牽扯到近4000名員工的安置。

更讓人揪心的是，自從2025年9月和羅永浩的預(yù)制菜之爭發(fā)酵后，西貝全國380多家門店在125天里沒一家盈利，累計(jì)虧損已經(jīng)超過5億。

從最初的硬剛輿論，到后來的低頭認(rèn)錯(cuò)、降價(jià)自救，再到如今的大規(guī)模閉店，西貝這半年多的經(jīng)歷堪稱跌宕。

但有意思的是，面對這場慘敗，創(chuàng)始人賈國龍卻依舊透著一股“不服”。

一、省流核心梳理：西貝125天的風(fēng)波脈絡(luò)

第一，導(dǎo)火索是2025年9月的預(yù)制菜之爭，羅永浩的吐槽點(diǎn)燃輿論，西貝被推上“預(yù)制菜欺騙消費(fèi)者”的風(fēng)口浪尖。

第二，賈國龍的態(tài)度經(jīng)歷了大反轉(zhuǎn)，從一開始的強(qiáng)硬硬剛、要起訴對方，到12月公開認(rèn)錯(cuò)，再到2026年1月又發(fā)文喊冤，稱自己被“惡意混淆和污蔑”。

第三，經(jīng)營狀況持續(xù)惡化，2026年1月門店生意同比下滑50%，11月營收不及往年同期一半，最終無奈選擇關(guān)閉102家門店。

第四，期間雖有自救動(dòng)作，比如把部分菜品改現(xiàn)做、發(fā)放大額消費(fèi)券、降價(jià)20%、給員工發(fā)津貼，但都沒能扭轉(zhuǎn)虧損局面。

而這一切的背后，藏著一個(gè)被忽視的核心問題：西貝的困境，從來不是預(yù)制菜本身，而是價(jià)格和消費(fèi)者期待的嚴(yán)重錯(cuò)配。

二、風(fēng)波始末：從硬杠到閉店，125天虧光5億

時(shí)間拉回2025年9月，西貝的這場危機(jī)突然爆發(fā)。

起因是賈國龍?jiān)谛袠I(yè)群里的表態(tài)引發(fā)爭議，隨后羅永浩的吐槽更是讓事件徹底發(fā)酵，核心質(zhì)疑點(diǎn)就是“西貝用預(yù)制菜卻不告知消費(fèi)者”。

面對輿論浪潮，賈國龍最初的態(tài)度異常強(qiáng)硬，放話“寧愿不做生意也要辨明是非”，甚至要起訴羅永浩，還拋出“網(wǎng)絡(luò)黑社會”這樣的激進(jìn)言論，這波硬剛直接讓輿論徹底失控，西貝客流斷崖式下滑。

眼看形勢不對，同年12月，賈國龍終于低頭認(rèn)錯(cuò)，態(tài)度誠懇地向顧客、員工和自己道歉。

他坦言自己犯了三個(gè)錯(cuò)誤：不該正面硬剛、不該盲目開放廚房、不該用激進(jìn)言辭回應(yīng)，更承認(rèn)長期忽視了顧客的聲音。

為了挽回消費(fèi)者，西貝緊接著推出一系列自救措施：把多款菜式調(diào)整為門店現(xiàn)做，發(fā)放上百萬張無門檻100元代金券，推出“滿50返50”的補(bǔ)貼，還把30余道菜品直接降價(jià)20%，客單價(jià)從92元降到75元。

同時(shí)，為了穩(wěn)住員工，西貝給一線員工發(fā)500元津貼，之后又增設(shè)多種專項(xiàng)津貼，每人每月能拿到300到800元不等。

這些舉措確實(shí)短暫拉回了一些客流，10月因?yàn)榇箢~消費(fèi)券，客流甚至高于往年。

但好景不長，11月優(yōu)惠停止后，客流就回落至往年同期水平，而虧損的窟窿卻越來越大。

數(shù)據(jù)顯示，西貝單店凈利潤本來就只有5%，2025年11月整體營收僅2.65億元，不及往年同期一半，光工資一項(xiàng)的固定支出就高達(dá)1.35億元。

到了2026年1月，門店生意同比直接下滑50%，125天累計(jì)虧損超5億的情況下，大規(guī)模閉店成了不得不做的選擇。

根據(jù)閉店清單，上海閉店數(shù)量最多，達(dá)19家，北京、深圳、廣州分別要關(guān)10家、8家、5家，這些曾經(jīng)的核心盈利區(qū)域，如今成了最先“砍”掉的部分。

三、關(guān)鍵爭議：西貝的問題，從來不是預(yù)制菜

直到閉店消息被證實(shí)，賈國龍?jiān)谂笥讶Πl(fā)文時(shí)，依舊透著一股不服氣。

他強(qiáng)調(diào)自己是被“網(wǎng)紅惡意混淆和污蔑”，還特意區(qū)分“中央廚房備菜”和“料理包預(yù)制菜”的區(qū)別，反駁關(guān)于“急凍西蘭花”“草原羊”的質(zhì)疑，甚至公開自己的資產(chǎn)狀況，說自己無海外資產(chǎn)、北京僅一套房，想塑造“踏實(shí)做事卻遭誤解”的形象。

不可否認(rèn)，當(dāng)前預(yù)制菜行業(yè)確實(shí)存在定義混亂、標(biāo)準(zhǔn)缺失的問題，西貝的“中央廚房備菜”被簡單等同于廉價(jià)料理包，確實(shí)有被誤解的成分，但這真的是西貝陷入困境的核心原因嗎？

答案顯然是否定的。

要知道，現(xiàn)在消費(fèi)者對連鎖餐飲用預(yù)制菜早就心知肚明，行內(nèi)人都清楚，大規(guī)模連鎖品牌幾乎都離不開中央廚房，這是保證口味統(tǒng)一、提高效率的必然選擇。

但為什么沒人質(zhì)疑肯德基、麥當(dāng)勞，甚至薩莉亞這些品牌？

因?yàn)樗鼈儚囊婚_始就沒藏著掖著，生怕消費(fèi)者不知道自己是中央廚房備菜。

肯德基的漢堡、麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l，制作流程公開透明，價(jià)格也明碼標(biāo)價(jià)，消費(fèi)者花十幾二十塊錢，就知道自己買的是標(biāo)準(zhǔn)化的快餐，預(yù)期和價(jià)格完全匹配，自然不會有爭議。

西貝的問題恰恰出在這里。

它的菜品價(jià)格一直不便宜，以前客單價(jià)高達(dá)92元，就算降價(jià)后還有75元，這個(gè)價(jià)格讓消費(fèi)者對它產(chǎn)生了極高的期待——默認(rèn)這個(gè)價(jià)位的餐廳，應(yīng)該是現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做、食材新鮮的。

可當(dāng)大家發(fā)現(xiàn)，自己花大價(jià)錢吃的菜，竟然是中央廚房預(yù)制的，這種期待瞬間破滅，不滿情緒自然就爆發(fā)了。

說白了，消費(fèi)者反感的不是預(yù)制菜本身，而是“高價(jià)卻沒享受到對應(yīng)品質(zhì)”的落差。

就像沒人會花十塊錢去沙縣小吃要求吃帝王蟹一樣，消費(fèi)者要的從來都是“一分錢一分貨”的匹配感，以及對食材制作方式的知情權(quán)。

退一步說，就算像賈國龍說的，西貝的“中央廚房備菜”和普通預(yù)制菜不一樣，那也應(yīng)該提前跟消費(fèi)者說清楚。

比如為什么要用中央廚房？這種制作方式能保證什么品質(zhì)？又為什么能支撐75元的客單價(jià)？

只要把這些講明白，讓消費(fèi)者覺得“這個(gè)價(jià)格花得值”，爭議自然會少很多。

可西貝不僅沒主動(dòng)告知，反而在被質(zhì)疑時(shí)選擇硬剛，這才讓小事變大事，最終釀成危機(jī)。

四、餐飲的核心邏輯，永遠(yuǎn)是“價(jià)格與期待匹配”

西貝的這場危機(jī)，給所有連鎖餐飲品牌提了個(gè)醒：在當(dāng)下的消費(fèi)市場，價(jià)格和消費(fèi)者期待的匹配度，遠(yuǎn)比“是不是預(yù)制菜”更重要。

現(xiàn)在的消費(fèi)者越來越理性，他們不排斥標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)制菜，也愿意為高品質(zhì)的餐飲買單，但前提是“明明白白消費(fèi)”。

對于餐飲品牌來說，有兩種選擇都能走得通。

要么像肯德基、薩莉亞那樣，明確告知消費(fèi)者自己的制作模式，然后定一個(gè)親民的價(jià)格，讓消費(fèi)者覺得“性價(jià)比高、省心放心”；要么就走高端現(xiàn)做路線，用新鮮的食材、現(xiàn)場制作的工藝，支撐起高客單價(jià)，讓消費(fèi)者覺得“貴有貴的道理”。

最忌諱的就是像西貝這樣，既想靠高客單價(jià)盈利，又不愿滿足消費(fèi)者對高價(jià)位的品質(zhì)期待，還在知情權(quán)上含糊其辭，最后被市場反噬。

賈國龍的不服，其實(shí)是沒真正看懂消費(fèi)者的需求。

他覺得自己被誤解、被欺負(fù)，但消費(fèi)者反感的從來不是他的中央廚房，而是“花高價(jià)買預(yù)制菜”的不透明。

就算他公開自己的資產(chǎn)證明自己踏實(shí)做事，也解決不了核心問題——消費(fèi)者要的不是老板的個(gè)人人設(shè)，而是實(shí)實(shí)在在的“物有所值”。

西貝后來雖然降價(jià)了，但前期的信任已經(jīng)崩塌，加上優(yōu)惠停止后客流回落，足以說明消費(fèi)者對它的價(jià)格和品質(zhì)匹配度還是不認(rèn)可。

五、閉店不是結(jié)束，餐飲行業(yè)該重新審視“性價(jià)比”

西貝關(guān)閉102家門店，不是預(yù)制菜的失敗，而是“價(jià)格與期待錯(cuò)配”的必然結(jié)果。

這場風(fēng)波也給整個(gè)餐飲行業(yè)敲響了警鐘：在消費(fèi)理性回歸的時(shí)代，任何品牌都不能忽視消費(fèi)者的知情權(quán)，更不能讓價(jià)格和品質(zhì)脫節(jié)。

對于賈國龍來說，現(xiàn)在的“不服”毫無意義，與其糾結(jié)于被誤解，不如真正靜下心來反思：為什么消費(fèi)者不接受西貝的定價(jià)？如何讓價(jià)格和品質(zhì)真正匹配？如何重新贏回消費(fèi)者的信任？如果這些問題解決不了，就算熬過這次危機(jī)，未來依舊會面臨挑戰(zhàn)。

而對于其他餐飲品牌來說，西貝的經(jīng)歷是個(gè)很好的借鑒。

無論選擇哪種經(jīng)營模式，都要明確自己的定位，坦誠面對消費(fèi)者，讓價(jià)格對得起消費(fèi)者的期待。

畢竟，餐飲行業(yè)的核心競爭力，從來都是味道、品質(zhì)和性價(jià)比，而不是靠模糊概念忽悠消費(fèi)者。

你覺得西貝的問題出在哪？以后還會去吃西貝嗎？歡迎在評論區(qū)聊聊你的看法～