2018年秋，當郁亮在萬科內部會議上喊出"活下去"三個字時，整個房地產行業(yè)為之一震。這位財務出身的掌門人，以罕見的危機感撕開了行業(yè)狂歡的假象?？烧l曾想到，四年后的今天，當郁亮以退休之名離開時，留下的卻是虧損495億元的年報和123億元的短期債務——那個最早預警風暴的人，最終沒能帶領自己的企業(yè)穿越風暴。

戰(zhàn)略先覺與執(zhí)行滯后的悖論
郁亮并非沒有看到危機。在行業(yè)仍沉迷于高周轉時，他就開始收縮拿地、剝離資產，2017年萬科拿地金額高達2189億元，到2024年已驟降至80億元。同期龍湖通過"空間即服務"戰(zhàn)略轉型商業(yè)運營，華潤置地憑借央企背景強化現(xiàn)金流管理，而萬科的新業(yè)務投入超4000億元，收入占比卻不足8%。這種戰(zhàn)略清醒與轉型遲緩的矛盾，暴露出萬科組織機制的深層病灶。

跟投制度埋下的財務地雷
最致命的隱患藏在曾助推萬科登頂?shù)?事業(yè)合伙人"制度中。員工跟投機制設計存在結構性缺陷：項目盈利時，超額收益優(yōu)先分配給跟投者；虧損時，母公司卻要承擔合并報表的全部損失。2023年財報顯示，萬科歸母凈虧179億元，少數(shù)股東卻盈利15億元——這不是會計差錯，而是制度性套利的必然結果。當市場下行，這種激勵與風險錯配的弊端徹底爆發(fā)。

債務展期投票里的信任危機
2025年11月，萬科首次打破"零展期"紀錄，針對20億元到期票據(jù)提出的方案，在第二次持有人會議上僅獲20.2%同意率。另一筆37億元債券展期議案同樣被拒，78.3%的反對票如同市場投下的不信任票。盡管深圳地鐵累計輸血308億元，但1-9月1613.9億元營收背后是280.2億元凈虧損，房地產開發(fā)業(yè)務稅后毛利率跌至2.0%。債權人用腳投票表明：當預警未能轉化為有效行動，再前瞻的判斷也會淪為空洞預言。

郁亮的退休公告冷靜得近乎冷酷，沒有評價，沒有回顧，就像他當年預警時一樣干脆。這位曾用六年時間將萬科從百億帶到千億的操盤手，最終沒能破解自己提出的生存命題。萬科的教訓殘酷而深刻：在系統(tǒng)性風險面前，戰(zhàn)略的先見之明需要匹配組織的執(zhí)行效率，更需要制度設計的風險共擔。當行業(yè)巨輪轉向，真正能"活下去"的，從來不是喊得最響的，而是把危機感刻進基因里的。