誰(shuí)都沒想到，回歸娃哈哈集團(tuán)的宗馥莉讓所有人都刮目相看。

宗馥莉回歸后的表現(xiàn)不僅打了親叔宗澤后的臉，同時(shí)也令整個(gè)商界都沉默了。

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當(dāng)宗慶后還在世時(shí)，娃哈哈集團(tuán)穩(wěn)穩(wěn)地行駛在他掌舵的航線上。

2024年他去世后，女兒宗馥莉繼承了29.4%的股份，成為公司第二大股東，并擔(dān)任董事長(zhǎng)。

但這位接班人很快發(fā)現(xiàn)，掌控一個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜。

一個(gè)關(guān)鍵問題浮出水面：“娃哈哈”商標(biāo)的使用權(quán)。

根據(jù)集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46%，宗馥莉持股29.4%，職工持股會(huì)持股24.6%。

在這種架構(gòu)下，商標(biāo)的使用需全體股東一致同意。

這為宗馥莉的戰(zhàn)略布局制造了難以逾越的障礙。

當(dāng)宗馥莉決定另起爐灶，推出新品牌“娃小宗”時(shí)，她可能沒有料到叔叔宗澤后會(huì)以如此迅速且直接的方式做出回應(yīng)。

宗澤后不僅推出“娃小智”，還在朋友圈公開發(fā)文，將家族矛盾公開化。

宗馥莉的“娃小宗”品牌被定位為年輕化、健康化的產(chǎn)品線。

首款產(chǎn)品是名為“凝香烏龍”的無(wú)糖茶飲料，定價(jià)為4元。這一舉動(dòng)被認(rèn)為與宗馥莉一直倡導(dǎo)的“品牌年輕化”戰(zhàn)略相符。

與此同時(shí)，宗澤后的“娃小智”則采取了截然不同的市場(chǎng)策略。

它的產(chǎn)品線涵蓋了AD鈣奶、礦泉水、椰子水、八寶粥等，與娃哈哈的核心產(chǎn)品高度重合。招商人員直言不諱：“配方和娃哈哈一模一樣，但價(jià)格比娃哈哈低”。

更引人注目的是“娃小智”激進(jìn)的招商政策：零保證金、首次拿貨3萬(wàn)元、累計(jì)采購(gòu)10萬(wàn)元即可獲得區(qū)域獨(dú)家代理權(quán)。

這與“娃小宗”設(shè)立的200萬(wàn)元首單進(jìn)貨額加80萬(wàn)元市場(chǎng)費(fèi)的高門檻形成鮮明對(duì)比。

被宣布啟用僅41天后，新品牌“娃小宗”就被叫停了。

宗馥莉的宏勝系轉(zhuǎn)而要求經(jīng)銷商繼續(xù)銷售“娃哈哈”品牌產(chǎn)品。

這一轉(zhuǎn)變被外界解讀為多方力量博弈下 “各退一步”的結(jié)果。

在娃哈哈集團(tuán)大股東仍是國(guó)資的情況下，繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌似乎是最穩(wěn)妥的選擇。

宗馥莉已經(jīng)辭去娃哈哈集團(tuán)的職務(wù)，現(xiàn)在是以宏勝飲料集團(tuán)總裁的身份行事。

這一身份的轉(zhuǎn)變，可能為她爭(zhēng)取到了繼續(xù)使用“娃哈哈”商標(biāo)的許可，但基礎(chǔ)并不牢固。

品牌定位專家詹軍豪指出，當(dāng)前的使用許可更像是臨時(shí)妥協(xié)，而非長(zhǎng)期共識(shí)。

當(dāng)家族內(nèi)部上演激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，外部的市場(chǎng)環(huán)境也正在發(fā)生變化。

中國(guó)飲料行業(yè)已告別野蠻生長(zhǎng)的黃金時(shí)代。功能飲料正在快步打開新的增長(zhǎng)空間，而娃哈哈品牌的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)正在時(shí)代發(fā)展中一點(diǎn)點(diǎn)失效。

整個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)典型的金字塔結(jié)構(gòu)：塔尖站著可口可樂、康師傅、農(nóng)夫山泉等頭部企業(yè)，塔腰是東鵬特飲、元?dú)馍值韧ㄟ^差異化概念快速崛起的品牌，塔基則是數(shù)以萬(wàn)計(jì)的中小品牌。

更令人擔(dān)憂的是娃哈哈自身的業(yè)績(jī)壓力。

盡管2024年業(yè)績(jī)規(guī)模預(yù)計(jì)回升至700億元區(qū)間，但這一增長(zhǎng)被認(rèn)為與宗慶后去世后的情感共鳴有關(guān)，屬于短期效應(yīng)。

進(jìn)入2025年，市場(chǎng)環(huán)境的壓力逐漸顯現(xiàn)。

一份內(nèi)部文件顯示，公司已對(duì)8月業(yè)績(jī)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的492家客戶下函警示。

面對(duì)內(nèi)外壓力，宗馥莉正試圖通過宏勝系重整旗鼓。

宏勝飲料集團(tuán)擁有20個(gè)生產(chǎn)基地、40多家子公司，年產(chǎn)能近50億箱。

與此同時(shí)，宗澤后的“娃小智”正加速擴(kuò)張。

據(jù)稱，目前已有12個(gè)生產(chǎn)基地，已簽約超150家客戶，銷售總額50億元。

對(duì)于手握“真金白銀”的經(jīng)銷商來(lái)說，現(xiàn)在正處于選擇的十字路口：是在“娃小智”和“娃哈哈”間猶豫，還是轉(zhuǎn)向農(nóng)夫山泉、怡寶等其他品牌？

這場(chǎng)家族內(nèi)斗的深遠(yuǎn)影響才剛剛顯現(xiàn)。

無(wú)論是宗馥莉的“娃小宗”策略還是宗澤后的“娃小智”進(jìn)攻，本質(zhì)上都是試圖在失去宗慶后這位核心人物后，重新定義娃哈哈的未來(lái)。

“娃小智”在全國(guó)招商會(huì)上高調(diào)宣稱已簽約超150家客戶時(shí)，宗馥莉則在確保娃哈哈經(jīng)銷商支付保證金并續(xù)簽新一年聯(lián)銷體協(xié)議。

而飲料行業(yè)的傳統(tǒng)旺季過去后，娃哈哈8月單月業(yè)績(jī)出現(xiàn)了令人擔(dān)憂的負(fù)增長(zhǎng)。

當(dāng)農(nóng)夫山泉在“雙11”期間增加直播帶貨頻率時(shí)，宗氏家族的兩位接班人仍在圍繞著同一個(gè)品牌遺產(chǎn)激烈爭(zhēng)奪。

宗澤后在朋友圈那段關(guān)于“德藝雙修”的評(píng)論或許反映出更深層的分歧。

這不僅是一場(chǎng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，更是一場(chǎng)關(guān)于如何傳承與變革的理念之爭(zhēng)。而市場(chǎng)給出的答案，可能讓整個(gè)商界重新審視家族企業(yè)的傳承邏輯。

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