五礦地產(chǎn)2021年末員工數(shù)量1250人，2025年中員工數(shù)量926人，減員324人，減員比例25.92%。這不僅僅是一個(gè)數(shù)字的變化，而是一部濃縮了行業(yè)劇變與企業(yè)掙扎的微觀史。故事的起點(diǎn)，錨定在房地產(chǎn)行業(yè)的巔峰與轉(zhuǎn)折時(shí)刻——2021年。

第一章：輝煌的尾聲與寒意的初現(xiàn) (2021年)

2021年末，五礦地產(chǎn)在冊員工1250人。這個(gè)數(shù)字背后，是一個(gè)仍在慣性運(yùn)轉(zhuǎn)的開發(fā)機(jī)器。當(dāng)時(shí)，盡管“三道紅線”政策已出臺，市場預(yù)期開始分化，但行業(yè)整體仍在高位運(yùn)行。五礦地產(chǎn)作為擁有央企背景的開發(fā)商，其團(tuán)隊(duì)規(guī)模反映的是對過往擴(kuò)張周期的適配：從投資拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)，到工程建設(shè)、營銷銷售，再到運(yùn)營管理，各條線人員齊整，為既有的項(xiàng)目和預(yù)期的增長做準(zhǔn)備。

然而，寒意已悄然滲透。2021年下半年，以某頭部房企債務(wù)違約為標(biāo)志，行業(yè)信用危機(jī)爆發(fā)。市場銷售急劇冰凍，融資渠道幾乎關(guān)閉。整個(gè)行業(yè)瞬間從“黃金時(shí)代”跌入“黑鐵時(shí)代”。五礦地產(chǎn)，雖背靠央企大樹，資金鏈相對安全，但也無法獨(dú)善其身。市場沒了，一切都要重新評估。

第二章：斷臂求生，從“發(fā)展”邏輯轉(zhuǎn)向“生存”邏輯 (2022-2023年)

進(jìn)入2022年，危機(jī)從金融端徹底蔓延至市場端。公司最直接的感受是：房子賣不動了，但更致命的是，不敢、也不能拿地了。

? 經(jīng)營斷流與決策凍結(jié)：公司合約銷售額開始大幅下滑。而比銷售額下滑更根本的，是“新增土地儲備”這項(xiàng)指標(biāo)在2022年之后幾乎歸零。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，土地是生產(chǎn)資料，沒有新土地，就意味著沒有新項(xiàng)目。這條生命線的凍結(jié)，引發(fā)了一系列連鎖反應(yīng)：

? 投資拓展部門首當(dāng)其沖：既然不拿地，龐大的投資團(tuán)隊(duì)瞬間失去核心工作。這個(gè)曾經(jīng)最核心、最前端的部門，從發(fā)動機(jī)變成了冗余部件，優(yōu)化與合并不可避免。

? 設(shè)計(jì)與工程節(jié)奏放緩：存量項(xiàng)目在消耗，新項(xiàng)目接續(xù)不上。設(shè)計(jì)研發(fā)人員面臨“無案可做”，工程管理人員從“趕工期”變?yōu)椤氨＝桓?、慢施工”。人力需求自然下降?/p>

? 營銷壓力與團(tuán)隊(duì)收縮：面對冰冷市場，營銷費(fèi)用大幅壓縮，銷售周期拉長。過去依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”和渠道驅(qū)動的營銷團(tuán)隊(duì)，也必須精簡，轉(zhuǎn)向更精細(xì)化的管理。

? 財(cái)務(wù)赤字的沉重壓力：與此同時(shí)，公司的財(cái)務(wù)報(bào)表變得異常難看。2022年，公司出現(xiàn)大額虧損。虧損主要來自兩方面：一是已售項(xiàng)目利潤率大幅下滑甚至虧損；二是存貨（主要是土地和在建項(xiàng)目）市值下跌，計(jì)提了巨額的資產(chǎn)減值損失。賬面上每虧損一元，都意味著真金白銀的流失。在“開源”（銷售）無望的情況下，“節(jié)流”成為唯一選擇。人力成本作為一項(xiàng)最大的、可主動調(diào)控的固定支出，必然成為手術(shù)刀落下的地方。

這段時(shí)間（2022年末至2023年中），員工人數(shù)從1211人快速下降至1075人，減員136人。這不僅僅是“末位淘汰”，更是針對業(yè)務(wù)線萎縮進(jìn)行的結(jié)構(gòu)性裁撤。

第三章：深淵下的深度調(diào)整與組織重塑 (2024-2025年中)

如果2022-2023年是“止血”，那么2024年至2025年中，則是更為痛苦的“刮骨療毒”。

? 虧損黑洞持續(xù)擴(kuò)大：2024年，公司的虧損額達(dá)到了驚人的35億港元。這表明市場下行帶來的資產(chǎn)貶值和項(xiàng)目虧損遠(yuǎn)超預(yù)期。企業(yè)現(xiàn)金流承受著前所未有的壓力。此時(shí)，降本不再是“優(yōu)化”，而是“生死線”。組織必須變得更小、更輕、更扁平，才能用最少的資源維持生存。

? 業(yè)務(wù)全面聚焦“保交付”：公司的核心任務(wù)從“開發(fā)-銷售”的擴(kuò)張循環(huán)，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)?“保交付、去庫存、盤活存量” 的防守姿態(tài)。與之對應(yīng)，組織資源全力向“保交付”工程端傾斜，而其他非核心、非緊急的職能部門，如部分行政、品牌、戰(zhàn)略研究等崗位，被進(jìn)一步合并或取消。

? 主動的組織融合與區(qū)域合并：為減少管理層級、降低管理成本，五礦地產(chǎn)內(nèi)部很可能啟動了區(qū)域公司的合并。例如，將兩個(gè)相鄰的、項(xiàng)目不多的區(qū)域公司合并為一個(gè)。這直接導(dǎo)致大量中后臺職能崗位（人力、財(cái)務(wù)、法務(wù)、運(yùn)營）以及部分管理崗位的重疊被消除。這不是針對個(gè)人的評估，而是針對“崗位”本身存在必要性的評估。

到2025年中，員工總數(shù)定格在926人。與2021年相比，超過四分之一的崗位消失了。這些消失的崗位，勾勒出一條清晰的路徑：從對未來擴(kuò)張的預(yù)期性儲備，收縮為僅服務(wù)于當(dāng)下存量項(xiàng)目生存的精準(zhǔn)配置。

終章：不僅僅是一個(gè)企業(yè)的故事

五礦地產(chǎn)這324人的減員歷程，是中國房地產(chǎn)行業(yè)在“去金融化”、“去杠桿化”痛苦轉(zhuǎn)型期的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)樣本。

1. 它是行業(yè)周期與宏觀政策的直接映射：政策收緊、需求萎縮是整個(gè)故事的背景板。沒有這個(gè)背景，企業(yè)不會集體轉(zhuǎn)向收縮。

2. 它體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營邏輯的根本性逆轉(zhuǎn)：從“加杠桿、擴(kuò)規(guī)模、沖排名”的進(jìn)攻邏輯，徹底轉(zhuǎn)向“降負(fù)債、保現(xiàn)金、活下去”的防守邏輯。人員規(guī)模是邏輯轉(zhuǎn)換最直觀的體現(xiàn)。

3. 它是一場殘酷的組織能力重構(gòu)：企業(yè)被迫剝離了過去為規(guī)模增長而構(gòu)建的“冗余組織”，試圖鍛造一個(gè)更能抵御寒冬、更高效、更聚焦核心任務(wù)的“精干組織”。這個(gè)過程痛苦但必要。

結(jié)論：因此，當(dāng)我們談?wù)撨@“減員324人，比例25.92%”時(shí)，我們談?wù)摰氖且淮蜗到y(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性、貫穿數(shù)年的深度調(diào)整。它由外部的行業(yè)雪崩所引發(fā)，被內(nèi)部巨大的財(cái)務(wù)虧損所加速，最終體現(xiàn)為組織形態(tài)的劇烈重塑。這324個(gè)崗位的消失，是五礦地產(chǎn)為自己曾經(jīng)的擴(kuò)張夢想、也為整個(gè)行業(yè)的狂熱時(shí)代，所支付的一部分沉重對價(jià)。它的故事，仍在繼續(xù)，但它的隊(duì)伍，已經(jīng)在一個(gè)更寒冷、更現(xiàn)實(shí)的新世界里，完成了重新集結(jié)。