點(diǎn)擊標(biāo)題下「學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)管理」可快速關(guān)注

這個(gè)問(wèn)題，幾乎是所有管理者的“天問(wèn)”。

我?guī)н^(guò)十幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，也管理過(guò)上百人的部門(mén)，看過(guò)形形色色的員工。坦白說(shuō)，剛做管理時(shí)，我也曾簡(jiǎn)單地認(rèn)為，業(yè)績(jī)墊底的、不聽(tīng)話的，就該被“優(yōu)化”。但幾年摸爬滾滾下來(lái)，我發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了。

作為管理者，我最優(yōu)先放棄的，是持續(xù)消耗團(tuán)隊(duì)“信任資產(chǎn)”的員工。

這類(lèi)員工可能能力不錯(cuò)，甚至業(yè)績(jī)尚可，但他們像一個(gè)“黑洞”，悄無(wú)聲息地吞噬著團(tuán)隊(duì)最寶貴的資源——信任。一旦信任崩塌，再優(yōu)秀的個(gè)體也無(wú)法挽救一個(gè)分崩離析的團(tuán)隊(duì)。

1. 核心誤區(qū)：我們通常以為該放棄的是誰(shuí)？

在討論“放棄誰(shuí)”之前，我們先要戳破幾個(gè)常見(jiàn)的管理誤區(qū)。很多管理者憑直覺(jué)最想放棄的，往往是以下三類(lèi)人，但這通常是短視的：

• 誤區(qū)一：能力或業(yè)績(jī)最差的員工？

• 澄清：業(yè)績(jī)差只是結(jié)果，背后的原因多種多樣?？赡苁羌寄懿黄ヅ洌ǚ佩e(cuò)了位置）、方法不對(duì)（需要培訓(xùn)）、暫時(shí)處于低谷（需要激勵(lì)），甚至是管理者自身輔導(dǎo)的缺位。只要他態(tài)度端正，愿意學(xué)習(xí)和改變，就還有巨大的提升空間。直接放棄一個(gè)“待雕琢的璞玉”，是管理者的懶政。

• 誤區(qū)二：愛(ài)抱怨、提反對(duì)意見(jiàn)的“刺頭”？

• 澄清：這類(lèi)員工恰恰可能是團(tuán)隊(duì)的“吹哨人”。雖然他們的方式可能不討喜，但他們的抱怨和反對(duì)背后，往往隱藏著流程的弊病、產(chǎn)品的缺陷或戰(zhàn)略的盲點(diǎn)。管理者需要的是過(guò)濾掉情緒，挖掘其中的有效信息。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果只剩下贊美，那離危險(xiǎn)也就不遠(yuǎn)了。

• 誤區(qū)三：性格內(nèi)向、不善言辭的“小透明”？

• 澄清：不要把不愛(ài)表現(xiàn)等同于沒(méi)有貢獻(xiàn)。很多技術(shù)大牛、深度思考者都沉浸在自己的世界里，默默地為團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出著高質(zhì)量的工作。他們需要的不是被放棄，而是被理解和發(fā)現(xiàn)，管理者需要為他們創(chuàng)造一個(gè)能發(fā)揮其價(jià)值的環(huán)境。

一句話總結(jié)： 能力、態(tài)度、性格上的“顯性”問(wèn)題，往往都有解。而真正危險(xiǎn)的，是那些侵蝕團(tuán)隊(duì)根基的“隱性”問(wèn)題。

2. 問(wèn)題的根源：為什么要放棄“信任破壞者”？

我們來(lái)深入探討一下，為什么“信任破壞者”是團(tuán)隊(duì)的頭號(hào)“病毒”。

信任，是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的底層操作系統(tǒng)。它聽(tīng)起來(lái)很虛，但決定了團(tuán)隊(duì)溝通的效率、協(xié)作的成本和創(chuàng)新的可能。一個(gè)“信任破壞者”會(huì)從三個(gè)方面系統(tǒng)性地摧毀團(tuán)隊(duì)：

1. 大幅增加溝通成本：

在一個(gè)高信任團(tuán)隊(duì)里，信息是流暢的，“你說(shuō)，我就信”。但在低信任環(huán)境里，人人都會(huì)多長(zhǎng)一個(gè)心眼：“他這話什么意思？”、“他是不是想甩鍋給我？”、“我得保留證據(jù)以防萬(wàn)一”。

為什么有害： 大量的精力被耗費(fèi)在互相猜忌和自我保護(hù)上，而不是解決問(wèn)題。會(huì)議變得冗長(zhǎng)而低效，郵件抄送列表越來(lái)越長(zhǎng)，簡(jiǎn)單的協(xié)作變成了復(fù)雜的博弈。

1. 扼殺團(tuán)隊(duì)的安全感與創(chuàng)新：

團(tuán)隊(duì)成員不敢暴露自己的弱點(diǎn)，不敢提出不成熟的想法，不敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兒ε卤槐撑选⒈怀靶?、被利用?/p>

為什么有害： 創(chuàng)新源于試錯(cuò)。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)失去了心理安全感，成員們會(huì)傾向于只做最安全、最不會(huì)出錯(cuò)的事。這意味著墨守成規(guī)，拒絕挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)的活力和創(chuàng)造力會(huì)逐漸枯竭。

1. 制造“劣幣驅(qū)逐良幣”的負(fù)循環(huán)：

當(dāng)一個(gè)“信任破壞者”通過(guò)搬弄是非、甩鍋推諉等方式獲得了利益（或規(guī)避了懲罰），而正直、踏實(shí)的員工卻因此受挫時(shí)，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀就會(huì)被嚴(yán)重扭曲。

為什么有害： 其他員工會(huì)看在眼里，他們會(huì)想：“原來(lái)老實(shí)人會(huì)吃虧？” 于是，一部分人可能會(huì)選擇同流合污，另一部分正直的優(yōu)秀員工則會(huì)因?yàn)闊o(wú)法忍受這種氛圍而選擇離開(kāi)。最終，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化都會(huì)被腐蝕。

3. 識(shí)別與行動(dòng)：如何處理“信任破壞者”？

識(shí)別和處理這類(lèi)員工，需要的是決心和智慧，而不是沖動(dòng)。我通常會(huì)遵循一個(gè)三步流程，我稱之為 “觀察-溝通-決策”模型。

• 第一步：觀察與取證

• 不要基于一兩次的傳聞或主觀印象就下定論。你需要通過(guò)具體事件，客觀地收集信息。比如：在項(xiàng)目復(fù)盤(pán)中，他是否習(xí)慣性地將問(wèn)題歸咎于他人？在跨部門(mén)協(xié)作中，他是否經(jīng)常傳遞不實(shí)信息或隱瞞關(guān)鍵環(huán)節(jié)？他是否在團(tuán)隊(duì)中散布消極或不實(shí)的言論？

• 為什么這么做： 這是為了確保你的決策是基于事實(shí)，而非偏見(jiàn)。同時(shí)，具體的案例也是后續(xù)溝通的基礎(chǔ)，避免空對(duì)空的指責(zé)。

• 第二步：正式溝通與設(shè)定底線

• 找一個(gè)正式的場(chǎng)合，進(jìn)行一次一對(duì)一的、嚴(yán)肅的談話。清晰地指出你觀察到的具體行為（基于第一步的證據(jù)），并明確說(shuō)明這些行為對(duì)團(tuán)隊(duì)造成的負(fù)面影響。然后，給出明確的、可衡量的改進(jìn)期望和最后期限。例如：“我需要你在未來(lái)一個(gè)月內(nèi)，停止在團(tuán)隊(duì)中抱怨其他同事，有任何問(wèn)題直接向我或者當(dāng)事人溝通。在項(xiàng)目協(xié)作中，必須確保信息對(duì)所有相關(guān)方公開(kāi)透明?！?/p>

• 為什么這么做： 這是給對(duì)方一個(gè)機(jī)會(huì)，也是履行管理者“教育和輔導(dǎo)”的職責(zé)。有些人可能并未意識(shí)到自己行為的嚴(yán)重性。通過(guò)這次溝通，你傳遞了一個(gè)清晰的信號(hào)：這是不可觸碰的底線。

• 第三步：評(píng)估與最終決策

• 在設(shè)定的期限后，再次評(píng)估其行為是否有所改善。如果他積極改正，皆大歡喜。如果他毫無(wú)改變，甚至變本加厲，那么就必須啟動(dòng)“放棄”程序。

• 為什么這么做： 管理者的決心體現(xiàn)在行動(dòng)上。對(duì)破壞規(guī)則的人一再容忍，就是對(duì)遵守規(guī)則的人最大的不公。此時(shí)的“放棄”，不是為了懲罰他個(gè)人，而是為了保護(hù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的健康和未來(lái)。這個(gè)決策必須果斷、迅速，并以合法合規(guī)的方式進(jìn)行。

4. 價(jià)值增量：超越問(wèn)題本身

最后，我想分享一個(gè)超越“放棄誰(shuí)”這個(gè)問(wèn)題的更高階思考：作為管理者，你的核心職責(zé)之一，是建立并捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)的“信任場(chǎng)”?！肮芾聿皇翘蕴悾菢?gòu)建一個(gè)能讓好人脫穎而出的生態(tài)系統(tǒng)?！?/strong>

延伸思考：

與其糾結(jié)于“放棄誰(shuí)”，不如把更多精力放在“如何構(gòu)建高信任團(tuán)隊(duì)”上。比如：建立公開(kāi)透明的溝通機(jī)制、賞罰分明的激勵(lì)制度、鼓勵(lì)建設(shè)性沖突的團(tuán)隊(duì)文化。

在招聘環(huán)節(jié)，就要有意識(shí)地考察候選人的誠(chéng)信和團(tuán)隊(duì)合作價(jià)值觀，這遠(yuǎn)比單純看重技能和過(guò)往業(yè)績(jī)更重要。

好，讓我們?cè)俅位氐阶畛醯膯?wèn)題：“作為管理者，你會(huì)優(yōu)先放棄哪一類(lèi)員工？”

我的答案始終如一：那個(gè)持續(xù)破壞團(tuán)隊(duì)信任，且在明確警告后仍不悔改的人。

放棄這樣的員工，短期內(nèi)可能會(huì)帶來(lái)陣痛，比如暫時(shí)的崗位空缺或項(xiàng)目交接的麻煩。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這無(wú)異于為團(tuán)隊(duì)做了一次“外科手術(shù)”，切除了惡性腫瘤，為團(tuán)隊(duì)的健康、活力和長(zhǎng)期發(fā)展掃清了最大的障礙。

這不僅是一個(gè)管理決策，更是一個(gè)價(jià)值觀的選擇。它向所有團(tuán)隊(duì)成員傳遞了一個(gè)最清晰的信號(hào)：在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，我們珍視什么，我們捍衛(wèi)什么。

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我是[張帆不講課了]，一個(gè)在管理路上不斷踩坑、不斷反思的實(shí)踐者。關(guān)注我，一起探討更多職場(chǎng)和管理問(wèn)題。

最后，留一個(gè)問(wèn)題給大家討論：你曾經(jīng)遇到過(guò)最讓你無(wú)法忍受的“團(tuán)隊(duì)破壞者”是什么樣的？

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⊙編輯：學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)管理（微信號(hào)：MBA160）

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