告別華為，擁抱豐田？理想汽車的管理變局與深層邏輯

2026年剛開年，理想汽車就進(jìn)行了一次關(guān)鍵的組織調(diào)整：第二產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人張驍離職創(chuàng)業(yè)，公司隨即宣布將第一、第二產(chǎn)品線合并，由原第一產(chǎn)品線總裁統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

這看似是一次尋常的人事與架構(gòu)變動，但如果把時間線拉長，你會發(fā)現(xiàn)這標(biāo)志著一場持續(xù)數(shù)年的管理模式“大遷徙”來到了一個新的節(jié)點(diǎn)——理想正在告別對華為體系的效仿，其產(chǎn)品開發(fā)的核心理念，開始越來越像傳統(tǒng)的汽車巨頭豐田。

這條遷徙之路始于2022年。當(dāng)時，憑借理想ONE和L9的巨大成功，理想汽車完成了從零到一的跨越，下一個目標(biāo)是如何將這種成功規(guī)?；瘡?fù)制。

于是，他們選擇了向華為學(xué)習(xí)，全面引入其矩陣式組織架構(gòu)與IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程。這套體系的本質(zhì)是 “流程驅(qū)動”和“對事負(fù)責(zé)” ，它通過設(shè)立商業(yè)、供應(yīng)、流程等七大核心部門，構(gòu)建了一張橫向到邊、縱向到底的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，并用嚴(yán)格的閥點(diǎn)評審來控制產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏。

在初期，這套嚴(yán)密的體系為快速擴(kuò)張的理想帶來了秩序，2023年底月銷沖上5萬輛似乎證明了其有效性。

然而，問題也隨之浮現(xiàn)。有分析指出，IPD體系復(fù)雜的流程可能與理想強(qiáng)調(diào)敏捷、創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)基因產(chǎn)生了沖突。

更重要的是，當(dāng)理想在2024年4月將組織升級為2.0版本，并正式按價格帶劃分出三條獨(dú)立的產(chǎn)品線（第一、第二、第三產(chǎn)品線）后，新的矛盾出現(xiàn)了。

在一個總?cè)萘坑邢薜母叨思?xì)分市場里，三個獨(dú)立的產(chǎn)品線為爭奪公司資源和內(nèi)部話語權(quán)，不可避免地產(chǎn)生了“左右手互搏”和決策碎片化的問題。

與此同時，2025年下半年推出的純電新車i8市場表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期，成為這次調(diào)整的催化劑之一。

因此，本次合并產(chǎn)品線，可以看作是對過去“過度矩陣化”的一次修正。而其修正的方向，被廣泛認(rèn)為是轉(zhuǎn)向了豐田的CE（首席工程師）模式。

這兩種模式的核心區(qū)別在于：華為IPD追求的是通過標(biāo)準(zhǔn)化流程來保證集體決策和穩(wěn)定輸出，而豐田CE模式則是賦予一位強(qiáng)力的“首席工程師”極大的權(quán)力，讓他作為一款車的“唯一負(fù)責(zé)人”和“超級產(chǎn)品經(jīng)理”，從概念構(gòu)想一直管到售后，貫穿產(chǎn)品全生命周期。

CE的核心是 “以人為本”和“權(quán)責(zé)一體” ，依靠頂尖人才的經(jīng)驗和判斷來驅(qū)動項目。

事實(shí)上，理想汽車CEO李想本人，在早期推動理想ONE和L9時，扮演的就是這樣一個“總工程師”的角色。后來引入華為IPD，是希望將這種個人能力沉淀為組織能力。

如今架構(gòu)再次調(diào)整，合并產(chǎn)品線、強(qiáng)化產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)，某種意義上是一種螺旋式的回歸——不是簡單地回到過去，而是在吸收了流程管理的框架后，重新注入強(qiáng)人主導(dǎo)的決策靈魂。

這一轉(zhuǎn)變的背后，是理想面對嚴(yán)峻市場挑戰(zhàn)的深層思考。當(dāng)市場競爭從增量開拓變?yōu)榇媪坎珰?，?dāng)“冰箱彩電大沙發(fā)”的配置優(yōu)勢被對手快速模仿，理想需要更敏銳、更統(tǒng)一、更果斷的產(chǎn)品響應(yīng)能力。

一個權(quán)責(zé)清晰的“CE”，或許比一套需要多方“握手”的復(fù)雜流程，更能適應(yīng)這種短兵相接的競爭節(jié)奏。

當(dāng)然，這種模式也非萬能靈藥。它對“CE”個人的眼光、經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)力有著極高依賴，一旦選錯人，風(fēng)險也高度集中。此外，如何平衡“CE”的權(quán)威與公司整體的平臺化、模塊化戰(zhàn)略，避免各自為政，將是理想面臨的新管理課題。

從學(xué)習(xí)華為到趨近豐田，理想的管理變局揭示了一個樸素的道理：世界上沒有最好的管理模式，只有最適應(yīng)某個發(fā)展階段和競爭環(huán)境的選擇。

對于正在告別“新勢力”光環(huán)、邁向“強(qiáng)勢力”階段的理想而言，這場組織上的“尋根”與“重塑”，其成敗將直接決定它下一個十年的航向。