大家都有一個感覺，越?jīng)]錢的人越大方，而越有錢的人反而越摳，其實，邏輯搞反了，因為摳所以才有錢，即使幾百億身家的老板，財富也是摳出來的。

比如鼎鼎大名的互聯(lián)網(wǎng)金融信息服務(wù)公司同花順的老板易崢，就曾因摳而聞名，一度被媒體尊為“A股最摳老板”。

有多摳？

同花順是2009年上市的，當年IPO融資8個多億，全公司開慶功宴，員工們滿心歡喜，以為老板要發(fā)大紅包。

結(jié)果，慶完功后，基層員工沒人只得到一小包糖果，總共只有10顆。

慶功宴失望了，大家就把期望放到了年終獎上，當年同花順大賺7000萬，利潤同比增長了近1倍。

又失望了，電話銷售部門的員工最慘，每人200塊的年終獎，還是除夕的前一天才發(fā)的。

不過，易崢就是靠著這摳門的藝術(shù)，才把同花順干到了現(xiàn)在1700多億的市值，而自己的賬面身家也來到了780億。

易崢的職業(yè)生涯始于1993年，當時他還是浙江大學電機工程系的在校生，對計算機編程非常癡迷，也正是他的癡迷，得到了人生中第一個大項目。

杭州某證券公司需要一款證券分析軟件，易崢一手攬下這個項目，讓他賺到了人生的第一桶金，從而讓他走上了創(chuàng)業(yè)之路。

1994年，易崢以25萬元現(xiàn)金及價值15萬元的固定資產(chǎn)（主要是數(shù)臺在當時價值不菲的微機）出資，與合作伙伴共同創(chuàng)立了杭州核新軟件技術(shù)有限公司，即同花順的前身。

公司早期的成功產(chǎn)品，是用于期貨市場的“龍虎榜”交易分析軟件，據(jù)稱，當時一套軟件能賣到12萬元的高價，創(chuàng)業(yè)初期，四人的團隊一年便獲利超百萬元。

好景不長，隨著政策環(huán)境變化，“龍虎榜”的業(yè)務(wù)迅速斷流，易崢意識到，沒有持續(xù)的技術(shù)迭代和成本控制，任何輝煌都可能瞬間歸零。

或許正是這種對資源耗竭的警惕，成為了他一切“摳門”行為的心理基石。

1997年，看到上海一款網(wǎng)上交易軟件后，易崢意識到這是未來。公司僅用一個半月封閉開發(fā)，就推出了“天網(wǎng)網(wǎng)上證券分析交易系統(tǒng)”1.0版。

這次轉(zhuǎn)型，催生了同花順延續(xù)至今的核心商業(yè)模式——“免費經(jīng)濟學”下的B2B2C模式，簡單說就是，用戶端免費，機構(gòu)端收錢。

易崢雖然“摳”，但對股東和研發(fā)投入?yún)s很慷慨。

自上市以來，同花順累計現(xiàn)金分紅已超79億元。尤其是2024年，公司擬將凈利潤的88.46%（約16.13億元）用于分紅。這種分紅力度在A股市場名列前茅。

2022年至2024年三年間，同花順研發(fā)投入合計高達34.39億元，占同期營業(yè)收入總和的比例達30.41%。截至2024年末，公司3105名研發(fā)人員占比超60%。

在易崢看來，摳出來的錢，應(yīng)被重新配置到能產(chǎn)生更高回報的地方。對股東分紅，是兌現(xiàn)資本價值；對研發(fā)投入，是投資未來生產(chǎn)力，而浮華的員工福利可能不屬于這個“高回報”范疇。

剝開爭議的外衣，易崢的“摳”本質(zhì)上是一套高度理性、目標明確的經(jīng)營哲學，這恰恰是同花順成功的核心密碼。

在競爭對手東方財富通過收購券商牌照，構(gòu)建“資訊-交易”金融生態(tài)閉環(huán)并實現(xiàn)利潤碾壓時，同花順在易崢帶領(lǐng)下，始終堅守“賣數(shù)據(jù)、賣工具”的定位。

他沒有將巨額利潤用于昂貴的牌照收購或多元化擴張，而是持續(xù)“摳”在金融信息服務(wù)的主航道上。

這種聚焦，雖讓其長期被視為“千年老二”，但也避免了盲目擴張帶來的巨大風險和管理損耗。

易崢的“摳”省下的每一分錢，都流向了技術(shù)研發(fā)。

從早期抓住網(wǎng)上交易，到近年來每年將營收的30%左右投入AI大模型、智能語音、虛擬數(shù)字人等前沿領(lǐng)域。

截至2024年末，公司已獲軟件著作權(quán)520項，發(fā)明專利114項。這種對技術(shù)的持續(xù)重注，構(gòu)建了同花順最深的護城河，也使其在AI浪潮中保持了強大的故事生命力。

同花順自2009年IPO融資8.87億元后，至今未進行任何股權(quán)再融資。公司依靠自身的經(jīng)營性現(xiàn)金流（2024年達23.16億元）和利潤滾動發(fā)展。

這種極致的財務(wù)自律，正是摳的一種體現(xiàn)，確保了公司命運完全掌握在自己手中，不受外部資本周期的擺布。

易崢本人自公司上市至2025年，除2022年為穩(wěn)定股價增持外，也從未減持過股份。

易崢的“摳”，是一種深入骨髓的資源優(yōu)化意識：

對非核心消耗的極致壓縮（如早期員工福利），以積累原始資本。對核心生產(chǎn)力（技術(shù)）的無限投入，以構(gòu)建競爭壁壘。對戰(zhàn)略主航道的頑固堅守，以規(guī)避多元化的陷阱。對財務(wù)獨立的絕對追求，以掌握公司命運的主動權(quán)。

他的故事傳遞了一個尖銳卻真實的邏輯：巨大財富的積累，往往始于對每一分資源用途的反復權(quán)衡與苛刻審視，而非慷慨的揮霍。

在易崢的價值體系里，最大的慷慨不是給員工多發(fā)獎金，而是帶領(lǐng)公司穿越周期，持續(xù)生存并強大，從而保障員工的長遠事業(yè)平臺；最大的道德不是取悅所有人，而是對股東資本和公司未來負責。

從數(shù)十萬起家到數(shù)百億身家，易崢證明了在商業(yè)世界，“摳門”或許不是一種美德，但它確實可以成為一種強大的、甚至無情的生產(chǎn)力。

老板們的錢，都是“摳”出來的。