我們終將會(huì)敗給自己曾說過的話嗎？

企查查最新信息顯示，大窯品牌創(chuàng)始人王慶東已正式卸任公司法定代表人、董事長、董事等核心職務(wù)，由戴誠接任法定代表人及董事職務(wù)，同時(shí)兼任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

這一變動(dòng)也被視為大窯正式步入資本化賽道煩人關(guān)鍵信號(hào)——

據(jù)公開信息顯示，戴誠的商業(yè)履歷具有典型的國際私募股權(quán)投資（PE）背景，其代表的很有可能是在此次交易中成為大窯新股東的美國私募巨頭KKR。

可站在故事的開頭，創(chuàng)始人王慶東曾信誓旦旦地表示，“無論收購、合資，還是外資入股，我一概拒絕——大窯絕不走這條路”。

既然創(chuàng)始人曾明確表明不接受外資入股，大窯也可以說是近年來汽水飲料中“狂奔”的黑馬，那是什么讓曾經(jīng)的誓言轉(zhuǎn)向？

早在今年7月，市場(chǎng)便有消息稱美國私募巨頭KKR擬收購一家中國飲料公司85%的股權(quán)，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)猜測(cè)就大多指向大窯。

隨后市場(chǎng)監(jiān)管總局發(fā)布的《2025年6月30日—7月6日無條件批準(zhǔn)經(jīng)營者集中案件列表》顯示，KKR公司收購遠(yuǎn)景國際有限公司股權(quán)案已于7月4日辦結(jié)。

據(jù)重慶市市場(chǎng)監(jiān)督管理局官網(wǎng)公示信息，KKR通過其新設(shè)特殊目的公司Dynamo亞洲控股II私人有限公司，間接收購了遠(yuǎn)景國際85%的股權(quán)。

而遠(yuǎn)景國際大概率正是大窯飲品的境外控股主體——公開信息顯示，遠(yuǎn)景國際通過關(guān)聯(lián)公司在中國境內(nèi)主要從事飲料業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)景國際公司注冊(cè)的董事名為“WANG, QINGDONG”，與大窯創(chuàng)始人兼原董事長王慶東的拼音拼寫完全一致。

盡管大窯和KKR雙方均未就此事作出公開回應(yīng)，但據(jù)知情人士透露，KKR此次收購的核心標(biāo)的正是大窯，交易交割將分多次逐步完成。

同時(shí)，此次接任大窯核心職務(wù)的戴誠，其身份背景同樣值得關(guān)注。有消息指出，戴誠并非大窯內(nèi)部成長起來的管理層，而是KKR派駐進(jìn)大窯公司的核心管理人員（但這一消息目前還未被證實(shí)）。

不過股權(quán)穿透數(shù)據(jù)顯示，盡管王慶東已正式卸任相關(guān)核心職務(wù)，但其仍持有大窯68.15%的股份，在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中仍占據(jù)主導(dǎo)地位并保留一定的話語權(quán)。

針對(duì)王慶東的后續(xù)安排以及戴誠的詳細(xì)履歷等市場(chǎng)關(guān)切問題，大窯方面相關(guān)人士僅回復(fù)稱，一切以官方發(fā)布信息為準(zhǔn)。

一個(gè)是股權(quán)的絕對(duì)主導(dǎo)，一個(gè)是職能的深度介入，大窯未來的經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)將如何移交、如何制衡，已成為這場(chǎng)資本合作中最值得關(guān)注的懸念。

幾乎與人事震蕩同步，大窯體系內(nèi)另一關(guān)鍵動(dòng)作浮出水面。

12月5日，大窯嘉賓最核心的子公司之一內(nèi)蒙古大窯宣布將要注銷。

企查查顯示，內(nèi)蒙古大窯新增一條注銷備案公告，注銷原因?yàn)闆Q議解散，公告期為2025年12月5日至2026年1月18日。

對(duì)于連番變動(dòng)，大窯相關(guān)人士回應(yīng)稱，此舉均基于戰(zhàn)略發(fā)展需要，目的是推進(jìn)治理結(jié)構(gòu)升級(jí)，為后續(xù)發(fā)展夯實(shí)長效制度基礎(chǔ)，注入新的組織動(dòng)能。

然而，短時(shí)間內(nèi)核心團(tuán)隊(duì)變動(dòng)與核心子公司注銷同步推進(jìn)，引發(fā)了市場(chǎng)對(duì)其戰(zhàn)略方向的強(qiáng)烈關(guān)注：大窯究竟在為何種未來鋪路？

答案或許藏在其獨(dú)特的商業(yè)價(jià)值之中。

數(shù)據(jù)顯示，大窯2023年的銷售額為32億元，是北冰洋的三倍，冰峰的十倍；2024年更是預(yù)計(jì)能突破50億元；其盈利水平——單瓶毛利超過3元，也是顯著高于可口可樂等國際巨頭。

最重要的是，不同于可口可樂占據(jù)超市貨架，大窯70%-80%的銷量來自燒烤攤、火鍋店、大排檔，并建立了一套相對(duì)穩(wěn)固的“毛細(xì)血管”網(wǎng)絡(luò)。

創(chuàng)始人王慶東更是曾自信地表示：“喝過大窯的消費(fèi)者，復(fù)購率達(dá)到80%?！?/p>

大窯所擁有的這種深入市井煙火的高用戶粘度，是外資品牌難以短期復(fù)制的“堡壘”，也正是KKR眼中極具價(jià)值的稀缺資源。

然而，這張優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)也有著自己難以突破的局限——

有著“全渠道戰(zhàn)略”的大窯，盡管占據(jù)了餐飲渠道的大頭，但目前七大生產(chǎn)基地全在華北、東北等地區(qū)，在北方市場(chǎng)地位穩(wěn)固，但南方市場(chǎng)的滲透卻始終緩慢。

當(dāng)“北方的王者”試圖實(shí)現(xiàn)全國化突破、支撐更高的發(fā)展預(yù)期時(shí)，僅靠自身漸進(jìn)式的積累已明顯不足。

于是，資本入局與戰(zhàn)略收縮看似矛盾，實(shí)則指向同一邏輯——通過資產(chǎn)布局與管理結(jié)構(gòu)的主動(dòng)調(diào)整，引入外部資本與專業(yè)能力，彌補(bǔ)南方市場(chǎng)拓展、管理精細(xì)化等方面的短板。

至此，我們或許能更立體地看待創(chuàng)始人的選擇：對(duì)外資的接納與其說是對(duì)昔日誓言的單純“背叛”，不如說是在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵隘口，為突破增長邊界而做出的對(duì)企業(yè)而言更妥善的選擇。