我認識一個老朋友，叫李明，在一家中型制造企業(yè)做了七年部門經(jīng)理。他人不錯，團隊帶得穩(wěn)，業(yè)績也一直中規(guī)中矩，大家都覺得他該往上走走。可最近公司評高級職稱和副總職位時，他又一次落選了。事后他找我聊天，嘆氣說：“我每天忙得腳不沾地，事情都親力親為，為什么領導總覺得我還不夠格？”

其實，這話我聽過太多回。很多中層管理者像李明一樣，卡在那個位置上動彈不得。不是能力不行，而是到了這個層級，晉升看的不再是執(zhí)行力，而是決策力。領導想知道，你能不能在復雜局面下做出正確判斷，推動部門甚至公司往前走。李明的問題，就出在決策上——他習慣憑經(jīng)驗拍腦袋，遇到信息不全或者目標沖突時，總選擇最安全的路，結(jié)果錯失機會，也讓領導覺得他格局不夠。

現(xiàn)實中，中層管理者的決策環(huán)境從來不友好。信息永遠不完整，上頭要業(yè)績，下頭要資源，橫向部門還得協(xié)調(diào)。時間壓力大，一不小心就得當場表態(tài)。常見誤區(qū)有幾個：一是過度依賴直覺，老覺得“以前這么干就行”，忽略了市場變化；二是回避風險，寧可保守也不敢賭一把，結(jié)果部門發(fā)展慢，別人超車了；三是獨斷專行，不拉團隊一起想，決策出了問題沒人扛，好的主意也容易被埋沒。

我見過不少優(yōu)秀管理者，他們的決策習慣完全不一樣。拿我之前咨詢過的一家科技公司副總來說，他每次重大決策前，都會先系統(tǒng)評估風險：列出最壞情況是什么，能承受嗎？潛在收益又有多大？不是賭，而是算清楚賬再下注。結(jié)果公司幾次轉(zhuǎn)型都踩準了點，他也順勢升到更高位置。

還有個案例，是個零售企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理。疫情那會兒，門店銷售下滑，她面臨抉擇：是裁員降成本，還是轉(zhuǎn)線上突圍？信息亂七八糟，時間緊迫。她沒一個人悶頭想，而是拉核心團隊開腦暴會，大家一起挖數(shù)據(jù)、看競品、聊客戶反饋。最終決定小步快跑，先試點幾個店的線上直播。風險控住了，團隊也買賬，后來業(yè)績不降反升，她直接被提拔成總監(jiān)。

為什么這些人的決策更靠譜？因為他們養(yǎng)成了幾個好習慣。首先是復盤思維。每次決策后，不管成敗，都靜下來問自己：目標達到了嗎？哪里偏差了？原因是什么？下次怎么避坑。堅持下來，經(jīng)驗就變成能力，不再重復犯錯。其次，注重風險評估。不光看機會，還逼自己想壞結(jié)果，用數(shù)據(jù)或小范圍測試驗證想法。第三，拉團隊參與決策。一個人視野有限，團隊智慧大，大家一起出主意，執(zhí)行時也更有勁兒，還能培養(yǎng)下屬。

說到底，晉升的關鍵，就在于決策能力。它不是天生的，而是練出來的。信息不全時，多問幾個為什么；目標沖突時，優(yōu)先抓核心；時間壓力下，先列選項再選。慢慢地，你會發(fā)現(xiàn)自己判斷更準，膽子更大，領導也更放心把大事交給你。

如果你現(xiàn)在正為職稱或晉升發(fā)愁，不妨從下個決策開始試試這些方法。復盤一次，評估風險，拉團隊一起想。堅持幾個月，看看變化大不大。我相信，很多像李明一樣的朋友，都能從中找到突破口。你最近一次決策，是怎么做的？有什么心得？歡迎留言聊聊，大家互相啟發(fā)。