瓶裝水行業(yè)的競爭格局正經(jīng)歷變革，一批跨界品牌與渠道自有品牌紛紛涌入不斷擠壓原有市場空間，推動行業(yè)競爭向更多維度的方向拓展。

在這一背景下部分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的品牌出現(xiàn)了價(jià)格倒掛現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了渠道信任，若長期無法實(shí)現(xiàn)有效突破在消費(fèi)者心中的品牌認(rèn)同與市場競爭力恐將逐步弱化。

價(jià)格戰(zhàn)的主要“受傷者”是誰？

2025年上半年農(nóng)夫山泉與華潤飲料在飲用水業(yè)務(wù)上呈現(xiàn)出顯著反差，前者包裝水收入達(dá)94.43億元同比增長10.7%，雖然僅占其總收入的36.8%但體量已遠(yuǎn)超行業(yè)第二名，后者旗下以怡寶為主的包裝水業(yè)務(wù)收入為52.51億元同比下降23.1%，作為主力的小規(guī)格瓶裝水產(chǎn)品跌幅達(dá)26.2%。

這一反差背后去年那場激烈的“水戰(zhàn)”成為關(guān)鍵影響因素，在價(jià)格戰(zhàn)影響下，飲用水產(chǎn)品價(jià)格不斷下探，甚至跌至1元區(qū)間，這對怡寶這樣近九成收入源于此的企業(yè)造成了嚴(yán)重沖擊，由于難以在價(jià)格戰(zhàn)中不計(jì)利潤地跟進(jìn)降價(jià)，導(dǎo)致其核心產(chǎn)品小規(guī)格瓶裝純凈水收入下降8.9%跌至70.28億元，市場份額也從57.1%下滑至52%。

價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)實(shí)則是企業(yè)綜合資源實(shí)力的較量，農(nóng)夫山泉之所以敢于在包裝水領(lǐng)域發(fā)起低價(jià)沖擊，關(guān)鍵在于其背后多元化的產(chǎn)品矩陣提供了堅(jiān)實(shí)支撐，旗下如東方樹葉、茶π等茶飲料，以及NFC果汁等產(chǎn)品均屬于高毛利品類，這些業(yè)務(wù)的利潤可以有效彌補(bǔ)包裝水在價(jià)格戰(zhàn)中的短期犧牲，怡寶收入結(jié)構(gòu)高度依賴包裝水，缺乏其他高毛利產(chǎn)品線的利潤反哺，因此在價(jià)格戰(zhàn)沖擊下承受了更大壓力。

品牌當(dāng)前所面臨的困境也折射出快消品行業(yè)中典型的“生態(tài)位陷阱”，過度依賴單一爆品的企業(yè)，即便短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張也難以應(yīng)對來自多品類對手的戰(zhàn)略合圍。

單一依賴水質(zhì)，難以支撐持續(xù)增長

2025年上半年數(shù)據(jù)顯示，怡寶飲料業(yè)務(wù)在整體營收中占比僅為15.4%，遠(yuǎn)低于競爭對手農(nóng)夫山泉，后者憑借茶π、東方樹葉等產(chǎn)品飲料業(yè)務(wù)收入已超過總營收的60%，前者目前仍以純凈水為主導(dǎo)產(chǎn)品矩陣中缺乏能夠支撐業(yè)績的爆款飲料，這不僅限制了品牌在多元化競爭中的影響力，也使其在行業(yè)競爭的起點(diǎn)上逐漸陷入“先天不足”的被動局面。

隨著飲料行業(yè)進(jìn)入多維競爭階段，單一依賴水質(zhì)已難以支撐持續(xù)增長，當(dāng)前瓶裝水更多扮演的是吸引消費(fèi)者的流量入口角色，真正推動利潤增長的核心則來自于高毛利的飲料品類。

以農(nóng)夫山泉為例，其以天然水為引流基礎(chǔ)再借助功能型飲料尖叫、果汁系列NFC等產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)更高盈利，2025年上半年其飲料業(yè)務(wù)占比已達(dá)63.1%，顯示出飲料正成為企業(yè)增長的主引擎。

相比之下怡寶仍深陷“水強(qiáng)飲弱”的結(jié)構(gòu)困境，盡管曾嘗試推出風(fēng)味飲料卻始終未能形成規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致在行業(yè)價(jià)值戰(zhàn)中處于被動地位盈利空間持續(xù)受到擠壓。

進(jìn)一步分析該品牌的轉(zhuǎn)型難題可以發(fā)現(xiàn)其長期積累的“水基因”在拓展飲料業(yè)務(wù)時(shí)反而成為文化障礙，純凈水業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、穩(wěn)定性和安全性，飲料行業(yè)則更依賴快速迭代與情感聯(lián)結(jié)。

比如一些新銳品牌通過私域運(yùn)營和社交媒體種草迅速打開市場，但該品牌在這些方面幾乎難見痕跡，受制于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化思維其所推出的飲料產(chǎn)品不僅更新節(jié)奏緩慢，也難以與消費(fèi)者建立深度共鳴，導(dǎo)致在飲料賽道長期難以打開局面。

面對過度依賴水業(yè)務(wù)所帶來的發(fā)展瓶頸，品牌必須集中優(yōu)勢資源重塑產(chǎn)品開發(fā)邏輯，逐步構(gòu)建起具有自身特色的飲料產(chǎn)品線，從而在激烈的行業(yè)競爭中贏得更多主動權(quán)。

渠道管控，“價(jià)格倒掛”與“渠道信任”危機(jī)何解？

怡寶當(dāng)前所經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型陣痛在渠道層面表現(xiàn)得尤為明顯，據(jù)經(jīng)銷商反映，品牌為達(dá)成短期銷量目標(biāo)采取了后返費(fèi)用補(bǔ)貼進(jìn)貨的方式，盡管此舉在表面上拉動了出貨量卻實(shí)際擾亂了價(jià)格體系，甚至引發(fā)部分地區(qū)出現(xiàn)價(jià)格倒掛。

比如進(jìn)貨價(jià)為每箱100元的怡寶純凈水，終端回收價(jià)僅為90元，這種寅吃卯糧的促銷手段，不僅直接壓縮了經(jīng)銷商的利潤更埋下了渠道秩序混亂的隱患。

對經(jīng)銷商而言選擇代理產(chǎn)品的核心考量始終是持續(xù)而穩(wěn)定的利潤，這也是維系渠道忠誠度的關(guān)鍵所在，為了完成任務(wù)導(dǎo)致虧本銷售，短期內(nèi)或許能維持合作關(guān)系，但長期持續(xù)將嚴(yán)重挫傷其信心，畢竟沒有商家愿意長期做賠本買賣。

一旦利潤無法保障品牌的渠道根基難免受到侵蝕，改革是推動發(fā)展的必要之舉，但節(jié)奏與方法的把握尤為關(guān)鍵，某皮牌此前推動的渠道改革包括引入一級批發(fā)商、推進(jìn)渠道扁平化等，其初衷本在于提升效率降低中間成本，但由于改革步伐過于激進(jìn)未能在打破舊有體系的同時(shí)建立起有效的新秩序，也未給原有經(jīng)銷商群體規(guī)劃出清晰的轉(zhuǎn)型路徑，導(dǎo)致長期形成的渠道生態(tài)受到劇烈沖擊，其結(jié)果非但未能解決原有問題反而加劇了體系動蕩，進(jìn)一步激化了價(jià)格與信任危機(jī)。

對于瓶裝水企業(yè)而言，渠道管控并非簡單的加減法，不能為追求短期業(yè)績而采取透支未來的補(bǔ)貼策略，也不應(yīng)在改革中忽視原有渠道生態(tài)的承受能力，應(yīng)在保障經(jīng)銷商合理利潤的基礎(chǔ)上平衡短期目標(biāo)與長期利益，以穩(wěn)健的節(jié)奏推進(jìn)渠道重構(gòu)，使渠道真正成為品牌持續(xù)發(fā)展的支撐。

“第二曲線”遲遲未能爆發(fā)？

在當(dāng)下競爭日趨白熱化的飲品市場中，不少傳統(tǒng)品牌正積極探索新的增長路徑，近年來在新品布局上持續(xù)發(fā)力，僅2025年上半年就推出了十幾款飲料新品，覆蓋茶飲、草本植物、果汁、運(yùn)動飲料等多個(gè)細(xì)分品類，但密集的新品上市并未帶來預(yù)期的市場反響，其飲料業(yè)務(wù)收入始終未能突破十億元大關(guān)。

要探尋其飲料業(yè)務(wù)增長乏力背后的根源就無法回避消費(fèi)者心中根深蒂固的品牌認(rèn)知，長期以來該品牌幾乎與純凈水畫上等號，這一認(rèn)知在幫助品牌穩(wěn)固水品類市場地位的同時(shí)，也為其拓展飲料品類構(gòu)筑了一道隱形的壁壘，比如其新推出的“佐味茶事”升級版試圖以“0糖0卡”作為賣點(diǎn)，但在消費(fèi)者心中同類產(chǎn)品的主要選擇仍是東方樹葉或三得利等已建立起品類認(rèn)知的品牌。

該品牌雖多次強(qiáng)調(diào)將飲料作為第二增長曲線但實(shí)際投入明顯不足，數(shù)據(jù)顯示2024年其研發(fā)費(fèi)用僅5335萬元占比0.4%，遠(yuǎn)低于行業(yè)其他品牌，這直接制約了產(chǎn)品創(chuàng)新與迭代效率。

近三年年均約十億的品牌推廣費(fèi)用也多傾斜于水業(yè)務(wù)，飲料線僅重點(diǎn)扶持“至本清潤”，不過整體支持也較為薄弱，導(dǎo)致未能形成鮮明品牌風(fēng)格與市場爆款，制約了在飲料賽道建立競爭優(yōu)勢。

不可否認(rèn)品牌持續(xù)推新顯示其對市場趨勢敏銳，但在飲料行業(yè)產(chǎn)品力僅是競爭門檻，真正的決勝關(guān)鍵在于品牌力，如今消費(fèi)者不僅關(guān)注口感與成分，更看重品牌傳遞的人格特質(zhì)與場景共鳴，該品牌飲料缺乏鮮明主張，既未構(gòu)建獨(dú)特消費(fèi)場景也未能塑造差異化品牌人格，導(dǎo)致眾多新品難以脫穎而出。

是否被跨界者與渠道自有品牌雙重?cái)D壓？

在瓶裝水市場所面臨的競爭格局正日益復(fù)雜，除了傳統(tǒng)水企持續(xù)施加壓力，越來越多的跨界品牌正憑借其品牌影響力和渠道資源加速入局，零售渠道也紛紛推出自有品牌瓶裝水以高性價(jià)比吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者。

如盒馬推出的深層天然水550ml×12瓶售價(jià)為11.9元，單瓶價(jià)格不足1元；山姆的無標(biāo)簽飲用天然水1.5L×12瓶每提約30.8元，折合單瓶約2.57元，這些新競爭者的涌入不斷擠壓怡寶原有的市場份額，使其在市場趨于飽和的環(huán)境下面臨更大挑戰(zhàn)。

面對來自不同維度競爭者的沖擊僅依靠傳統(tǒng)品牌影響力已難以破局，必須從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道及營銷等多個(gè)層面進(jìn)行策略升級，比如針對部分渠道品牌在線上市場的強(qiáng)勢表現(xiàn)，其可加速布局即時(shí)零售并與社區(qū)團(tuán)購平臺合作推出小規(guī)格家庭裝產(chǎn)品，以拓展下沉市場覆蓋實(shí)現(xiàn)對不同消費(fèi)群體的精準(zhǔn)觸達(dá)，從而穩(wěn)固自身市場地位。

瓶裝水行業(yè)的競爭邏輯已發(fā)生根本性變化，不再僅是品牌之間的較量，當(dāng)下已升級為供應(yīng)鏈效率和渠道滲透能力的綜合比拼，在供應(yīng)鏈方面實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化與高效履約是關(guān)鍵；在渠道層面則需廣泛觸達(dá)多元消費(fèi)場景，提升終端覆蓋密度。

增收不增利的困境怎么破解？

數(shù)據(jù)顯示，某品牌2025年上半年的營收同比下滑18%凈利潤下降28%，但其銷售費(fèi)用率卻攀升至30.4%，從資金投入方向看，企業(yè)將大量資源用于渠道補(bǔ)貼與促銷、新品研發(fā)推廣以及品牌營銷與渠道優(yōu)化等。

比如2024至2025年間品牌持續(xù)對經(jīng)銷商進(jìn)行價(jià)格補(bǔ)貼，部分產(chǎn)品每箱補(bǔ)貼達(dá)2元，意圖維持市場份額，不過高額投入并未帶來預(yù)期效果，反而暴露出費(fèi)用使用效率偏低、投入產(chǎn)出失衡的問題，未能有效推動業(yè)績增長。

當(dāng)前飲用水行業(yè)整體增速放緩，市場競爭日趨白熱化，企業(yè)發(fā)展重心已從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理能力的提升，在這一背景下成本控制與運(yùn)營效率成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。

隨著消費(fèi)者趨于理性、價(jià)格敏感度提高，企業(yè)難以通過提價(jià)緩解成本壓力，如果無法有效管控生產(chǎn)、物流、營銷等環(huán)節(jié)的成本，或優(yōu)化運(yùn)營流程以提升周轉(zhuǎn)效率，即便營收規(guī)模得以維持，高企的成本也將持續(xù)擠壓利潤空間，使企業(yè)陷入發(fā)展困境。

為應(yīng)對利潤壓力品牌采取了提升自產(chǎn)率與推動物流改革等措施，據(jù)悉其自產(chǎn)率已提高至70%，以減少對外部代工廠的依賴降低代工成本，據(jù)分析自有工廠的毛利率通常較代工高出約5個(gè)百分點(diǎn)；物流方面則通過優(yōu)化運(yùn)輸路線和整合配送資源，壓縮了倉儲與運(yùn)輸費(fèi)用。

但在行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)的背景下，企業(yè)仍需不斷讓利以保持市場份額，加之轉(zhuǎn)型過程中的前期投入持續(xù)消耗資源，這些降本措施所帶來的節(jié)約，仍難以完全抵消利潤所受的侵蝕，盈利下滑態(tài)勢未能扭轉(zhuǎn)，凸顯出管理效率優(yōu)化的緊迫性。

破局之路在何方？

面對業(yè)績下滑的壓力，該品牌曾推出“水業(yè)務(wù)守份額、飲料業(yè)務(wù)求增長、渠道改革提效率”的組合策略，試圖穩(wěn)住市場基本盤，但在激烈的行業(yè)競爭與消費(fèi)需求快速變遷的背景下，該策略未能有效扭轉(zhuǎn)局面。

數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年其小規(guī)格瓶裝水收入下降8.9%至70.28億元，市場份額也從57.1%收縮至52%，水業(yè)務(wù)面臨嚴(yán)峻的份額保衛(wèi)戰(zhàn)，與此同時(shí)飲料業(yè)務(wù)增長乏力渠道改革亦未達(dá)預(yù)期，反映出品牌在當(dāng)前市場環(huán)境中亟需探索更適配的發(fā)展路徑。

基于當(dāng)前形勢該品牌需分階段推進(jìn)戰(zhàn)略調(diào)整，比如短期內(nèi)可以將核心任務(wù)放在穩(wěn)住水業(yè)務(wù)基本盤，通過優(yōu)化運(yùn)營體系修復(fù)渠道利潤；中長期則需聚焦飲料板塊，力爭打造1-2個(gè)具有爆款潛力的產(chǎn)品，以創(chuàng)新驅(qū)動打破增長瓶頸，并同步推動品牌形象煥新，拉近與不同圈層消費(fèi)者的情感連接為可持續(xù)發(fā)展筑牢根基。

可以說品牌已進(jìn)入“斷臂求生”的關(guān)鍵階段，必須作出戰(zhàn)略性的取舍，這意味著有必要主動收縮低效市場、淘汰非核心產(chǎn)品，避免資源在過度分散中被消耗，轉(zhuǎn)而將人力與資金聚焦于核心區(qū)域，推進(jìn)區(qū)域市場的精耕細(xì)作，在此過程中品牌應(yīng)努力構(gòu)建“水+飲”協(xié)同發(fā)展的生態(tài)體系，以市場與產(chǎn)品的深度運(yùn)營，取代過去追求覆蓋廣度的擴(kuò)張模式，從而提升資源效率和區(qū)域競爭力。

行業(yè)思考：此次農(nóng)夫山泉推出1元綠瓶水所引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)中，怡寶成為受影響顯著的一方，這背后暴露出一些問題如收入過度依賴基礎(chǔ)水業(yè)務(wù)缺乏高利潤產(chǎn)品布局以抵御市場波動，渠道端為追求銷量采取的補(bǔ)貼政策也在一定程度上擾亂了價(jià)格體系，也就是說包裝水行業(yè)已不能僅靠單一品類規(guī)模應(yīng)對日益復(fù)雜的競爭環(huán)境，構(gòu)建均衡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并維護(hù)渠道健康才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。