作者：郭偉

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

不確定時(shí)代、創(chuàng)新和增長(zhǎng)這三個(gè)要素如何結(jié)合，是企業(yè)需要面對(duì)和思考的常態(tài)問題。

實(shí)際上在任何時(shí)點(diǎn)上，企業(yè)做的都是在不確定性的激勵(lì)之下，通過自我創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)的事情，只不過不確定性的大小不一樣，創(chuàng)新的程度不一樣，增長(zhǎng)的力度沒那么大。而企業(yè)家與普通人的不同之處，恰恰就在于應(yīng)對(duì)不確定的洞察力和持久的恒心。

我和一個(gè)企業(yè)家客戶交流，當(dāng)時(shí)他想進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，我問他覺得在這個(gè)領(lǐng)域成功的可能性有多大？他說大概有百分之三四十，我說這不就是賭嗎？他笑了，說你們知識(shí)分子才追求確定性，企業(yè)家就是要追求不確定性，如果成功的概率超過40%甚至50%，那對(duì)我們來說就不是機(jī)會(huì)了。

這個(gè)例子說明，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就是在各種不確定性要素的基礎(chǔ)上，通過自我洞察和持久的恒心，以持續(xù)創(chuàng)新來獲得有效增長(zhǎng)。只不過在當(dāng)下時(shí)代，不確定性不斷加強(qiáng)，增長(zhǎng)開始系統(tǒng)性衰減，因而對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的要求越來越高。

01

不確定時(shí)代企業(yè)發(fā)展的2個(gè)特點(diǎn)

那么，不確定時(shí)代企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了哪些特點(diǎn)呢？

第一個(gè)特點(diǎn)：產(chǎn)能過剩的未來趨勢(shì)。首先是全球性貧富差距加大帶來一系列社會(huì)問題。自1980 年代以來，不僅是中國(guó)，而是全球性的貧富差距都在加大，以美國(guó)為首的西方發(fā)達(dá)國(guó)家中產(chǎn)階級(jí)在逐漸消失，這就帶來諸如消費(fèi)疲軟、經(jīng)濟(jì)發(fā)展乏力等問題，進(jìn)而產(chǎn)生理性消費(fèi)、躺平主義等社會(huì)現(xiàn)象。

其次是民粹主義使得全球性產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈布局遭到破壞，區(qū)域性局部性供應(yīng)鏈開始重構(gòu)。貧富差距加大帶來產(chǎn)能過剩的問題在全球范圍內(nèi)都比較明顯，但現(xiàn)在又開始升級(jí)。當(dāng)下的民粹主義指數(shù)已經(jīng)接近于1929年到1933年“二戰(zhàn)”前的民粹主義級(jí)別，這可能會(huì)帶來什么問題呢？

回顧歷史發(fā)展過程，從“二戰(zhàn)”到1980年代這段時(shí)期，是典型的需求大于供給的時(shí)代，企業(yè)處于高速增長(zhǎng)的狀態(tài)，表現(xiàn)為遍地都是機(jī)會(huì)，做什么都能賺錢。1980年代后機(jī)會(huì)窗口開始收縮，產(chǎn)能過剩問題逐步凸顯，到今天，我們可以看到期貨市場(chǎng)新客戶增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)越來越小，更多時(shí)候體現(xiàn)為內(nèi)卷之下的競(jìng)爭(zhēng)加劇。

不管國(guó)際趨勢(shì)還是國(guó)內(nèi)政策，都使得產(chǎn)能過剩的問題被強(qiáng)化，給企業(yè)帶來壓力，而這種狀態(tài)持續(xù)多久、未來會(huì)發(fā)生什么改變？我們是重走全球化道路，還是在一定時(shí)期內(nèi)顯現(xiàn)為全球被分割為三五個(gè)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈格局？目前這些都不清楚，顯而易見的是，民粹主義加劇了產(chǎn)能過剩問題。

第二個(gè)特點(diǎn)：技術(shù)延伸和技術(shù)創(chuàng)新會(huì)帶來新的需求。這源于產(chǎn)能過剩建立在一定的技術(shù)和模式基礎(chǔ)上。舉例說明，客戶要把一幅畫掛在墻上，生產(chǎn)釘子的廠家認(rèn)為客戶需求就是釘子，鉆機(jī)企業(yè)認(rèn)為客戶需求是一個(gè)支架，而雙面膠企業(yè)認(rèn)為客戶需求其實(shí)是把畫掛在墻上，要不要釘子、打不打洞都是手段和方法。

我們可以看到，技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展會(huì)對(duì)客戶需求產(chǎn)生不同的洞察。以往，我們認(rèn)為客戶需求是一個(gè)客觀存在，是不變的。解決方式的不同使得客戶對(duì)自己需求的描述變得不一樣。雙面膠沒有出現(xiàn)的時(shí)候，客戶不知道不用破壞墻壁也能把畫掛在墻上。

也就是說，新技術(shù)和新產(chǎn)品會(huì)驅(qū)動(dòng)客戶需求的重新定義和重新描述。技術(shù)推動(dòng)客戶需求和市場(chǎng)發(fā)展，這條規(guī)律是顛撲不破的，大小經(jīng)濟(jì)周期歸根結(jié)底都是由科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用決定的，這就是著名的康波周期理論。

技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用帶來一系列的變化，包括我們滿足客戶需求的方式方法發(fā)生變化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)模式發(fā)生變化。比如在電力時(shí)代，我們滿足客戶需求的方式是在保持電力應(yīng)用的基礎(chǔ)上去挖掘技術(shù)創(chuàng)新的潛力。

現(xiàn)在的新技術(shù)是大數(shù)據(jù)和人工智能，其創(chuàng)新和產(chǎn)品應(yīng)用將會(huì)帶來新一波的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，這個(gè)已有共識(shí)?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)早期率先應(yīng)用于金融，然后應(yīng)用于制造業(yè)，在實(shí)踐中我們已經(jīng)看清它的走向了，但大數(shù)據(jù)和人工智能未來的應(yīng)用和發(fā)展會(huì)是什么樣的，帶來的產(chǎn)業(yè)升級(jí)在什么時(shí)點(diǎn)爆發(fā)，會(huì)以什么方式爆發(fā)，會(huì)在哪些行業(yè)中以什么順序爆發(fā)，這些是不確定的。

自工業(yè)革命以來，全球已經(jīng)經(jīng)歷過4輪完整的康波周期，每一輪周期的起始或者結(jié)束都以一個(gè)突破性的技術(shù)作為標(biāo)志，如紡織工業(yè)和蒸汽機(jī)技術(shù)、鋼鐵和鐵路技術(shù)、電器和重化工業(yè)、汽車和計(jì)算機(jī)?，F(xiàn)階段全球經(jīng)濟(jì)正處于起始于1991年的第5輪康波周期中，以信息技術(shù)為創(chuàng)新標(biāo)志。

前4輪康波周期中，技術(shù)進(jìn)步使得所有生意都要重做一遍，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)如此，人工智能技術(shù)出現(xiàn)以后也同樣。每一次普適性的技術(shù)創(chuàng)新之后，所有產(chǎn)業(yè)都會(huì)獲得創(chuàng)新和發(fā)展，這是內(nèi)在的規(guī)律。

基于時(shí)代的不確定性，我們目前不知道未來企業(yè)發(fā)展的格局和問題解決方式會(huì)是怎樣的，能夠推動(dòng)下一輪經(jīng)濟(jì)爆發(fā)式增長(zhǎng)的技術(shù)和應(yīng)用已經(jīng)很清楚了，但是爆發(fā)點(diǎn)、爆發(fā)的秩序和方式目前不確定。這就像黎明前的黑暗，大家都知道太陽(yáng)即將升起，但是看不清太陽(yáng)在哪升起、如何升起。這應(yīng)該是對(duì)不確定性時(shí)代的基本認(rèn)知。

02

不確定時(shí)代如何解決增長(zhǎng)難題

在不確定之下，我的站位稍有差異，不是更多地去關(guān)注機(jī)會(huì)，而是站在企業(yè)角度，思考在原有規(guī)模之下，如何迎接和擁抱增量。

現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)家不是處于創(chuàng)業(yè)階段，而是已經(jīng)在經(jīng)營(yíng)著自己的企業(yè)，甚至企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)很大了。在此情形之下，要擁抱大數(shù)據(jù)、人工智能，擁抱新技術(shù)、新時(shí)代，企業(yè)原有的資產(chǎn)和員工怎么辦，原有的干部隊(duì)伍以及產(chǎn)業(yè)模式怎么辦？

所有這些問題，如果我們還像以前創(chuàng)業(yè)時(shí)一無所有，反而容易了，直接去探討機(jī)會(huì)就好。但現(xiàn)在的問題在于，第一如何激活存量，第二如何在存量已經(jīng)獲取的能力基礎(chǔ)上迎接和擁抱增量，這是我們當(dāng)下討論增長(zhǎng)需要克服的最大難題。我們需要思考以下7個(gè)方面：

第一，戰(zhàn)略上提質(zhì)增效，以提升全要素生產(chǎn)率重構(gòu)組織能力。

我們的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)具有了一定的規(guī)模，創(chuàng)新是必要的，但一般不屬于從0——1的創(chuàng)新。那么在現(xiàn)有的組織情況下，我們有沒有增長(zhǎng)空間？我認(rèn)為是有的。

例如，有一家企業(yè)是售賣節(jié)能設(shè)備的，老板說他們只針對(duì)提升了20%效能以上的部分收取費(fèi)用。我問他收益能保證嗎？他說即使沒有他的設(shè)備，他們只要對(duì)客戶企業(yè)的技術(shù)人員做一個(gè)采取標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作作業(yè)的詳盡訓(xùn)練，效率至少都能提高20%。以一斑窺全豹，中國(guó)現(xiàn)有的大部分企業(yè)內(nèi)部挖潛的能力是巨大的，存量部分是有增長(zhǎng)空間的。

有三個(gè)層次的增長(zhǎng)空間：

第一個(gè)層次來自運(yùn)營(yíng)方面，即在現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有模式下，持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)水平與能力。

我們需要通過一系列的手段和方法以及技術(shù)和模式創(chuàng)新，把企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)的效率提升起來。要從企業(yè)的流程、結(jié)構(gòu)和內(nèi)部協(xié)同，從企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍、員工的專業(yè)能力和企業(yè)文化的凝聚力等各個(gè)方面著手，共同提升組織能力，問存量要效益。這是體制增效的底層含義。

第二個(gè)層次是通過豐富產(chǎn)品與服務(wù)，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈、渠道或客戶的交互能力，提高資源使用效率，擴(kuò)大收入規(guī)模。

在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，我們不能以單一企業(yè)的思維方式，而是以鏈?zhǔn)剿季S、生態(tài)體系的方式來思考滿足客戶需求的方式方法，在現(xiàn)有技術(shù)加持的基礎(chǔ)上，把原來通過一家家企業(yè)分割來完成對(duì)客戶服務(wù)的模式，變成一體化的模式。

《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼講到，信息技術(shù)的發(fā)達(dá)使得我們可以實(shí)現(xiàn)信息、產(chǎn)品和物流的對(duì)接，這樣就可以讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，通過各自專業(yè)能力的合力完成一項(xiàng)任務(wù)，由此大大提升社會(huì)效率。

以前的企業(yè)為什么要把每個(gè)環(huán)節(jié)分割出來外包出去？這在20世紀(jì)末期確實(shí)起到了很大作用，企業(yè)紛紛進(jìn)行模式重組，垂直一體化模式成為歐美企業(yè)的主流，各家企業(yè)專注于把自己的專業(yè)能力做的極致。等到21世紀(jì)，簡(jiǎn)單的平面式合作式的生產(chǎn)方式弊端開始顯現(xiàn)，我們要思考的問題，就是科斯所講的協(xié)同效能和交易效能到底哪個(gè)大。

環(huán)節(jié)全部外包的組織形態(tài)里，企業(yè)間的交易成本是增大的，企業(yè)的協(xié)同效率降低了。當(dāng)交易成本達(dá)到一定程度時(shí)，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，需要在交易基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同。于是，現(xiàn)在整合價(jià)值鏈、生態(tài)鏈提升整個(gè)系統(tǒng)效率的做法又成為主流。事情總是螺旋式上市，波浪式前進(jìn)的，這是我講的第二個(gè)層面，以產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)鏈整合帶來效能的增加。

第三個(gè)層次是重新定義產(chǎn)品，重新定義公司，通過技術(shù)與商業(yè)模式顛覆式創(chuàng)新，重構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)新邏輯。

前面我們講到，企業(yè)在沒有新技術(shù)新產(chǎn)品時(shí)，滿足客戶的方式方法是一定的，等到了新的時(shí)點(diǎn)上，技術(shù)突破驅(qū)動(dòng)對(duì)客戶需求的重新理解和定義，所以我們依然能夠滿足客戶需求，比如物業(yè)公司可以朝著企業(yè)復(fù)雜性的方向發(fā)展，重新定義何為物業(yè)服務(wù)和物業(yè)管理。

如此，企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展過程中以提升全要素生產(chǎn)率為目標(biāo)來重構(gòu)組織能力，在挖掘存量潛力和存量基礎(chǔ)上，以能力延伸帶來增量的這種思路，構(gòu)建自己的戰(zhàn)略思想。

第二，組織上以創(chuàng)造客戶價(jià)值為核心重構(gòu)業(yè)務(wù)模式。

技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新可以贏得短期商業(yè)成功，長(zhǎng)期的商業(yè)成功必須以客戶為中心。所以，組織上我們應(yīng)該以創(chuàng)造客戶價(jià)值為核心重構(gòu)業(yè)務(wù)模式。

現(xiàn)實(shí)中，你要問企業(yè)部門設(shè)置的目的是什么？不知道！這個(gè)部門創(chuàng)造什么價(jià)值？不清楚！設(shè)置的機(jī)構(gòu)對(duì)公司未來增長(zhǎng)創(chuàng)造什么效益？不明白！這些問題源于企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的固有思路。

企業(yè)歸根結(jié)底要通過自己的產(chǎn)品和服務(wù)去滿足客戶需求，因此企業(yè)組織內(nèi)部唯快不破，在面向市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)會(huì)迅速組織人員撲將上去，在滿足客戶需求中獲得自己的合理回報(bào)。但這會(huì)帶來組織業(yè)務(wù)協(xié)同的粗放化，也是我們中國(guó)企業(yè)目前普遍存在的問題。

組織一定要以創(chuàng)造價(jià)值為核心重構(gòu)業(yè)務(wù)模式，建立以更少資源、更高效率實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。我們回到原點(diǎn)來看企業(yè)最終要?jiǎng)?chuàng)造什么價(jià)值？有兩個(gè)價(jià)值：

一個(gè)是給客戶創(chuàng)造的滿足需求的價(jià)值。企業(yè)通過產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求，獲得合理回報(bào)。所以我們要做強(qiáng)業(yè)務(wù)，企業(yè)作為經(jīng)營(yíng)中心的價(jià)值獲得的回報(bào)是利潤(rùn)。

另一個(gè)價(jià)值是面向投資者的價(jià)值，投資者投入資源，我們通過運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)資本增值，回報(bào)投資者，這也叫做大平臺(tái)價(jià)值。

最終企業(yè)的所有行為都要回到這兩個(gè)原點(diǎn)上去，梳理企業(yè)做的事情是滿足了第一個(gè)價(jià)值還是第二個(gè)價(jià)值，以此來重構(gòu)組織的業(yè)務(wù)邏輯。

上圖是我們?yōu)橐患臆浖咀龅牧鞒淌崂砗蛢r(jià)值再造體系?？梢钥吹剑髽I(yè)的組織分成經(jīng)營(yíng)單元、賦能單元和職能單元三大類，經(jīng)營(yíng)單元面向客戶按照一定的模式和方法，華為叫流程，IBM叫方法論，不管叫什么，總之是通過一系列的活動(dòng)組合，來給客戶創(chuàng)造價(jià)值。

當(dāng)把這套組合梳理清晰之后，我們就能看到中間每個(gè)環(huán)節(jié)的效率是如何提升的，這個(gè)提升是可以持續(xù)進(jìn)行的?；鶎尤藛T前線作戰(zhàn)的模式和方法需要不斷進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，才能真正產(chǎn)生效益。圍繞前線作戰(zhàn)方式，后端的賦能單元如何進(jìn)行服務(wù)和支持？

舉例說明，銷售端獲得商機(jī)并進(jìn)行篩選之后，進(jìn)行關(guān)鍵客戶的拜訪，這是To B企業(yè)的方式，那么市場(chǎng)部門就要考慮通過什么樣的市場(chǎng)活動(dòng)和宣傳，能夠保證企業(yè)獲得更多的商機(jī)，助力前線銷售人員發(fā)揮更大影響力，也即通過什么樣的品牌傳播，讓銷售人員在拜訪關(guān)鍵客戶時(shí)能夠提高成單率。

我們經(jīng)常講，沒有衡量就沒有管理。我記得在一個(gè)客戶那里討論品牌建設(shè)時(shí)，這個(gè)客戶企業(yè)的老板問品牌總監(jiān)，我一年上億的資金投入，你給我創(chuàng)造的價(jià)值是什么？是創(chuàng)造了客戶粘性，提高了銷售量，還是提高了產(chǎn)品的銷售價(jià)格？品牌總監(jiān)說不能用這些東西來衡量品牌建設(shè)的價(jià)值。

一家企業(yè)、一個(gè)部門或者一個(gè)崗位，如果不清楚自己的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)是什么，不清楚用什么手段來衡量自己的價(jià)值創(chuàng)造力，那我們就可以簡(jiǎn)單粗暴地認(rèn)為它是沒有價(jià)值的，至少價(jià)值是不清晰的。

一層一層接觸之后，我們可以看到前端服務(wù)客戶，后端服務(wù)前端，所有的企業(yè)成員都要研究前線如何作戰(zhàn)，要研究中后臺(tái)如何賦能和服務(wù)于前線。在這個(gè)過程中重構(gòu)業(yè)務(wù)模式，同步組織信息，來使得整個(gè)組織的效率最大化。

第三，機(jī)制上重構(gòu)“價(jià)值管理體系”，打通價(jià)值循環(huán)。

組織構(gòu)建出來以后，大家為什么要按照規(guī)劃的流程系統(tǒng)去運(yùn)行？如果沒有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，大家都會(huì)按照自己最舒服、最方便的方式去做事，而不是按照最創(chuàng)造價(jià)值的方式去做事。

所以在前端價(jià)值創(chuàng)造的模式梳理清晰之后，一定要跟上的是內(nèi)在的價(jià)值循環(huán)機(jī)制，也就是價(jià)值評(píng)價(jià)和分配機(jī)制，即我們常說的“把錢分好”。錢能分好的前提是價(jià)值創(chuàng)造模式和體系建立起來。因?yàn)槠髽I(yè)組織之前的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力達(dá)到什么目標(biāo)是不明確的，當(dāng)我們把整個(gè)組織的價(jià)值創(chuàng)造體系梳理清楚之后，大家就知道如何按照各自創(chuàng)造價(jià)值的增量來實(shí)現(xiàn)優(yōu)化分享了。

傳統(tǒng)的分配和激勵(lì)機(jī)制是建立在勞資關(guān)系基礎(chǔ)上的。勞資關(guān)系指的是企業(yè)家、投資者和股東與員工是勞方和資方的關(guān)系。資方投資企業(yè)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得所有的剩余價(jià)值，員工按照勞動(dòng)市場(chǎng)的價(jià)格，參與到資方的組織體系中去。雙方各自根據(jù)自己所付出的勞動(dòng)和價(jià)值創(chuàng)造來獲得回報(bào)。這種傳統(tǒng)的分配激勵(lì)體系有一個(gè)很大的弊端，就是經(jīng)營(yíng)者和所有者之間的矛盾關(guān)系。

經(jīng)營(yíng)者不會(huì)考慮企業(yè)價(jià)值的最大化問題，很多職業(yè)經(jīng)理人任期結(jié)束時(shí)，會(huì)把企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Τ愿赡帽M，自己獲得最大回報(bào)，對(duì)投資者造成巨大傷害。企業(yè)由此產(chǎn)生了治理問題，需要通過治理體系去解決信息不對(duì)稱和雙方的利益驅(qū)動(dòng)等問題。

中國(guó)在這方面的創(chuàng)新是可以擊穿這個(gè)問題的，比如事業(yè)合伙機(jī)制的建立。在事業(yè)合伙機(jī)制下，股東和經(jīng)營(yíng)者是平等關(guān)系，通過協(xié)商和目標(biāo)一致的方式構(gòu)成做事體系和邏輯，創(chuàng)造出增量之后實(shí)現(xiàn)有效分享，表現(xiàn)為大家按照各自投入的要素共同創(chuàng)造價(jià)值，按照事先約定共同分享增量?jī)r(jià)值。

有人認(rèn)為事業(yè)合伙機(jī)制只是“術(shù)”而非“道”，這是不對(duì)的。事業(yè)合伙機(jī)制打破傳統(tǒng)勞資關(guān)系，重新按照各自要素投入?yún)⑴c增量分享。這個(gè)思想最早是在《華為基本法》里出現(xiàn)的，把技術(shù)、管理、土地這些要素都定義為價(jià)值創(chuàng)造要素。

很多企業(yè)都在學(xué)華為，但是沒學(xué)到關(guān)鍵。華為的成功在于對(duì)系統(tǒng)需求的滿足，但大家只想學(xué)華為的分錢。價(jià)值創(chuàng)造體系沒梳理出來，光分錢解決不了問題。有的企業(yè)把價(jià)值創(chuàng)造流程化，據(jù)此打造組織，提升效率，配套內(nèi)在機(jī)制，就實(shí)現(xiàn)了增量分享。

第四，應(yīng)用數(shù)字營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)全域客戶運(yùn)營(yíng)。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，營(yíng)銷是對(duì)接產(chǎn)品、服務(wù)和客戶需求，但現(xiàn)階段的營(yíng)銷講的更多的是鏈接客戶，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶的深度綁定，這應(yīng)該是對(duì)當(dāng)下營(yíng)銷理念的基本認(rèn)知。

在沒有數(shù)字化尤其是社交網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的數(shù)字技術(shù)服務(wù)加持的時(shí)候，鏈接客戶的能力和方法是欠缺的，導(dǎo)致企業(yè)很多時(shí)候是以個(gè)別客戶需求的情形構(gòu)建假設(shè)系統(tǒng)。比如，我們觀察了10個(gè)客戶的需求，或者假設(shè)有2萬(wàn)個(gè)、200萬(wàn)個(gè)乃至2億的客戶都有這樣的需求，據(jù)此推出產(chǎn)品和服務(wù)，鏈接客戶。在社交媒體和社交網(wǎng)絡(luò)完成了全球化布局后，企業(yè)就可以先于產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新來鏈接客戶了，也就是企業(yè)可先去獲得客戶需求的全域數(shù)據(jù)。

數(shù)字營(yíng)銷在很多企業(yè)家心目中也是“術(shù)”的層面，認(rèn)為不就是線上推銷、線上直播或者開個(gè)網(wǎng)店嗎？不是的。我們認(rèn)為它是“道”的層面，它實(shí)際上是對(duì)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)邏輯和底層系統(tǒng)的重構(gòu)。

企業(yè)要先鏈接客戶，針對(duì)客戶的真實(shí)需求而不是通過抽樣形成的假設(shè)來打造產(chǎn)品。以往的銷售系統(tǒng)是以經(jīng)營(yíng)單元、服務(wù)支持、職能管控等整個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，現(xiàn)在數(shù)字營(yíng)銷加持之下各個(gè)部分變得更透明。目前幾乎所有企業(yè)都缺乏客戶隱私保護(hù)的方法，這個(gè)部分形成了一個(gè)巨大的增長(zhǎng)需求。

數(shù)字用戶的增長(zhǎng)計(jì)劃與營(yíng)銷，是說要如何通過數(shù)字用戶鏈路的貫通、數(shù)字用戶交互陣地服務(wù)的交付運(yùn)行以及最終的價(jià)值貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)線上線下一體化的運(yùn)行與交付。這個(gè)過程里還面臨著一個(gè)巨大的基礎(chǔ)設(shè)施問題，就是我們以往的記憶都是在物理世界進(jìn)行的，而在未來的虛擬世界、數(shù)字世界或者元宇宙中，誰(shuí)能夠走得更靠前誰(shuí)就能更好地獲取資源、占領(lǐng)先機(jī)。

所以，對(duì)數(shù)字營(yíng)銷的認(rèn)知、對(duì)數(shù)字營(yíng)銷的導(dǎo)入和在數(shù)字營(yíng)銷體系構(gòu)建中，要把其放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大基礎(chǔ)層面上，而不是僅僅當(dāng)做銷售的手段和方法，也因此，我們?cè)跀?shù)字營(yíng)銷方面大有可為。

第五，盡早將AI技術(shù)應(yīng)用到組織中。

最近DeepSeek大出風(fēng)頭，業(yè)內(nèi)人士議論紛紛，有人認(rèn)為這是技術(shù)創(chuàng)新，有人認(rèn)為只是技術(shù)集成，創(chuàng)新性還不夠，不管有何爭(zhēng)議，這個(gè)事件體現(xiàn)的是——新技術(shù)會(huì)帶來對(duì)所有客戶需求解決方案的重構(gòu)。

我們看到，在前4輪康波周期里，技術(shù)是在企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)過程中推出的，從研究者角度會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，就是每一次技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果是，企業(yè)排行榜上老公司被新公司替代。那么，有沒有老公司能夠推陳出新，既能在存量部分優(yōu)秀，又能在增量部分占據(jù)鰲頭？我們認(rèn)為這是可以做到的。

從理論上講，大企業(yè)的技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)培訓(xùn)和技術(shù)創(chuàng)新更有優(yōu)勢(shì)，但歷史實(shí)踐證明，往往是新的小企業(yè)超越和顛覆了大企業(yè)。所以現(xiàn)在已經(jīng)有了一定規(guī)模的企業(yè)，需要保持很強(qiáng)的危機(jī)感，要時(shí)刻關(guān)注在自己領(lǐng)域中的新技術(shù)和新方法，盡量迎頭趕上。

這里我們只說一點(diǎn)，就是盡早把AI技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)里去，不要把AI僅僅視為一個(gè)手段和方法，認(rèn)為其無非就是使我們的工作更快捷、查詢材料更全面而已。這種認(rèn)識(shí)會(huì)讓我們錯(cuò)失成功機(jī)會(huì)。AI依然會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、流程，滿足客戶需求的方式方法形成顛覆性的變革。

針對(duì)這部分，我們可以在保持存量運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行增量的導(dǎo)入和創(chuàng)新，越早使用AI我們?cè)饺菀妆３殖晒Α?/p>

第六，要以“經(jīng)營(yíng)、擔(dān)責(zé)”為標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)干部體系。

體系機(jī)制的創(chuàng)新最終離不開人。流行說法是未來硅基人會(huì)全面替代碳基人，不見得，到任何時(shí)候我們都有一定程度的對(duì)碳基人的需求。

對(duì)關(guān)鍵干部和關(guān)鍵人才來講，中國(guó)企業(yè)普遍存在下面的問題。我們通過若干年實(shí)踐和培養(yǎng)，基層管理需求的基層干部，市面上的訓(xùn)練系統(tǒng)相對(duì)來說比較完備。職能管理人員也有類似阿里“三板斧”這樣的訓(xùn)練模式，通過政策、戰(zhàn)略、措施、方案的制定來引導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)。目前針對(duì)企業(yè)家群體設(shè)計(jì)的教育、訓(xùn)練和培養(yǎng)體系是最豐富的，從校園里的MBA到社會(huì)培養(yǎng)機(jī)構(gòu)都有。

但是我們唯獨(dú)缺乏對(duì)大企業(yè)中的事業(yè)部或者是分子公司經(jīng)營(yíng)單元，以及對(duì)一個(gè)經(jīng)營(yíng)群體當(dāng)中的核心高管進(jìn)行提升能力訓(xùn)練的體系。這兩個(gè)群體是我們現(xiàn)在最缺乏有質(zhì)量的培養(yǎng)方案的群體。

也就是說，中國(guó)現(xiàn)在幾乎所有企業(yè)，短板首要來自高管對(duì)企業(yè)發(fā)展的阻力。高管們因?yàn)閷?duì)以往成功經(jīng)驗(yàn)的依賴，體現(xiàn)出來的新知識(shí)的匱乏，加上學(xué)習(xí)性不足造成的成長(zhǎng)乏力，使得他們不僅不能為企業(yè)排憂解難，反而對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新形成阻礙，成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。而高管的培養(yǎng)和發(fā)展沒有系統(tǒng)性解決方案，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者或者創(chuàng)始人短缺。另外高管們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展過程中形成了一定的財(cái)富積累，有“小富即安”的想法，這也會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司的危機(jī)感和創(chuàng)新力不足。

另一個(gè)問題是各個(gè)新事業(yè)領(lǐng)域中的人才創(chuàng)新能力不足。以往的創(chuàng)始人、企業(yè)家們從一兩個(gè)事業(yè)領(lǐng)域起步創(chuàng)立企業(yè)，平臺(tái)搭建起來以后，因?yàn)橛泻芏噘Y源可用，新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)按道理應(yīng)該比以往的創(chuàng)造創(chuàng)新要更加便利才對(duì)，但事實(shí)上恰恰相反，在現(xiàn)有平臺(tái)加持的基礎(chǔ)上，企業(yè)卻表現(xiàn)得內(nèi)部創(chuàng)新動(dòng)力不足、內(nèi)部創(chuàng)新成功率不高，這成為了普遍現(xiàn)象，為什么？其中一個(gè)很重要的問題就是，企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家群體的建設(shè)和打造沒有發(fā)展起來，大家都習(xí)慣了做執(zhí)行層的事情，而不是去創(chuàng)立、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、發(fā)展和分享。

所以內(nèi)部企業(yè)家群體的構(gòu)建是企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該關(guān)注的事情，誰(shuí)家以經(jīng)營(yíng)和擔(dān)責(zé)為標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建起來一個(gè)干部群體，那么誰(shuí)家在未來的發(fā)展當(dāng)中就能迅速地獲得跨越性的發(fā)展。圍繞“經(jīng)營(yíng)、擔(dān)責(zé)”為標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)干部體系，要基于干部管理的7個(gè)要素，一是“精”標(biāo)準(zhǔn)，二是“實(shí)”規(guī)劃，三是“明”選用，四是“細(xì)”評(píng)價(jià)，五是“促”發(fā)展，六是“重”激勵(lì)，七是“全”監(jiān)督。

第七，以“數(shù)據(jù)資產(chǎn)增值”為目標(biāo)構(gòu)建數(shù)字經(jīng)營(yíng)體系。

從金融角度講，當(dāng)下的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，面臨最大挑戰(zhàn)的時(shí)候?qū)嶋H上也會(huì)面臨著最大的機(jī)遇。通過前述講解我們可以看到，在技術(shù)創(chuàng)新方面引進(jìn)人員的速度和能力越強(qiáng)，在組織能力的打造上做得更強(qiáng)，企業(yè)就越能發(fā)現(xiàn)更多商機(jī)。

必須提及和關(guān)注的是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的問題，企業(yè)要以數(shù)據(jù)資產(chǎn)的增值為目標(biāo)來構(gòu)建數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)體系。

從 2022年開始，國(guó)家已經(jīng)進(jìn)行全面布局，全球性業(yè)務(wù)也都身在競(jìng)爭(zhēng)體系之中，換句話來講，數(shù)據(jù)跟土地、貨幣等金融要素一樣，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)要素之一，而且獲得了法定認(rèn)可。這是一個(gè)巨大的變化。到2024年關(guān)于數(shù)據(jù)資產(chǎn)的清洗、確權(quán)、計(jì)算、入表，包括數(shù)據(jù)的資本化應(yīng)用，已經(jīng)初現(xiàn)端倪，未來會(huì)飛速發(fā)展。

但是現(xiàn)階段存在一頭一尾兩個(gè)問題。從尾端來說，目前數(shù)據(jù)資產(chǎn)形成以后，大家更多的是應(yīng)用于融資和交易，要么拿去做銀行貸款，要么是出售。我們認(rèn)為這兩個(gè)行動(dòng)都不能產(chǎn)生數(shù)據(jù)資產(chǎn)增值。既然數(shù)據(jù)是作為一個(gè)資產(chǎn)要素來存在的，那它最終的目的和意義就是用于增值。只有把數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價(jià)值最大化，把增值部分做起來，才符合數(shù)據(jù)資產(chǎn)化的基本要求。

換句話來講，我們認(rèn)為未來數(shù)據(jù)資產(chǎn)的應(yīng)用場(chǎng)景，更重要的是應(yīng)用于授權(quán)經(jīng)營(yíng)、股權(quán)投資。企業(yè)能否把數(shù)據(jù)包做到最大化，通過一系列手段和方法，迅速地挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值，這是未來的一個(gè)方向。目前來看，尾端部分有巨大的增長(zhǎng)空間。

數(shù)據(jù)資產(chǎn)尾端應(yīng)用端的問題是增值做的不好，而前端的問題在于規(guī)劃的匱乏?，F(xiàn)在每家企業(yè)一做數(shù)據(jù)資產(chǎn)項(xiàng)目，都是從數(shù)據(jù)的收集存儲(chǔ)、清洗治理開始，缺乏前端的數(shù)據(jù)資產(chǎn)增值規(guī)劃。

我們認(rèn)為，不管是一家企業(yè)還是一個(gè)集團(tuán)公司，不管一個(gè)區(qū)域、一個(gè)城市還是一個(gè)省份，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都需要對(duì)自己所持有的數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)化規(guī)劃，厘清哪些數(shù)據(jù)資產(chǎn)是可用的，哪些可能至少在三年內(nèi)還無法產(chǎn)業(yè)化；如果要產(chǎn)業(yè)化，要搞明白先做什么后做什么，如何實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)，要達(dá)到什么效果。

數(shù)據(jù)的盤點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃是我們?nèi)A夏基石認(rèn)為在“十五五”規(guī)劃（2026-2030）里最需要加入進(jìn)去的咨詢產(chǎn)品。這個(gè)事情是國(guó)家已經(jīng)明確出來的幾大新要素之一，而我們對(duì)其還缺乏一個(gè)系統(tǒng)認(rèn)知和規(guī)劃制定。

企業(yè)不能無計(jì)劃打亂仗，對(duì)于數(shù)據(jù)資產(chǎn)，現(xiàn)在開展的數(shù)據(jù)資源化、資產(chǎn)化和數(shù)據(jù)資產(chǎn)應(yīng)用還是很小的部分，而真正對(duì)公司未來的增長(zhǎng)能夠提供巨大的支持和幫助的，是數(shù)據(jù)資產(chǎn)在未來的增值應(yīng)用，也就是未來的產(chǎn)業(yè)化。這部分會(huì)有巨大的增長(zhǎng)空間和更多的應(yīng)用場(chǎng)景。

03

小 結(jié)

以上是我們正面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，概括總結(jié)一下，第一個(gè)是我們面臨著產(chǎn)業(yè)過剩的趨勢(shì)和解決方案的不確定，第二個(gè)是面臨著大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)應(yīng)用爆發(fā)點(diǎn)的不確定。所提的7條解決路徑，歸根到底是需要修煉內(nèi)功、強(qiáng)身健體，然后放眼世界尋找解決辦法。

作者：郭偉 華夏基石高級(jí)合伙人、副總裁，首席組織人力專家

該文未經(jīng)許可，禁止進(jìn)行轉(zhuǎn)載、摘編、復(fù)制及建立鏡像等任何使用。如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)通過向華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公眾號(hào)后臺(tái)申請(qǐng)并獲得授權(quán)。格上財(cái)富已獲授權(quán)。

版權(quán)聲明：部分文章推送時(shí)未能與原作者取得聯(lián)系。若涉及版權(quán)問題，敬請(qǐng)?jiān)髡呗?lián)系我們。