不容易的職業(yè)經(jīng)理人

文 | 岳治中

12月24日，當張春新離開沛華的消息傳來，白酒行業(yè)似乎又迎來了一次熟悉的告別。

從張道紅轉(zhuǎn)戰(zhàn)枝江，到魏洪北上柳林，在行業(yè)調(diào)整期酒業(yè)經(jīng)理人與酒企之間的緣分似乎總是很“脆弱”，他們不斷在重復(fù)著相同的敘事： 高調(diào)入場，大刀闊斧，最終黯然離場。

他們曾被寄予厚望，肩負品牌崛起或轉(zhuǎn)型突圍的重任，一紙任命狀點燃市場熱情。然而理想與現(xiàn)實之間，往往隔著渠道沉疴、內(nèi)部博弈與周期寒潮。當戰(zhàn)略落地受阻，業(yè)績未達預(yù)期，曾經(jīng)的“救世主”便成了責(zé)任歸因的焦點，職業(yè)經(jīng)理人們得離開也就成了必然的選擇。

01

“走不到最后”的酒業(yè)經(jīng)理人困境

天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往，職業(yè)經(jīng)理人也不例外。

2025年的白酒行業(yè)，依舊在周期的潮涌中尋找方向，而落腳到企業(yè)端職業(yè)經(jīng)理人的變動無疑成為折射行業(yè)冷暖的顯著信號。

據(jù)不完全統(tǒng)計，今年以來包括茅臺、汾酒、習(xí)酒等企業(yè)在內(nèi)的多家酒企均出現(xiàn)高管人事調(diào)整，涉及營銷、供應(yīng)鏈及品牌管理等多個核心崗位。當然，在這一過程中，國企的人事變動主要是基于上級主管部門的統(tǒng)籌安排，而民營企業(yè)的變動則更多源于戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)績壓力。

眾所周知，酒業(yè)經(jīng)理人通常帶著自身的管理理念入場，強調(diào)品牌建設(shè)、渠道優(yōu)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級等系統(tǒng)性工程，這些工作需要時間培育，成效往往在兩三年后才逐漸顯現(xiàn)。

然而，在白酒這個傳統(tǒng)行業(yè)中，許多企業(yè)所有者面臨市場競爭、股東回報、現(xiàn)金流等多重壓力，對業(yè)績增長有著更為迫切的期待。

這種時間視野的差異，常常導(dǎo)致經(jīng)理人的戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)所有者的耐心之間產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾。當季度報表未能達到預(yù)期，或市場出現(xiàn)短期波動時，原本的長期布局往往成為首先被犧牲的對象。

尤其是隨著行業(yè)進入調(diào)整期，周期性的波動更是加劇了這種緊張關(guān)系，讓市場繁榮期掩蓋的問題在調(diào)整期集中爆發(fā)，成為經(jīng)理人決策失誤的“證據(jù)”。

02

職業(yè)經(jīng)理人的困境有哪些？

事實上，除了前文說到的業(yè)績壓力外，造成職業(yè)經(jīng)理人當前普遍困境的，還有權(quán)力邊界的模糊與組織文化的隔閡。

在傳統(tǒng)酒企中，權(quán)力結(jié)構(gòu)往往高度集中，尤其是那些脫胎于地方國企或家族企業(yè)的品牌，其內(nèi)部往往形成了獨特的“江湖文化”與決策機制。在這些企業(yè)中，關(guān)鍵決策往往依賴創(chuàng)始人的個人判斷與人際網(wǎng)絡(luò)，而非完全基于市場數(shù)據(jù)與分析。

這一理念差異，使得職業(yè)經(jīng)理人帶來的KPI考核、流程標準化、透明化決策等現(xiàn)代管理體系，常與這種根深蒂固的企業(yè)文化產(chǎn)生摩擦，其試圖將決策過程制度化、數(shù)據(jù)化的努力，有時會被視為對原有權(quán)力結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。這種文化磨合的難度，往往超出雙方最初的預(yù)期。

更為困難的一點在于，職業(yè)經(jīng)理人入主時，常常被賦予“再造企業(yè)”的使命，但實際獲得的授權(quán)與資源卻可能存在落差。產(chǎn)品創(chuàng)新需要研發(fā)投入，渠道改革需要成本支持，品牌升級需要持續(xù)投入。當企業(yè)面臨實際經(jīng)營壓力時，這些“未來投資”往往成為首批被削減的對象。

更微妙的是資源分配中的隱性博弈。在白酒企業(yè)中，銷售網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商關(guān)系、內(nèi)部人事往往有著復(fù)雜的利益格局。職業(yè)經(jīng)理人推動改革時，不可避免地會觸及既有利益群體，而企業(yè)所有者在這方面的支持力度，常常決定了改革的深度與持續(xù)性。

在這些綜合因素的作用下，職業(yè)經(jīng)理人的改革舉措極易陷入“有心無力”的境地，并最終導(dǎo)致他們“敗走麥城”。

03

成功者的啟示

然而，并非所有故事都以離別收場。

珍酒李渡總裁湯向陽在金東集團的經(jīng)歷提供了一個不同的敘事。他在李渡酒業(yè)推動的系列營銷工作能夠持續(xù)深化，背后是大老板吳向東的絕對信任、相對清晰的權(quán)責(zé)劃分、與企業(yè)戰(zhàn)略的高度契合，以及階段目標與長期愿景的平衡。

有著類似情況的，還有湯向陽的同事顏濤，其在退休前同樣在金東集團內(nèi)獲得了長期穩(wěn)定的治理空間，主導(dǎo)的湘窖酒業(yè)改革亦穩(wěn)步推進，形成區(qū)域品牌復(fù)興的范例。

這表明，職業(yè)經(jīng)理人能否突破困境，不僅取決于個人能力，更關(guān)鍵在于背后老板的信任程度與戰(zhàn)略匹配的資源配置，以及合理的業(yè)績期待時間表。

當然，在這一過程中，職業(yè)經(jīng)理人也需要深入理解企業(yè)特質(zhì)，在現(xiàn)代化改革與傳統(tǒng)優(yōu)勢之間找到平衡點，而非簡單移植其他行業(yè)的模板。

在微酒看來，酒業(yè)經(jīng)理人的頻繁更迭，本質(zhì)上是中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化過程中治理結(jié)構(gòu)矛盾的縮影。問題的解決或許不在于單純評判孰是孰非，而在于構(gòu)建更加科學(xué)的制度設(shè)計。

如今，一些前瞻性企業(yè)正在開始嘗試“階梯式授權(quán)”機制，為經(jīng)理人設(shè)定清晰階段目標與相應(yīng)授權(quán)范圍；建立董事會層面的戰(zhàn)略委員會，確保長期戰(zhàn)略不因短期波動而輕易轉(zhuǎn)向；明確創(chuàng)始人與經(jīng)理人的決策邊界，既尊重企業(yè)傳統(tǒng)智慧，也發(fā)揮專業(yè)管理優(yōu)勢。

但在白酒行業(yè)，這一模式仍處于探索初期，尚未形成普適范式。畢竟白酒行業(yè)的特殊性在于，它既是高度市場化的快消品行業(yè)，又承載著深厚的文化傳統(tǒng)與地域情感，如果機械地套用現(xiàn)代管理理論，忽視其深厚的文化屬性與渠道生態(tài)，極易導(dǎo)致水土不服。

當行業(yè)告別野蠻增長，進入存量競爭時代，企業(yè)與經(jīng)理人的關(guān)系也需要一次成熟轉(zhuǎn)型。或許，下一次高調(diào)入職的新聞背后，不再是孤膽英雄的敘事，而是制度性合作的開端。酒業(yè)經(jīng)理人之殤，最終需要由更加現(xiàn)代化的企業(yè)治理來治愈。

您對此有何看法，歡迎下面評論區(qū)留言分享。