摘要：全球化是一場沒有終點的馬拉松

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■剛剛過去的“黑五”，追覓掃地機(jī)在西南歐地區(qū)保持了接近100%的銷量增長，北美市場的增長率接近200%。

■追覓掃地機(jī)已在22個國家及地區(qū)拿下市占率第一，但追覓科技掃地機(jī)事業(yè)部總裁孟佳卻只給這份全球化答卷打出了及格分，并且希望“保持這種及格的感覺，鞭策自己做得更好”。

■要實現(xiàn)在全球所有國家和地區(qū)都做到第一的終極目標(biāo)，追覓需要在產(chǎn)品力之外，構(gòu)建一個更強(qiáng)大的品牌力。

作者 | 黎曉

如果觀察過去二十年全球商業(yè)地理的擴(kuò)張圖譜，大多數(shù)公司都會遵循一條被反復(fù)驗證的路徑：先進(jìn)入門檻較低、結(jié)構(gòu)相似的市場，驗證產(chǎn)品與供應(yīng)鏈；逐步擴(kuò)大規(guī)模后，再嘗試沖擊那些標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)苛、競爭更充分、代表行業(yè)高地的成熟市場。

這條路徑本質(zhì)上是一種風(fēng)險分?jǐn)倷C(jī)制：用技術(shù)優(yōu)勢換取初期空間，用規(guī)模換取生存概率，再用時間換認(rèn)知。

但追覓掃地機(jī)勾勒的是另一條曲線。

它發(fā)展全球市場之初，就把第一站選在日韓、西歐等成熟市場，并且在幾乎所有關(guān)鍵決策上，都刻意避開了商業(yè)世界里最熟悉也最安全的“性價比敘事”。

當(dāng)一些消費電子品用價格換市場、用規(guī)模換存在感時，追覓掃地機(jī)試圖做的是另一件事：直接進(jìn)入高端市場，去驗證一個更激進(jìn)的問題——生于中國、長于全球的新一代科技公司，如何快速先依賴“產(chǎn)品力”本身，站上國際主流商業(yè)舞臺。

到2025年，這個問題已經(jīng)出現(xiàn)了階段性答案。

作為追覓科技的核心產(chǎn)品，追覓掃地機(jī)已在22個國家和地區(qū)拿下市占率第一，在比利時的市占率超過60%，在瑞士突破50%；在包括瑞典、丹麥、芬蘭、德國在內(nèi)的多個成熟市場，市占率長期維持在40%以上。

IDC數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，追覓掃地機(jī)在全球智能家居掃地機(jī)器人市場的份額達(dá)到12.3%，兩年內(nèi)提升6.5個百分點，是全球Top 5廠商中增速最快的一家。

一路逆流而上，卻生生打出了順風(fēng)局。如果只看這些數(shù)字，追覓掃地機(jī)已經(jīng)活成了全球化成功樣本。但孟佳卻只給這份成績單打了60分。

孟佳現(xiàn)任追覓科技掃地機(jī)事業(yè)部總裁，在接受雪豹財經(jīng)社獨家訪談時，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，希望掃地機(jī)業(yè)務(wù)“永遠(yuǎn)保持及格的感覺”——在精神和哲學(xué)層面，這多少有點喬布斯“Stay hungry, Stay foolish”的味道。

在現(xiàn)實的物理空間，追覓掃地機(jī)的選址也開始和蘋果手機(jī)重疊。

過去一年，追覓在全球核心城市加速布局線下旗艦店，選址策略對標(biāo)蘋果——進(jìn)入城市最中心的位置，成為高端消費人群日常路徑中的一部分，越來越多的DREAME開始與Apple做鄰居。明年，位于美國紐約第五大道和日本東京銀座的追覓旗艦店也將落地。

這背后的推動力是：把掃地機(jī)的產(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌影響力，線下旗艦店的作用非常重要。孟佳希望，有朝一日品牌力也能對標(biāo)蘋果。

這種高投入、重運(yùn)營、回報周期長的打法，并非短期財務(wù)模型的最優(yōu)解，但它背后隱含著一個更深遠(yuǎn)的判斷：當(dāng)一家公司開始游向全球化的深水區(qū)，品牌不再只是營銷部門的工作，而是一項必須舉全公司之力提前投入的長期工程。

隨著全球制造業(yè)的整體水位上升，越來越多公司具備把復(fù)雜技術(shù)快速工程化、規(guī)?；哪芰Α５?dāng)掃地機(jī)產(chǎn)品功能開始趨同，真正能拉開差距的，就已不再只是功能和參數(shù)。

立志于全球化發(fā)展的科技公司，起步階段要解決的是“能不能賣出去”的問題。而在下一個階段，它們不得不開始面對另一個挑戰(zhàn)：當(dāng)產(chǎn)品已經(jīng)被接受，品牌能否被長期記住，并借此跨越文化與市場的周期。

這也是追覓掃地機(jī)在全球化征途中，最想穿越的一堵墻。

從更宏觀視角看，這并非孤例。它所代表的，是一批誕生于2015年后的全球新一代科技公司：生長在高度成熟的供應(yīng)鏈體系中，天然具備工程密度和技術(shù)縱深，不再滿足于“先代工貼牌，再自建品牌”，以及“先新興市場，后成熟市場”的舊路徑，而是直接參與全球價值分配與影響力競爭。

對它們而言，全球化不再只是地理意義上的擴(kuò)張，而是一場關(guān)于技術(shù)、品牌與組織能力的綜合考試。

在這個階段，“60分心態(tài)”顯得格外重要。它意味著清醒、務(wù)實和韌性——對一家志在全球市場和用戶的公司而言，國際化不是短跑，而是一場沒有終點的馬拉松。

以下為雪豹財經(jīng)社與孟佳的訪談實錄（經(jīng)編輯）：

追覓科技掃地機(jī)事業(yè)部總裁孟佳

保持“60分心態(tài)”

雪豹財經(jīng)社：剛剛過去的“黑五”，掃地機(jī)在海外市場銷量如何？達(dá)到團(tuán)隊預(yù)期了嗎？

孟佳：西南歐是我們最重要的地區(qū)，去年我們做的非常好，今年依然保持了接近100%的增長。北美是我們?nèi)虻诙笫袌?，今年的增長率接近200%。除此之外，在日韓等新興國家，我們的增長率也非常高。整體來看，今年“黑五”的海外市場增速比往年更高，基本達(dá)到預(yù)期。

雪豹財經(jīng)社：有設(shè)想過海外營收占比過半的時間點嗎？

孟佳：終極目標(biāo)只有一個，在全球所有的國家和地區(qū)都做到第一，其它的都不是我們的目標(biāo)。

雪豹財經(jīng)社：如果追覓的全球化進(jìn)程有一個進(jìn)度條的話，現(xiàn)在走到百分之多少了？

孟佳：如果按照進(jìn)入國家和地區(qū)數(shù)量來算，追覓已經(jīng)走到了80~90%，甚至更高。我非常贊同聯(lián)想楊元慶的說法，出海不是為了征服市場，而是為了融入世界。追覓也希望能夠融入全球體系。

但是綜合考評的話，我們肯定還有做的不夠的地方，如果要打個分，我覺得是60分。我希望我們能永遠(yuǎn)保持這種及格的感覺，鞭策自己做得更好，在每個國家、每個地區(qū)都能給用戶提供最極致的體驗。

雪豹財經(jīng)社：全球化走向深水區(qū)，最大的考驗是什么？

孟佳：再往后走，考驗的是企業(yè)的綜合能力。我們要做的，一是保持在產(chǎn)品創(chuàng)新和用戶體驗上的優(yōu)勢，持續(xù)提升產(chǎn)品研發(fā)能力；二是加強(qiáng)本地化部署，包括完善售前、售后服務(wù)，持續(xù)推進(jìn)會員體系搭建等。

雪豹財經(jīng)社：根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2025年上半年，在智能家居掃地機(jī)器人領(lǐng)域，全球前五名廠商合計占據(jù)了64.8%的市場份額，中國品牌包攬前四。是不是可以認(rèn)為，中國企業(yè)已經(jīng)主導(dǎo)了智能家居掃地機(jī)器人在全球的競爭格局？

孟佳：中國品牌非常重視產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品力領(lǐng)先，擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，核心技術(shù)迭代也非常快，才有了現(xiàn)在的競爭力。未來追覓絕不會放慢腳步，會堅持以用戶為中心去做需求的拆解，也會按現(xiàn)在的方式和節(jié)奏去做產(chǎn)品的創(chuàng)新、迭代。

雪豹財經(jīng)社：在傳統(tǒng)對手如石頭科技、科沃斯之外，美的、大疆等新玩家已先后入場掃地機(jī)器人賽道，它們也有全球化的基因，追覓會有危機(jī)感嗎？

孟佳：這對我們來說是挑戰(zhàn)，也是一個機(jī)遇。新玩家入局，能給行業(yè)帶來不同的視角和新的思路，有助于行業(yè)的健康發(fā)展，甚至有助于推動行業(yè)內(nèi)的持續(xù)創(chuàng)新，是一個非常好的事情。

追覓掃地機(jī)海外用戶（圖片來源：追覓）

用戶知道自己要什么

雪豹財經(jīng)社：喬布斯曾說，顧客不知道自己要什么。你們?nèi)绾畏直嬗脩粽嬲男枨螅?/p>

孟佳：用戶的需求一直很明確，只不過大家對用戶需求的理解程度不一樣。我認(rèn)為喬布斯說“用戶不知道自己想要什么”，指的是用戶不知道自己想要的東西具體是什么樣。

舉個例子：100年前，顧客說我想要一輛跑得更快的馬車，那是因為他想象不出汽車的樣子，但按照這個需求拆解，我們可以知道用戶想要一個更快的交通工具。在這個過程中，最重要的是對用戶需求的精準(zhǔn)理解，以及如何把這種理解轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。追覓為此建立了一套科學(xué)的方法論。

首先是多維度拆解需求。我們會組織真實用戶做調(diào)研，了解他們的痛點和需求，也會大量收集已購用戶的反饋和評價，包括吐槽、贊美，以及對產(chǎn)品未來功能的渴望等。

接下來是考驗產(chǎn)品經(jīng)理能力的時刻。產(chǎn)品經(jīng)理會將這些需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品定義，再次呈現(xiàn)給用戶，以驗證是否符合用戶預(yù)期，并根據(jù)用戶反饋來校正定義，調(diào)整偏差。

之后進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。在產(chǎn)品上市前，我們還會進(jìn)行兩輪測試，一輪是公司內(nèi)部的用戶測試，一輪是外部真實用戶的測試。用測試的反饋驗證產(chǎn)品是否切實解決了痛點，滿足了需求。

發(fā)現(xiàn)了的小問題，我們會立即解決完善，如果用戶提出了新問題、新需求，會放入滾動的需求池，進(jìn)入下一次產(chǎn)品迭代計劃中。

雪豹財經(jīng)社：在海外市場，各個國家的國情、文化習(xí)俗、生活習(xí)慣都有差異，定位到“真需求”是否比國內(nèi)更難一些？

孟佳：肯定會比國內(nèi)更難，但我們會依托本地的“百事通”團(tuán)隊做需求判斷和驗證，也會找本地用戶去驗證產(chǎn)品方案。

百事通團(tuán)隊的成員構(gòu)成主要分兩類：一類是當(dāng)?shù)氐臓I銷人員，他們會和當(dāng)?shù)孛襟w、渠道商深度建聯(lián)，后兩者對用戶需求有深入了解，會反饋一些重要的信息回來。

第二類是我們在每個區(qū)域安排的專業(yè)用戶洞察人員，他們會從用戶側(cè)得到直接的反饋。我們綜合所有渠道的反饋，最終描繪出每個國家用戶獨特的需求。

雪豹財經(jīng)社：這種方法能催生爆品嗎？

孟佳：追覓掃地機(jī)第一代產(chǎn)品在全球市場上市后，我們就發(fā)現(xiàn)了北美和歐洲用戶的一個痛點——掃地機(jī)上地毯，會把地毯打濕。

以前為解決掃地機(jī)上地毯的問題，我們做了一個抹布抬升的功能，但是抬升距離只有1厘米，這個高度在國內(nèi)是夠用的，國內(nèi)家庭使用短毛地毯偏多，但海外很多地方使用的是2厘米以上的長毛地毯，抹布抬升后還是會把地毯打濕。用戶不得不在掃地機(jī)清掃地毯時，手動把抹布拆下來，掃完以后再裝回去，額外多了兩步動作。

為了解決這個問題，追覓研發(fā)了一種自動拆裝拖布的技術(shù)。掃地機(jī)把家里地圖繪制出來后，判斷出哪一塊是地毯，然后規(guī)劃去掃地毯的時候，自行把拖布拆下來，放到基站里，掃完后回到基站，再自動把抹布裝上去，這樣就完全解放了用戶的雙手。

這個功能在歐洲和北美非常受歡迎，帶有這項功能的產(chǎn)品累計銷售已經(jīng)超過了300萬臺。

追覓掃地機(jī)的仿生機(jī)械足（圖片來源：追覓）

創(chuàng)新，不以犧牲體驗為代價

雪豹財經(jīng)社：如何判斷哪種技術(shù)值得投入？如何平衡小眾需求與大眾需求？

孟佳：當(dāng)超過20%的用戶提出同一項需求時，我們會把它列為較高優(yōu)先級需求。也有更復(fù)雜的判斷方法，比如痛點是否非常強(qiáng)烈、是否能夠通過其它方式解決。有些痛點可以通過其他方法解決，但有些用戶100%解決不了。

追覓今年推出的X50新品，搭載了我們首創(chuàng)的機(jī)械足技術(shù)，可以讓機(jī)器越過6厘米高的門檻。這項技術(shù)并不是所有家庭都需要，但對有門檻的家庭來說就是100%的痛點，所以我們針對性地做了技術(shù)研發(fā)。

我們會綜合用戶需求的廣度和緊急程度，做一個全面、客觀的優(yōu)先級評價。

雪豹財經(jīng)社：舉一個你最喜歡的“用戶痛點驅(qū)動創(chuàng)新”的例子。

孟佳：2022年我們上市了X20系列旗艦產(chǎn)品，當(dāng)時搭載的仿生機(jī)械臂技術(shù)是追覓極具代表性的一項創(chuàng)新。

這個需求是我在看用戶評價時發(fā)現(xiàn)的，至少50%的用戶在評論區(qū)提到了同一個痛點——掃地機(jī)拖地時拖不到邊。掃地機(jī)是圓形的，每次拖地，距離墻面5厘米的空間永遠(yuǎn)拖不到，時間久了，靠墻處就會留下一道黑邊，手動清理非常麻煩，用戶為此很頭疼。

這無疑是一個真需求，如何滿足它？當(dāng)時追覓內(nèi)部提出了30多種技術(shù)方案，最簡單的辦法是把機(jī)器做成方的，但方形的機(jī)器進(jìn)入桌椅下方后很容易卡住出不來。還有一種通過機(jī)身扭動實現(xiàn)貼邊的方法，但這種方法會極大延長工作時間，兩者都會傷害用戶體驗。

一番論證后，追覓最終選擇了用仿生機(jī)械臂將拖布外擴(kuò)的方案，這個方案很難實現(xiàn)，但同時兼顧了用戶需求、使用體驗、可制造性和可應(yīng)用性。

事實證明，這個創(chuàng)新很成功。產(chǎn)品上市之后直接賣爆，一開始我們規(guī)劃的產(chǎn)能是一個月一兩萬臺，后來增加到5~10萬臺，追覓的市占率也從當(dāng)年的不到10%，一下躍升到20%。

雪豹財經(jīng)社：仿生機(jī)械臂技術(shù)，這個聽起來比簡單改個形狀要復(fù)雜得多。你們選了一條最難、最慢、也是最貴的方案，當(dāng)時內(nèi)部有沒有人說“這太理想主義了”？

孟佳：不管是做成方形機(jī)器，還是貼墻扭動，方案都相對簡單，而仿生機(jī)械臂的研發(fā)復(fù)雜程度是前兩者的很多倍。

首先，它對機(jī)械結(jié)構(gòu)要求非常高，僅定制電機(jī)一項，我們就做了很多種嘗試——做了多次電機(jī)壽命測試，整體研發(fā)周期接近10個月，投入了近30名研發(fā)工程師，而通常一個小范圍的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，只需要1~2名工程師就可以實現(xiàn)。

更重要的是，我們在前期投入高昂的研發(fā)成本時，并不能100%確認(rèn)市場會為此買單，如果用戶不認(rèn)可，成本要如何收回？

如果害怕承擔(dān)風(fēng)險，就會裹足不前，但追覓還是認(rèn)定，在給用戶帶來創(chuàng)新的時候，不能以降低體驗為代價。當(dāng)然，最終這個功能受歡迎的程度超出了我們的預(yù)期。

雪豹財經(jīng)社：怎么把“高端科技感”和“居家煙火氣”同時裝進(jìn)一個品牌故事里？

孟佳：追覓掃地機(jī)用最尖端科技打造了具有高科技能力的產(chǎn)品，但這些創(chuàng)新其實都來源于我們對用戶每一個具體、微小痛點的關(guān)注。

此外，我們也很在意與用戶的情感鏈接，這也是我們堅持全球開設(shè)旗艦店的一個原因，真實體驗帶來的信任感會比廣告來的更直接。

比如今年母親節(jié)，我們在波蘭與瑞典的旗艦店就同步推出了“母親節(jié)特別活動”，凡進(jìn)店消費的用戶或現(xiàn)有追覓用戶到店均可獲得定制禮品，我們希望通過這些活動，讓用戶感到品牌的溫度。

追覓海外門店（圖片來源：追覓）

穿越下一堵墻

雪豹財經(jīng)社：在追覓掃地機(jī)市占率最高的市場，用戶有什么共性？

孟佳：追覓的高端產(chǎn)品在歐洲市場賣得都還不錯。當(dāng)?shù)赜脩魧萍紕?chuàng)新很敏感，樂于嘗試新品，更在意產(chǎn)品是否能真正滿足需求，解決痛點，而且愿意為實用的創(chuàng)新功能支付溢價。

今年，追覓最新款的旗艦產(chǎn)品Matrix10 Ultra上市后定價1699歐元，價格不算低，但銷量仍然很好。首批1萬臺已經(jīng)售罄，目前正在緊急補(bǔ)貨中。

用戶很認(rèn)可我們的創(chuàng)新，Matrix10 Ultra搭載了智能換拖布系統(tǒng)，讓掃地機(jī)擁有了“場景思維”。它為廚房、客廳、衛(wèi)生間等不同場景提供專屬拖布，用戶可進(jìn)行自定義，從根源上杜絕交叉污染。

雪豹財經(jīng)社：在新興市場和發(fā)達(dá)市場，你們的產(chǎn)品策略有何不同？

孟佳：不管在什么市場，我們主推的都是高端產(chǎn)品，同時會輻射到一些中端產(chǎn)品。在德國和西南歐，追覓的高端產(chǎn)品占比更高一些。在新興市場，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會有所不同，用戶需求會更多元一些。

但無論是高端還是中端產(chǎn)品，我們都要求每一款的功能、體驗都要做到同價格帶最好。

雪豹財經(jīng)社：追覓2025年一直在加速開設(shè)海外旗艦店，這是一種高投入、重運(yùn)營的打法，大多數(shù)中國品牌都不敢做。為什么追覓必須做？回報體現(xiàn)在哪里？

孟佳：旗艦店最大的回報其實是隱形的。我們有非常優(yōu)秀的產(chǎn)品，但是如果要把產(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌力，旗艦店的作用就非常重要。

世界頂級品牌，比如蘋果，它的旗艦店都開設(shè)在城市最中心的位置，一是能進(jìn)入更多用戶的視野，再者也是品牌價值的證明。我們要在全球最好的地方加速開設(shè)旗艦店，并且希望我們的品牌力有一天也能對標(biāo)蘋果。

當(dāng)然，旗艦店也會吸引用戶前來購買，這些用戶還會推薦給身邊的朋友，我們很多旗艦店的營收狀況都相當(dāng)不錯，可以做到單店盈利。

我們在全球最具影響力城市的最核心地段都在規(guī)劃建設(shè)旗艦店。紐約第五大道、東京銀座的旗艦店都在準(zhǔn)備中，計劃于2026年落地。

雪豹財經(jīng)社：在追覓的全球戰(zhàn)略地圖上，尚未攻下但非常關(guān)鍵的“下一座城”是哪里？

孟佳：第一個是北美。北美是全球第二大市場，也是一個非常難拓展的市場。與大家的普遍印象完全相反，北美并非是一個類似歐洲的偏高端市場，它整體是一個以大眾消費為基礎(chǔ)、同時包容多元價值的市場。

如何做好它？我們還是堅持同樣的方法，首先把高端做起來，同時輻射、帶動其他價格帶的產(chǎn)品。今年我們在北美市場的增長率達(dá)到了200%。

其次是日本。日本國民對品牌的忠誠度極高，如何打破日本消費者固有的品牌認(rèn)知，是包括追覓在內(nèi)的很多企業(yè)面臨的共同難題，也是對我們的一個考驗。

雪豹財經(jīng)社：傳統(tǒng)中國企業(yè)和新一代科技公司的全球化路徑，有哪些顯著不同？為什么會出現(xiàn)這種不同？

孟佳：以往中國公司出海，關(guān)鍵詞是“Made in China”，給消費者帶來的直觀感受是性價比高，是便宜、品質(zhì)好、穩(wěn)定。但是在“中國制造”的大標(biāo)簽下面，公司的品牌隱身了。

我們要打破這堵墻。新一代企業(yè)不能只打上“Made in China”這層標(biāo)簽，還要打響品牌。不是所有國家的用戶都像德國用戶那樣，會因為領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)秀的產(chǎn)品力而迅速接納一個新品牌。在全球很多國家，產(chǎn)品力和銷量不是完全掛鉤的，尤其是在日本，消費者對品牌的認(rèn)可甚至達(dá)到一種癡迷的地步。

想在全球市場長久站穩(wěn)腳跟，一家企業(yè)不僅要具備產(chǎn)品力，也必須要把品牌做起來。

雪豹財經(jīng)社：如果用一句話來總結(jié)追覓全球化的增長秘訣，會是什么？

孟佳：以用戶為中心，用科技做創(chuàng)新。