作者｜汪海

過去一年，“即時(shí)零售”正在從一個(gè)被反復(fù)討論的概念，變成越來越多品牌繞不開的現(xiàn)實(shí)問題。

平臺(tái)在推，商家在試，行業(yè)會(huì)議上幾乎每一場(chǎng)都在談即時(shí)零售。但真正落到執(zhí)行層面，很多品牌很快會(huì)發(fā)現(xiàn)：這不是一個(gè)“要不要做”的問題，而是一個(gè)“你有沒有能力把它做成”的問題。

即時(shí)零售考驗(yàn)的，從來不只是多一個(gè)銷售渠道，而是一個(gè)品牌對(duì)產(chǎn)品、履約、價(jià)格體系和組織協(xié)同的整體能力。

也正因?yàn)槿绱?，那些并非被逼轉(zhuǎn)型、也不是從0起步，而是在已有規(guī)?；A(chǔ)上重新下場(chǎng)學(xué)習(xí)即時(shí)零售的品牌，反而更值得被拆解。

酸掌柜&滿山饞，就是其中一個(gè)。

不是新品牌而是已經(jīng)跑通主流渠道的頭部選手

在鹵味賽道里，雞爪是一個(gè)極其成熟、同時(shí)也極其內(nèi)卷的品類。

標(biāo)準(zhǔn)化程度高、復(fù)購(gòu)強(qiáng)，但進(jìn)入門檻低、品牌集中度高，新玩家?guī)缀鯖]有試錯(cuò)空間。真正能在平臺(tái)上長(zhǎng)期排在前列的品牌，屈指可數(shù)。

酸掌柜&滿山饞成立十余年，長(zhǎng)期專注雞爪這一品類，在天貓、抖音等核心平臺(tái)，基本穩(wěn)定在類目前五。

它不是像泡椒鳳爪那樣的國(guó)民級(jí)品牌，也沒有在傳統(tǒng)商超體系里做過大規(guī)模鋪貨；放在過去的快消分銷邏輯中，這樣的品牌，很難被定義為“渠道第一”。

但在即時(shí)零售體系里，它卻是一匹沖勁十足的黑馬。

在多個(gè)核心城市的閃電倉(cāng)系統(tǒng)中，酸掌柜&滿山饞長(zhǎng)期穩(wěn)定在雞爪類目頭部。

單日GMV穩(wěn)定在十萬量級(jí)；在高頻、即時(shí)、沖動(dòng)消費(fèi)并存的場(chǎng)景下，退貨率、履約異常率都極低；不少閃電倉(cāng)負(fù)責(zé)人對(duì)它的評(píng)價(jià)很一致——“好賣、穩(wěn)定、不容易出問題?！?/strong>

他們不是依靠單一爆款迅速起量的新消費(fèi)品牌，而是通過供應(yīng)鏈能力、品控和長(zhǎng)期周轉(zhuǎn)，一步步跑出來的成熟玩家。

從全渠道來看，酸掌柜&滿山饞目前的年體量接近10億，是一家已經(jīng)被市場(chǎng)充分驗(yàn)證過的品牌。

也正因?yàn)榛颈P足夠穩(wěn)，當(dāng)“即時(shí)零售”成為行業(yè)熱詞時(shí)，酸掌柜&滿山饞的態(tài)度反而并不激進(jìn)。

“我們一開始并沒有把即時(shí)零售當(dāng)成一個(gè)必須要押上的渠道?！?/p>

今年6月，酸掌柜&滿山饞才真正開始系統(tǒng)性地做即時(shí)零售。而在當(dāng)時(shí)，這個(gè)被外界寄予厚望的新渠道，在他們內(nèi)部的真實(shí)表現(xiàn)是：月銷只有20–30萬。

這個(gè)數(shù)字，對(duì)于一家年體量接近10億的品牌來說，幾乎可以忽略不計(jì)。但也正是從這個(gè)量級(jí)開始，酸掌柜&滿山饞選擇了把即時(shí)零售當(dāng)成一門新生意，重新做一遍。

不是風(fēng)口，而是消費(fèi)場(chǎng)景在變

在進(jìn)入即時(shí)零售之前，酸掌柜&滿山饞并不是完全沒有嘗試過。

早期也上過商品、做過測(cè)試，但整體投入有限，更多像是“順手一試”。真正讓團(tuán)隊(duì)下定決心的，并不是行業(yè)熱度，而是一個(gè)越來越清晰的判斷：消費(fèi)者的購(gòu)買場(chǎng)景正在發(fā)生變化。

在傳統(tǒng)電商和內(nèi)容電商中，雞爪更多是一種囤貨型零食，消費(fèi)者比的是口味、性價(jià)比和組合；但在即時(shí)零售里，需求完全不同：臨時(shí)想吃、夜宵場(chǎng)景、聚會(huì)補(bǔ)給、情緒型消費(fèi)。

“用戶不是來慢慢選的，他點(diǎn)進(jìn)來，是希望馬上解決問題?！?/p>

這意味著，即時(shí)零售不是把原有商品簡(jiǎn)單搬到一個(gè)“更快的渠道”，而是要圍繞新的消費(fèi)場(chǎng)景，重做一套邏輯。

對(duì)酸掌柜&滿山饞來說，這也是他們最終決定認(rèn)真下場(chǎng)的原因：如果消費(fèi)者已經(jīng)在發(fā)生變化，品牌就不能只守著原來的賣法。

機(jī)緣之下，酸掌柜&滿山饞分銷渠道負(fù)責(zé)人木舟總與時(shí)間力量團(tuán)隊(duì)相遇，時(shí)間力量作為閃電倉(cāng)頭部的全國(guó)性服務(wù)商，覆蓋12000+閃電倉(cāng)，服務(wù)費(fèi)列羅、杰士邦、德祐、百草味、屈臣氏等10多個(gè)品牌。雙方一拍即合，達(dá)成戰(zhàn)略合作。

木舟總帶領(lǐng)時(shí)間力量一起制定了從渠道側(cè)的滲透率提升、店內(nèi)SKU數(shù)提升、店內(nèi)坑產(chǎn)提升；到營(yíng)銷側(cè)的品牌聲量提升、渠道重視度提升的一系列策略與落地計(jì)劃。最終，僅用半年多的時(shí)候，一躍成為品類第一！

先改產(chǎn)品，再算賬，最后才談規(guī)模

真正開始做即時(shí)零售后，酸掌柜&滿山饞并沒有急著沖量，而是先做了三件“慢但關(guān)鍵”的事。

第一件事：重做商品結(jié)構(gòu)

在即時(shí)零售中，原本在抖音、電商平臺(tái)賣得最好的SKU，并不一定適用。

規(guī)格太大，決策慢； 組合太復(fù)雜，轉(zhuǎn)化低； 口味太“花”，反而不利于即時(shí)選擇。

酸掌柜&滿山饞在閃電倉(cāng)里，重新梳理了SKU結(jié)構(gòu)：更偏單一口味、更偏即食場(chǎng)景、規(guī)格更適合即時(shí)決策，核心目標(biāo)只有一個(gè)——提高轉(zhuǎn)化效率。

第二件事：重新核算價(jià)格和履約模型

即時(shí)零售的成本結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)電商完全不同。

倉(cāng)配成本、損耗率、周轉(zhuǎn)速度，都會(huì)直接影響毛利空間。“如果還用原來那套定價(jià)邏輯，這個(gè)賬是算不過來的?！?/p>

因此，在價(jià)格上，酸掌柜&滿山饞并沒有盲目追求低價(jià)，而是圍繞平臺(tái)主流價(jià)格帶，重新測(cè)算單單模型：哪些SKU承擔(dān)引流作用，哪些必須保證利潤(rùn)，哪些不適合放在即時(shí)零售體系中。

這一步并不激進(jìn)，但決定了這門生意能不能長(zhǎng)期成立。

第三件事：在模型跑通后，才開始放量

在商品和履約模型逐漸穩(wěn)定后，酸掌柜&滿山饞的即時(shí)零售開始進(jìn)入爬坡階段。

從6月的20–30萬，到后來的破百萬，再到目前月銷500萬，整個(gè)過程并沒有“一夜爆發(fā)”，而是按團(tuán)隊(duì)可以消化的節(jié)奏穩(wěn)步推進(jìn)。

也正是在這一階段，酸掌柜&滿山饞內(nèi)部對(duì)即時(shí)零售的判斷發(fā)生了變化：它不再只是一個(gè)補(bǔ)充渠道，而是一個(gè)值得被長(zhǎng)期投入的增長(zhǎng)板塊。

基于目前的商品結(jié)構(gòu)和履約模型，酸掌柜&滿山饞為即時(shí)零售定下的目標(biāo)是：明年6月，單月突破1000萬。

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對(duì)其他品牌來說即時(shí)零售真正的借鑒意義是什么？

在采訪的最后，我們把問題拋回給酸掌柜&滿山饞分銷渠道負(fù)責(zé)人木舟：“對(duì)于那些已經(jīng)在抖音、電商平臺(tái)跑出來的品牌，即時(shí)零售到底該怎么看？”

他們給出的答案并不樂觀，也不雞湯。

“即時(shí)零售不是救命稻草，而是一場(chǎng)能力測(cè)試?！?/p>

在他看來，即時(shí)零售會(huì)放大一個(gè)品牌的真實(shí)水平：

你是否真正理解即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景？ 你的供應(yīng)鏈和履約是否足夠穩(wěn)定？ 你的組織是否能為一個(gè)新場(chǎng)景快速調(diào)整？

如果只是想多一個(gè)渠道，大概率會(huì)失望；但如果愿意把它當(dāng)成一次重新理解消費(fèi)者、重做基本功的機(jī)會(huì)，它才會(huì)帶來回報(bào)。

從這個(gè)角度看，酸掌柜&滿山饞的案例，并不在于半年做到500萬，而在于它說明了一件事：即時(shí)零售，正在從紅利期，進(jìn)入能力期。

能不能做，已經(jīng)不重要；能不能做好，取決于你是否愿意為這個(gè)場(chǎng)景，重新打磨產(chǎn)品、價(jià)格和履約。

而酸掌柜&滿山饞的這半年，不過是剛剛把試卷翻到第一頁(yè)。

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