作者：Saint Paul

來源：他山之石觀投資（ID：weibijiben）

已故的偉大投資人查理·芒格在一生中獲得太多的成功。它與巴菲特一起推動了伯克希爾哈撒韋，極大的發(fā)展價值投資，發(fā)掘李錄。

如果說他留給世人最獨到的見解，他的思維模型，以及思考商業(yè)的方式一定占據(jù)重要地位。他用“元思考”的方式，從商業(yè)最底層來的邏輯來思考一個公司如何才能成功。他會思考影響商業(yè)模式的最重要的問題，“投資中最重要的事”。同時，善于進(jìn)行逆向思考。而“元思考”最重要的，是不要讓自己的思維僵化，要有跳出固化思維模式，有跨學(xué)科思考的能力。

一個最好的例子，就是芒格關(guān)于“如何打造2萬億美元的企業(yè)”的思考案例。芒格假設(shè)了一個投資者，以200萬資金創(chuàng)立非酒精飲料公司，目標(biāo)是在150年后，實現(xiàn)2萬億美元的市值。他以“元思考”的方式，把上個商業(yè)模式逐步分解為：品牌，產(chǎn)品，市場，定價，逐步分析商業(yè)的可信性。他用通過數(shù)學(xué)分解和心理效應(yīng)，闡釋長期商業(yè)戰(zhàn)略思維的假設(shè)性框架，展示如何從初始資本逐步實現(xiàn)巨額財富積累。?

這個案例，源自芒格在1996年7月20日的演講。以下內(nèi)容就摘自芒格的案例討論。

關(guān)于思維模式的現(xiàn)實思考

我的演講題目是“關(guān)于思維模式的現(xiàn)實思考？”——后面帶著一個問號。在漫長的職業(yè)生涯中，我掌握了一些非常簡單的普世觀念。我發(fā)現(xiàn)它們對解決問題很有幫助。我要講述五個這樣的觀念，然后再向大家提出一個極難回答的問題。這個問題是：

如何用200萬美元的初始資本打造一家價值達(dá)2萬億美元的企業(yè)。

2萬億美元，這個金額足夠算得上是一種現(xiàn)實成就。接下來，我將利用有用的普世觀念，嘗試去解決這個問題。最后，我將會指出我論證的重要教育意義所在。我的目的是教育性的，所以今天這個問題的游戲是和大家一起來尋找更好的思維方法。

第一個有用的觀念：簡化任務(wù)的最佳方法一般是先解決那些答案顯而易見的大問題。

第二個有用的觀念跟伽利略的論斷如出一轍。伽利略說，惟有數(shù)學(xué)才能揭示科學(xué)的真實面貌，因為數(shù)學(xué)似乎是上帝的語言。伽利略的看法在嘈雜的日常生活中同樣有用。如果缺乏數(shù)學(xué)運算能力，在我們大多數(shù)人所過的生活中，你們將會像一個參加踢屁股比賽的獨腿人（等著挨踢）。

第三個有用的觀念：光用正向思考問題是不夠的，你必須進(jìn)行逆向思考。就像有個糙人說過的，他要是知道他的死亡地點就好了，那他就永遠(yuǎn)不去那里。實際上，許多問題是無法通過正向思考來解決的。所以偉大的代數(shù)學(xué)家卡爾·雅各比經(jīng)常說：“逆向，總要逆向思維?！碑呥_(dá)哥拉斯學(xué)派也同樣通過逆向思維證明“2的平方根是一個無理數(shù)”。

第四個有用的觀念：最好的、最具實踐性的智慧是元思考的智慧。但需要極其重要的前提：你必須以跨學(xué)科的方式思考。你必須經(jīng)常使用所有可以從各個學(xué)科的大一課程中學(xué)到的概念。如果運用元思考的能力，你解決問題的方法不能受限。由于各個學(xué)科和亞學(xué)科之間的壁壘極其森嚴(yán)，跨出劃定的界線去研究其他學(xué)科被視為冒天下之大不韙的事情，所以學(xué)術(shù)界和許多商業(yè)機(jī)構(gòu)解決問題的方法非常有限。你必須反其道而行，采用跨學(xué)科的思維方式。用本杰明·富蘭克林的話來說，就是：

如果你想做好，就自己做。

如果不想，就丟給別人。

如果你們在思考問題的時候完全依賴別人，時?；ㄥX請一些專業(yè)顧問，那么每當(dāng)碰到你們那狹小的知識面之外的問題，你們將會遭遇很大的災(zāi)難。你們不但要浪費很多精力去處理復(fù)雜的合作問題，而且還將會遇到蕭伯納筆下那個人物所說的情況：“任何職業(yè)都是針對外行的陰謀。”實際上，蕭伯納筆下的人物還低估了這種危害。通常來說，眼界狹窄的專業(yè)顧問并不是故意給你誤事，而是他的潛意識偏見給你們帶來麻煩。他的利益出發(fā)點跟你們不一樣，所以他的認(rèn)知往往是有缺陷的。他還擁有下面這句諺語所揭示的心理缺陷：

在拿著鐵錘的人看來，每個問題都像釘子。

第五個有用的觀念：真正的大效應(yīng)，也就是lollapalooza效應(yīng)，通常在幾種因素的共同作用下才會出現(xiàn)。例如，多年以來，許多人的肺結(jié)核之所以能夠治愈，是因為他們同時服用了三種藥物。其他的lollapalooza效應(yīng)，比如說飛機(jī)飛行，也是遵守同樣的模式。

從2百萬到2萬億

現(xiàn)在，我就要提出這個現(xiàn)實問題。問題是這樣的：

在1884年的亞特蘭大，你和其他20個同伴來到一個古怪而有錢的亞特蘭大市民面前，他的名字叫格羅茲（Glotz）。你們和格羅茲有兩個共同點：第一，你們經(jīng)常使用上述五個有用的觀念來解決問題；第二，你們掌握了1996年大學(xué)所有必修課中的基本概念。然而，這些基本概念的所有發(fā)現(xiàn)者和例證都出現(xiàn)在1884年以前。你們和格羅茲對1884年以后發(fā)生的事情一無所知。

格羅茲愿意拿出200萬美元（1884年時的面值）來投資，成立一家生產(chǎn)非酒精飲料的新企業(yè)，但他只占一半的股份，這些股份永遠(yuǎn)歸格羅茲慈善基金所有。格羅茲想要給這家企業(yè)起一個他很喜歡的名字：可口可樂。

如果有人能夠令人信服地說明他的企業(yè)計劃將會使得格羅茲基金的資產(chǎn)在150年后達(dá)到一萬億美元，也就是說，在每年拿出大量的盈利作為股東分紅派發(fā)之后，格羅茲基金到2034年仍將擁有一萬億美元的資產(chǎn)，那么這個人將得到另外一半的股權(quán)。這個計劃如果成功，新公司的價值將達(dá)到2萬億美元，即使它有能力每年分紅幾十億美元。

你有15分鐘的時間來陳述。你們將會對格羅茲說些什么呢？

下面是我的方法和將要對格羅茲說的話；我將只使用每個聰明的大二學(xué)生都應(yīng)該知道的有用觀念。

那么，格羅茲，為了簡化我們的任務(wù)，我們應(yīng)該先弄清楚如下幾個顯而易見的大問題：

第一，我們無法通過銷售沒有品牌的飲料而開創(chuàng)出一個價值2萬億美元的企業(yè)。因此，我們必須將你取的名字，“可口可樂”，變成一個受法律保護(hù)的、強(qiáng)大的品牌。

第二，我們必須在亞特蘭大創(chuàng)業(yè)，接著在美國其他地方取得成功，然后快速地用我們的新飲料占領(lǐng)全世界的市場。這樣可以實現(xiàn)公司價值達(dá)到2萬億美元。這就需要我們生產(chǎn)一種廣受歡迎的產(chǎn)品，它必須擁有一些強(qiáng)有力的基本要素。而這些強(qiáng)有力的基本要素，我們通過元思考的方式獲得。

下面我們將使用數(shù)學(xué)運算來確定我們的目標(biāo)到底意味著什么。根據(jù)合理的推測，到2034年，全世界大概有80億飲料消費者。平均而言，這些消費者會比1884年的消費者更有錢。每個消費者的身體成分主要是水。人每天必須喝下64盎司的水，也就是八瓶八盎司的飲料。因而，如果我們的新飲料茶品能夠迎合消費者的味道，能夠占到全世界水?dāng)z入總量的25%，而且我們在這個市場中，全世界范圍內(nèi)能夠占據(jù)一半的市占率，那么到2034年，我們就能賣出29,200億瓶八盎司的飲料。如果我們銷售每瓶飲料得到的凈利潤是四美分，那么我們每年能夠賺到1170億美元。這就足夠了，如果我們?nèi)匀荒軌虮３至己玫脑鲩L率，那么企業(yè)的價值輕松就可以達(dá)到2萬億美元。

當(dāng)然，最大的問題是，在2034年，每瓶飲料賺四美分的利潤是不是合理的。如果我們能夠發(fā)明一種廣受歡迎的飲料，則答案是肯定的。150年（他山之石從1884年開始計算）是一段很長的時間。美元和羅馬的德拉克馬一樣，肯定也會貶值。（他山之石注：德拉克馬最初是古典希臘的貨幣單位，后來古羅馬也使用德拉克馬。大多數(shù)歷史學(xué)家認(rèn)為，當(dāng)時一個羅馬德拉克馬相當(dāng)于一個工人一天的工資。）相應(yīng)地，世界各地的飲料消費者的真實購買力將會上升。由于花相對較少的錢就能改善消費體驗，所以消費者的水?dāng)z入量將會迅速上漲。與此同時，隨著技術(shù)的進(jìn)步，用一般購買力單位來衡量的話，我們這種簡單產(chǎn)品的成本將會下降。

這四種因素加起來將會有助于我們每瓶四美分利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。在這150年中，以美元計算，全世界的飲料購買力將可能至少增長40倍。倒推起來，就等于在1884年的各種條件下，我們每瓶只要有四美分的1/40或者1/10美分利潤就夠了。如果我們的產(chǎn)品確實廣受歡迎，那么這個目標(biāo)輕松就可以達(dá)到的。

第一個問題解決后，我們下一個要解決的問題是發(fā)明一種具有普遍吸引力的產(chǎn)品。有兩個相互影響的難題需要解決：

第一，在這150年中，我們必須創(chuàng)造一個新的飲料市場，讓它能夠占到全世界水?dāng)z入總量的1/4；

第二，我們必須經(jīng)營有方，能夠占有其中一半的市場，而我們所有的競爭對手加起來只占另外一半的市場。

得到這個結(jié)果可以稱得上之前提到的lollapalooza效應(yīng)。所以，我們必須調(diào)動一切有利因素來完成我們的任務(wù)。很明顯，只有許多因素的強(qiáng)大合力才能帶來我們想要的結(jié)果。幸運的是，解決這些復(fù)雜問題的方法實際上相當(dāng)容易，前提是你在大一上課時沒有睡著。

讓我們首先探討“我們必須依靠一個強(qiáng)大的品牌”這一簡化，無需思考的決定的后果。而要擁有強(qiáng)大的品牌，我們自然必須正確地用元思考來理解這種生意的本質(zhì)。我們可以從心理學(xué)的入門課上學(xué)到：

本質(zhì)上，我們要做的生意就是創(chuàng)造和維持條件反射。

“可口可樂”的品牌名稱和品牌形象將會扮演刺激因素的角色，購買和喝掉我們的飲料則是我們想要的反應(yīng)。

人們?nèi)绾蝿?chuàng)造和維持條件反射呢？

伊萬·巴甫洛夫出生于俄羅斯中部，就讀于神學(xué)院。直到21歲，他放棄了神學(xué)，轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)化學(xué)和生理學(xué)，并于1883年獲得醫(yī)學(xué)博士學(xué)位。他研究了消化的分泌活動，并最終發(fā)現(xiàn)了條件反射定律。巴甫洛夫最著名的實驗表明，狗在食物真正送到嘴里之前往往會流口水。這一結(jié)果使他進(jìn)行了一系列的實驗，在這些實驗中，他操縱了食物呈現(xiàn)之前發(fā)生的刺激。因此，他確立了所謂的“有條件的反射”的建立和消亡的基本規(guī)律。他因在消化分泌物方面的研究而于1904年獲得諾貝爾獎。

這樣，我們問題的操作條件反射的問題部分很容易解決。我們只需要1）最大限度地提高飲料攝入的回報，2）盡量減少創(chuàng)造出所需的反射后，被競爭對手的產(chǎn)品的操作性調(diào)節(jié)而消失的可能性。

就操作性條件反射的回報而言，只有幾類對我們是現(xiàn)實的：

1. 飲料中所含的卡路里和其他成分的營養(yǎng)價值；

2. 在通過達(dá)爾文的自然選擇而形成的人類神經(jīng)系統(tǒng)的影響下起到刺激消費作用的味道、口感和香氣；

3. 刺激品，比如糖和咖啡因；

4. 當(dāng)人們覺得太熱時的涼爽效應(yīng)，或者當(dāng)人們覺得太冷時的溫暖效應(yīng)。

如果想要得到一個lollapalooza結(jié)果，我們自然會將這幾類回報全部囊括在內(nèi)。

我們很容易確定要設(shè)計一種適合讓人覺得冰爽的飲料。喝冷飲有助于抵抗過熱的天氣。此外，天氣很熱的時候，人體會需要更多的水分，而天冷的時候則不然。

我們也很容易確定要在飲料中添加糖和咖啡因。畢竟，其他如茶、咖啡和檸檬汁已經(jīng)被廣泛地用作飲料。另外很清楚的一點是，我們必須通過不斷地試驗來確定味道和其他要素，讓人們在飲用我們提供的這種含咖啡因糖水之后得到最大的快樂。

為了防止競爭對手通過建立操作性條件反射來抵消我們已經(jīng)在消費者身上引起的操作性反應(yīng)，我們要做的事情也很明顯：公司應(yīng)該致力于在最短的時間內(nèi)讓世界各地的人隨時隨地都能喝上我們的飲料。畢竟，一種競爭性產(chǎn)品如果消費者還沒有嘗試，會沒辦法養(yǎng)成人們與當(dāng)前沖突性的習(xí)慣。每個結(jié)婚的人都明白這個道理。

接下來我們要考慮的，是我們必須使用巴甫洛夫條件反射。在巴甫洛夫條件反射中，光靠聯(lián)想就能產(chǎn)生強(qiáng)大的效應(yīng)。巴甫洛夫?qū)嶒炛械哪菞l狗的神經(jīng)系統(tǒng)使它可以對著不能吃的鈴鐺咽口水。男人的大腦渴望那個他們無法擁有的漂亮女人手里拿著的飲料。所以，格羅茲，我們必須嘗試用各種高貴的巴普洛夫條件來刺激消費者的神經(jīng)系統(tǒng)。因為只要能夠做到這一點，我們的飲料就會讓消費者聯(lián)想到那些他們喜歡或者仰慕的東西。

這種強(qiáng)烈的巴甫洛夫條件反射需要花費很多錢，尤其是要在廣告方面。我們將會預(yù)先花費比我們想像的多得多的錢，但這些錢將會花得很有效。隨著我們在新飲料市場上迅速擴(kuò)張，我們的競爭對手將會面臨巨大的競爭劣勢，他們無法通過廣告來引發(fā)他們所需要的巴甫洛夫條件反射。這種結(jié)果和其他“產(chǎn)量帶來力量”（他山之石注：規(guī)模效應(yīng)）等效應(yīng)相結(jié)合，應(yīng)該可以幫助我們在各地贏得和保持至少50%的市場份額。而且，由于買家很分散，我們更高的產(chǎn)量能給我們在分銷渠道上帶來極大的成本優(yōu)勢。

此外，以上述巴甫洛夫效應(yīng)類似的應(yīng)用，可以幫助我們選定新飲料的味道、口感和香氣?？紤]到巴甫洛夫效應(yīng)，我們會明智地選擇一個聽起來神秘又高貴的名字——“可口可樂”，而不是一個街頭小販的名字，比如說“格羅茲的咖啡因糖水”。

同樣基于巴甫洛夫效應(yīng)的原因，明智的做法是讓我們的飲料看起來像紅酒，而不是糖水。所以如果這種飲料生產(chǎn)出來沒有顏色，我們將會給它添加人工色素。我們將會給這種飲料充氣，讓我們的產(chǎn)品看起來像是香檳或者其他昂貴的飲料，同時把它的味道調(diào)制得更好，讓競爭產(chǎn)品難以模仿。因為我們準(zhǔn)備將許多“昂貴”心理效應(yīng)和產(chǎn)品的味道聯(lián)系起來，所以它應(yīng)該不同于任何標(biāo)準(zhǔn)的味道，這樣我們就能給競爭對手制造最大困難，并確保絕無現(xiàn)有的飲料因為味道碰巧和我們的產(chǎn)品相同而獲益。

除了這些，心理學(xué)對我們的新企業(yè)還有什么幫助呢？人類有一種強(qiáng)大的“模仿”的天性，心理學(xué)家通常稱之為“社會認(rèn)同”。社會認(rèn)同，僅僅由于看到別人的消費而引起的模仿性消費，不但能夠讓消費者更加容易接受我們的產(chǎn)品，而且還能讓消費者覺得自己得到了更多的回報。當(dāng)我們設(shè)計廣告和促銷計劃、在考慮放棄當(dāng)前的利潤以便投入到促進(jìn)當(dāng)前和未來的消費時，我們要永遠(yuǎn)把這種強(qiáng)大的社會認(rèn)可因素考慮在內(nèi)。這樣一來，與其他絕大多數(shù)產(chǎn)品不同的是，我們的產(chǎn)品賣得越多，就能賣得越好。

格羅茲，我們現(xiàn)在可以明白，如果將以下因素結(jié)合起來：

（1）巴甫洛夫條件反射。

（2）強(qiáng)大的社會認(rèn)同效應(yīng)。

（3）一種口感出色、提神醒腦、冰涼爽口、能夠引起操作性條件反射的飲料。

這三種因素產(chǎn)生的巨大合力將會讓我們的銷量在很長的時間內(nèi)節(jié)節(jié)升高。這跟化學(xué)里面的自催化反應(yīng)差不多（他山之石注：當(dāng)單一化學(xué)反應(yīng)產(chǎn)物本身就是該反應(yīng)的催化劑時，就會發(fā)生自催化反應(yīng)，也稱為自催化）。這恰恰是我們需要的那種由多因素引發(fā)的lollapalooza效應(yīng)。

我們公司的物流和銷售策略將會很簡單。說到銷售這種飲料，可行的方法只有兩種：作為糖漿賣給冷飲銷售店或者飯店，作為完整的瓶裝汽水進(jìn)行銷售。我們想要lollapalooza效應(yīng)，所以我們當(dāng)然兩種方法都會采用。我們也想要巨大的巴甫洛夫和社會認(rèn)同效應(yīng)，所以將會一直用大量的錢來做廣告和促銷活動，以四折的價格把糖漿賣給冷飲銷售店。

只要幾個糖漿廠，我們就能滿足全世界的需求。然而，為了避免不必要的運輸成本，我們需要在世界各地建立起瓶裝廠。我們可以將利潤最大化，前提是我們（像通用電氣銷售燈泡那樣）擁有定價權(quán)，有能力給賣給冷飲銷售店的糖漿和我們的瓶裝產(chǎn)品定價。要得到這種能將利潤最大化的控制權(quán)，最好的辦法是讓每個獨立瓶裝廠都成為委托制造商，而不是糖漿買方，更不能讓它們擁有永久經(jīng)營權(quán)、能夠永遠(yuǎn)以最初的價格買入糖漿。

由于我們這種口味非常重要，不可能去獲得專利權(quán)或版權(quán)，所以我們將會努力保密配方。我們將會大肆宣傳我們的秘方，這會加強(qiáng)巴甫洛夫效應(yīng)。到最后，隨著食品化工學(xué)的發(fā)展，競爭對手將能夠生產(chǎn)出味道跟我們差不多的飲料。但是到那個時候，我們將已經(jīng)取得很大的領(lǐng)先優(yōu)勢，品牌效應(yīng)也很強(qiáng)大，而且有完善的“永不缺貨”的世界性銷售渠道，所以競爭對手復(fù)制我們的味道并不會阻礙我們實現(xiàn)目標(biāo)。此外，食品化學(xué)的發(fā)展固然對我們的競爭對手有幫助，但肯定也會給我們帶來好處，包括更好的冷藏設(shè)備、更好的運輸，以及不加糖而保持甜味（供糖尿病病人飲用）的方法。另外，我們將會抓住一些開發(fā)相關(guān)飲料的機(jī)會。

那么我們的商業(yè)計劃已經(jīng)走到最后一道考驗了。我們將會再次像雅各比那樣進(jìn)行逆向思維。我們必須避開哪些我們不想遇到的情況呢？有四種情況是我們明顯應(yīng)該避免的：

第一，我們必須避免消費者喝了飲料之后感到膩煩的情況。因為根據(jù)現(xiàn)代達(dá)爾文主義的理論，消費者一旦感到膩煩，其生理機(jī)制就會對我們的飲料產(chǎn)生抵抗作用，促使消費者不再繼續(xù)消費它。為了達(dá)到我們的目標(biāo)，我們必須讓消費者在大熱天一瓶接一瓶地喝我們的產(chǎn)品，完全不會因為覺得膩而不喝。我們將會通過實驗找到一種很棒、不會膩的味道，從而解決這個問題。

第二，我們必須避免失去強(qiáng)大的品牌名稱的情況，哪怕失去一半也不行。例如，如果由于我們的疏忽，而造成市面上有一種某某可樂在銷售，比如說一種“百比可樂”，那么我們將會蒙受慘重的損失。就算真的出現(xiàn)“百比可樂”，我們也應(yīng)該是這個品牌的持有人。

第三，由于獲得巨大的成功，我們必須避免妒忌產(chǎn)生的惡果。妒忌在十誡中占有顯著的位置，因為它是人類的天性。亞里士多德說過，避免妒忌的最佳方法是做到名副其實。我們將會致力于提高產(chǎn)品的質(zhì)量，制定合理的價格，以及為消費者提供無害的快樂。

第四，等我們這個品牌的味道占領(lǐng)新市場之后，我們必須避免突然對產(chǎn)品的味道做出重大的改變。即使在雙盲測試中，新的味道嘗起來更好，換成那種新味道也是一種愚蠢的做法。因為經(jīng)過上述努力之后，我們原有的味道將會深入人心，成為消費者的偏好，改變味道對我們根本沒有好處。那么做會在消費者中引發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的剝奪性超級反應(yīng)綜合癥，會給我們造成很大的損失。剝奪性超級反應(yīng)綜合癥使人們因難以接受“損失”而沒有任何商量的余地，這種心理傾向促使大部分賭徒失去理智。此外，味道的改變將會允許競爭對手通過復(fù)制我們的口味而取得優(yōu)勢，因為他們可以利用如下兩個因素：（1）消費者因為被剝奪了原有的味道而產(chǎn)生的敵對情緒；（2）我們原有產(chǎn)品創(chuàng)造出的、消費者對我們原有味道的熱愛。

這就是我們?nèi)绾文軌驅(qū)?00萬美元變成2萬億美元的解決方法。我相信它能讓1884年的格羅茲信服，應(yīng)該比你們剛開始時預(yù)料到的更有說服力。畢竟，將這些有用的道理中涉及的各種基本學(xué)術(shù)觀念聯(lián)系起來后，正確的對策就顯而易見了。

真實的歷史

真正的可口可樂公司的歷史是否印證了我的方法的可行性呢？直到1896年，也就是虛構(gòu)的格羅茲先生在年用200萬美元起家之后12年，真正的可口可樂公司的凈資產(chǎn)為15萬美元，利潤差不多等于零。

后來，真正的可口可樂公司真的失去了其商標(biāo)的一半，而且確實以固定的糖漿價格授予了某些瓶裝廠永久經(jīng)營權(quán)。有些瓶裝廠的效率極低，且很頑固，無法輕易被改變。由于這種機(jī)制，可口可樂公司確實喪失了價格控制權(quán)。因為如果它擁有價格控制權(quán)，就能提高利潤。

然而，即使是這樣，真正的可口可樂公司的發(fā)展歷史和提交給格羅茲先生的商業(yè)計劃有太多相同之處。如今，可口可樂的資產(chǎn)是1250億美元（1996年）。它的價值每年只要增長8%，2034年就能達(dá)到2萬億美元。從現(xiàn)在開始，它的銷售量每年只要增長6%，到2034年就能達(dá)到29200億瓶的銷售目標(biāo)。根據(jù)以往的銷售業(yè)績，這樣的增長速度是可以達(dá)到的。而且到2034年之后，可口可樂取代白水的空間還很大。所以我認(rèn)為，這位虛構(gòu)的格羅茲如果從一開始就能把握先機(jī)，發(fā)展壯大，并且避免那些糟糕的錯誤，應(yīng)該能夠輕輕松松完成兩萬億美元的目標(biāo)，而且當(dāng)他完成目標(biāo)的時候，離2034年還很早。

站在現(xiàn)在的思考

到這里，1996年查理芒格分享的這個“兩萬億可口可樂”的故事就結(jié)束了。但是，可口可樂的故事還沒有結(jié)束。現(xiàn)在看，芒格在案例最后分享的那些“只要”的增速，沒有實現(xiàn)。

這之后的29年，可口可樂的營收增速僅僅年化增長3.7%；利潤增速年化增長4.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于過去100多年的歷史?？煽诳蓸窇{借強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，依然在碳酸飲料領(lǐng)域保持了40%以上的市占率。但是人們口味愈加豐富，咖啡，奶茶等等其他產(chǎn)品也借機(jī)快速占領(lǐng)人們的心智。

結(jié)果，29年后的今天，可口可樂的市值也不過增長到了剛剛超過3000億美元。按照這個速度，它一定不能在2034年實現(xiàn)芒格所說的2萬億美元目標(biāo)。當(dāng)然，這種說法不嚴(yán)謹(jǐn)，我們沒有考慮分紅的再投資回報。

即便是芒格自己，后來也表示，這次演講是一次極端的溝通失敗。倒不是因為可口可樂并沒有最終沖上2萬億美元，而是因為當(dāng)時沒有人真的理解他分享的內(nèi)容。大多數(shù)人即使在之后反復(fù)閱讀講稿之后，仍舊會錯過要點。

不過我想，芒格的這個案例，他在思考方式給我們的啟發(fā)價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于最后精準(zhǔn)數(shù)字的對錯。這與許多投資案例一樣?！霸伎肌钡姆绞?，不正是“第一性原理”在商業(yè)上的非常有效的實踐嗎？持這個觀點的人，有很多。

另一位優(yōu)秀的價值投資者M(jìn)ohnish Pabrai專門討論了這個案例。他認(rèn)為，芒格的分享是一種識別有可能取得巨大、長期成功企業(yè)的思維模式。

偉大的成長股投資人，曾經(jīng)柏基投資合伙人的詹姆斯·安德森也說過：“查理·芒格的這個2萬億美元故事的分享，是我們可能遇到過的關(guān)于第一性原理思考的最好的文章之一。這不是關(guān)于細(xì)節(jié)的分析，而是關(guān)于商業(yè)底層第一性原理的思考。”

我想，這，就是“元思考”的力量。

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