作者|黃燦

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

每到離過年還有一兩個月的時候，是汽修廠發(fā)生兩件意外的高峰，第一件是門店失火，第二件是勞動仲裁，今年也不例外。

據我所知道，11月不同的門店就有好幾起這樣的意外事件，有新員工來一個月就要離職索賠1+n賠償的，有員工在休假期間弄傷手找老板要報工傷的，也有烤漆房失火差點把整個廠全燒掉的，等等。

老板無一例外都很無辜無奈，要么是：“我平常經常跟他們講安全，但一個不留神就出了這檔子事，幾年賺的錢都搭進去了，真是人算不如天算！”

還有：“我平常也沒有虧待員工，也沒有做對不起他們的事，為什么要起訴我？真是世態(tài)炎涼呀！”

這兩件事看似風馬牛不相及，但在我看來，其實就是一件事--即忽視了人性的力量。

可能看到這里的有些汽服門店的老板要反駁我了：你說員工因為看到唾手可得的利益是因為貪婪，但門店失火出事故這檔子事和員工有什么關系？

01

20世紀（參數丨圖片）50年代末期，大野耐一在完善豐田TPS系統(tǒng)的過程中，發(fā)生了一件在當時毫無波瀾而事后成為舉足輕重的一件事，那就是共線生產，即一條生產線生產幾種車型。

這樣一來可以在節(jié)約大量投資的情況下，實現高效生產比大規(guī)模生產還便宜的小批量車型。

要實現共線生產最難的地方就是更換沖床的模具，在已大規(guī)模生產著稱的福特或者通用，更換沖模需要專家指導，不算專家到場等待的時間，至少需要24小時。

而大野耐一將這個時間縮短為3分鐘，且不需要換模專家，并且他還意外地發(fā)現，小批量生產的沖壓件實際上比大批量生產單件的成本更低，更容易實現零缺陷生產。

這也是豐田精益生產的成本低于同時期采用大規(guī)模生產的美國汽車的關鍵。

那他是怎么實現的呢？

他靠的就是釋放一線員工的智慧，將一線員工分成一個個工作小組，再采用5問法討論問題的原因，以PDSA流程解決一個個小問題，最終集腋成裘，量變引起質變。

直到20世紀80年代，日本車在美國攻城拔寨的時候，美國企業(yè)也不是沒有意識到這個問題，也通過與豐田合資的方法學習精益生產的管理理念，但學會的企業(yè)非常之少，為什么呢？

為什么20多年都學不會呢？

原因很簡單，當時的美國是個移民社會，工人的素養(yǎng)并沒有想象的高，一個工廠可能就有50多種不同語言的人，帶來的結果就是溝通成本和培訓成本非常之高，大規(guī)模生產的流水線模式主要是為了解決工廠工人素質參差不齊的問題--把工作分解成一個個簡單的動作，從而降低溝通和培訓成本，提高效率則是順帶的事情。各個國家的大量的青壯勞動力往美國涌（直到現在也是如此），為了有效地提升效率降低風險，將每一個工人培養(yǎng)成可以隨時替換的“機器人”便成了最優(yōu)解。

通過各種嚴格的管理規(guī)范和流程降低了員工的主觀能動性，好處是用人的門檻大大降低，壞處就是日復一日，年復一年地單調枯燥的工作，極容易讓員工情緒沮喪，麻木不仁。

當時美國的工廠內有一個奇怪的現象--工人對設備損壞前的事故征兆熟視無睹，壞了就壞了，又不是自己的錯，事不關己，高高掛起，維系企業(yè)和員工之間關系的是利益，而不是情感。

而日本企業(yè)由于才打完二戰(zhàn)，勞動力短缺，又加上日本有武士道文化，員工和企業(yè)之間是透明的，員工工作的資歷可以累計，跳槽到其他企業(yè)，資歷就清零了。

因此跳槽的成本很高，而努力工作的好處除了利益，還有情感因素，可以放心地將自己的智慧貢獻出來換取豐厚的回報。這才是精益生產日本玩得轉，而美國將近20年都學不會的真實原因。

02

魔幻的是，這兩種截然不同的管理思維模式，都同時在中國出現了，并且毫無違和。特別是在汽服市場。

一直以來，勞動力輸出地的汽修廠，多用的是家天下式管理方法，老板就是家長，管賬的是老婆，接車的是大姨子，修車的大師傅是親弟弟，小徒弟是侄子外甥，燒飯做清潔的是丈母娘，這樣的企業(yè)，基本不用管理，都是親戚，管不好了就向上一級的家長告狀就是了，簡單得很。

而勞動力輸入地，由于流動人口多，特別是以前的珠三角地區(qū)，用的就是注重組織和流程的管理方法，老板其實就是東家，只要有錢，總有來自全國各地各式各樣的人才幫你解決問題，你只需要喝喝茶搞業(yè)務就行了，其他的都不需要。

而現在，隨著汽服生意越來越難做，這兩種管理方法都開始失靈了，因為這兩種方法都有一個顯著的弊端，就是效率低。

家天下式管理方法，只能守住底線，遇到外部環(huán)境發(fā)生變化，就算老板有雄心壯志，也很難抵擋身邊的親戚把你往回拖；而注重管理規(guī)范流程卻對員工缺少人文關懷的企業(yè)，除了組織臃腫成本高外，一線員工還可以合法的讓你的企業(yè)萬劫不復。

海恩法則最關鍵的一條--再好的技術，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心，就拿烤漆房起火這件事來說，發(fā)生前肯定有很多先兆，比如說聞到焦煳味，空開經常跳等等，長期使用的一線員工肯定知道后面意味著什么。

但此時，他有兩個選擇，第一個是當作不知道一樣，真的起火了我還無辜地表示同情，但心里出了一口惡氣；第二是馬上跟管理者溝通，提前解決隱患，以免更大的事故發(fā)生。

如果員工做了第一個選擇，哪怕你知道他知道了，也拿他沒有辦法，這就是合法地讓企業(yè)萬劫不復，而做出這兩個選擇中的任意一個，完全取決于員工的職業(yè)素養(yǎng)和他有沒有認為自己受到了不公平對待。

03

怎么在提升效率和降低風險之間選擇一個合適的人員管理方法？

《漢書·元帝紀》中記載一件事，漢宣帝還在世時，當時的太子漢元帝有一次在侍奉宣帝宴飲時，進言認為宣帝持刑太深（意思是在治理過程中過度依賴刑罰，量刑過重或執(zhí)法嚴苛，強調以嚴厲的刑罰手段來約束民眾維護統(tǒng)治）建議多用儒生。

宣帝聽后很嚴肅地說：“漢家自有制度，本以霸王道雜之，奈何純任德教，用周政乎！”（我們漢朝自有治國制度，向來是把‘霸道’和‘王道’結合起來使用的，怎么能單純依靠道德教化，沿用周代的政治模式呢?。?/p>

至此，秦漢之治中的漢制成型，即外儒內法、德刑并用，至今還在深刻地影響中國的管理制度。

中國人口基數夠大，既像當時的美國一樣人員素質參差不齊，也如同日本一樣單一民族占據主體地位，加上汽修廠本質上是以人為主導的行業(yè)，從業(yè)人員的素養(yǎng)更是千差萬別。

從孤獨癥患者文盲阿姨到商界精英985學歷都有，無論是采取人治和法治，均已不符合未來汽服發(fā)展的需要，學習法家的管理內核倒不失一條正確的路徑。

汽服管理者該學的法家管理核心有兩點，第一在于一言九鼎，無論是什么規(guī)章制度，只要制定了就要不折不扣地執(zhí)行。

衛(wèi)鞅能在秦國落地法家治國這一套理念，靠的就是將木頭從城東搬到城西真金白銀的兌現，在這一點上，類似詹姆斯馬奇提出的火爐原則。

說了不算，連續(xù)搞個幾回，便沒有人會相信你了，不但這次不信，更為嚴重的后果就是整個人在別人眼里都失去了公信力，許多門店不是沒有制定過各種各樣的規(guī)章制度，可結果要么貼在墻上成為裝飾畫，要么成為員工眼里的笑話。

04

第二點，在于將窮民，愚民，弱民三點真正執(zhí)行到位。諸位讀者不要按照字面意義上用現在的語言解釋，那會相差十萬八千里。

窮民，不是讓員工受窮，現在汽服的行情，但凡錢給少一點，別人馬上跑了，根本輪不到你。

窮民的意思，是讓員工的收入和獎勵都來自他做好自己的本職工作，不要給予工作以外的收入和榮譽，秦國之所以能夠統(tǒng)一六國，和其獨特的軍功制度分不開的。

秦國的普通人要想出人頭地，唯一的渠道就是打仗的軍功--一個普通士兵斬獲1顆敵人首級即可獲取一級爵位、田一頃、住宅一處、仆人一個，從此脫離庶民身份，成為特權階層。

一定要記住一句話，利益在哪里，人的精力和時間就在哪里。

愚民，也不是愚弄人民的意思，而是讓員工磨煉自己的技術，聚焦自己擅長的領域，而不是東一榔頭西一棒子，什么都干，也就意味著什么都干不好。

有的老板恨不得讓自己的員工成為十項全能，既要能賣產品，也要精通維修技術，既要洗得好車，也要會鈑金油漆師傅的手藝，搞來搞去就搞成了個四不像，要么把員工磨煉出來后自己開一家店搶你的業(yè)務，要么哪樣技術都只能當替補，上不得臺面。

行軍打仗都講究兵合一處，將打一窩，唯有力出一孔，做精做專，才是勝過90%同行性價比最高的路徑。

弱民，說的也不是讓員工變弱，而是要保持雙方認知的統(tǒng)一性，雙方都知道利益是統(tǒng)一的--通過服務好客戶，促使客戶多次消費來獲得長期的利益，如果對方不認可門店的利益與他的利益統(tǒng)一，那么就應該及時的清除出隊伍，否則吃虧的還是門店，因為員工可以拍拍屁股就換下一家，而老板只能承受投資失敗的結果。

當你的企業(yè)內部管理按下葫蘆起來瓢的時候，當合法的意外越來越多的時候，或許，你才能看明白以上的內容。

我是黃燦，祝諸位汽服從業(yè)者生意興隆，萬事如意！