導(dǎo)語

Introduction

在汽車產(chǎn)業(yè)百年變革的十字路口，沒有企業(yè)能憑一己之力通吃所有環(huán)節(jié)。

從戈恩時代的激進整合，到后戈恩時代的艱難平衡，再到如今埃斯皮諾薩領(lǐng)導(dǎo)下的“Re:Nissan”復(fù)興計劃，日產(chǎn)一直在尋找最適合自己的生存與發(fā)展之道。減持雷諾股份，是告別一個舊時代；而以互惠為準(zhǔn)則，攜電動化與自動駕駛技術(shù)四處尋覓盟友，則是主動開啟一個新時代。

日產(chǎn)或許不會再擁有一個像過去那樣名震天下的聯(lián)盟稱號，但它正在試圖構(gòu)建一個更符合當(dāng)下汽車產(chǎn)業(yè)變革邏輯的合作生態(tài)系統(tǒng)。這不再是關(guān)于股權(quán)與控制的舊敘事，而是關(guān)于共享、互補與共生的新故事。

一方面，公司需要維持當(dāng)前業(yè)務(wù)的可行且盈利，日產(chǎn)美洲產(chǎn)品規(guī)劃主管龐茲·潘迪庫蒂拉認(rèn)為日產(chǎn)可以獨立發(fā)展，打造一個每年在全球銷售320萬至340萬輛汽車的業(yè)務(wù)。但另一方面，日產(chǎn)也認(rèn)識到規(guī)模經(jīng)濟的重要性。

在汽車產(chǎn)業(yè)百年變革的十字路口，沒有企業(yè)能憑一己之力通吃所有環(huán)節(jié)。對于日產(chǎn)而言，下一個“聯(lián)盟時代”可能沒有統(tǒng)一的旗幟，但它必須擁有一張能夠連接未來、確保自身持續(xù)前行的強大網(wǎng)絡(luò)。

01

日產(chǎn)帶著技術(shù)找盟友

經(jīng)歷了25年來最大年度虧損后，日產(chǎn)認(rèn)識到僅靠獨立發(fā)展難以實現(xiàn)長期競爭力。

潘迪庫蒂拉明確指出：“我們愿意合作，但必須是互惠的。對方有我們想要的，我們也有對方想要的?！边@種強調(diào)對等共贏的合作理念，標(biāo)志著日產(chǎn)從技術(shù)封閉到開放協(xié)同的重要轉(zhuǎn)變。

目前，日產(chǎn)正與多家車企進行洽談，包括福特、Stellantis、本田和三菱等。合作可能圍繞日產(chǎn)的核心技術(shù)資產(chǎn)展開：其暢銷的Rogue跨界車電動平臺、e-Power混合動力系統(tǒng)，以及正在開發(fā)的電動化車身框架平臺，將用于下一代Frontier皮卡、Pathfinder和Xterra。

三菱已表示有興趣基于日產(chǎn)平臺開發(fā)電動跨界車，并在美國工廠生產(chǎn)。

日產(chǎn)尋求合作伙伴的根本動力源于對規(guī)模經(jīng)濟的追求，其在美國電動車市場受挫，Ariya因關(guān)稅和補貼取消而退出美國市場，Leaf銷量低迷，使其深刻認(rèn)識到電動汽車需要規(guī)模效益。潘迪庫蒂拉坦言：“我們知道電動汽車需要規(guī)模經(jīng)濟。”

通過聯(lián)合開發(fā)平臺分?jǐn)傃邪l(fā)成本，日產(chǎn)希望降低電動化轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟壓力，同時為合作伙伴提供成熟技術(shù)方案。而且，日產(chǎn)的談判桌上擺放著頗具吸引力的技術(shù)籌碼：

比如電動平臺靈活性，日產(chǎn)強調(diào)合作車型可實現(xiàn)高度差異化，“從內(nèi)飾、外觀到電氣架構(gòu)，兩款車都完全不同。95%的客戶分辨不出是聯(lián)合開發(fā)的?！边@為合作伙伴提供了品牌獨特性保障。

比如e-Power混動系統(tǒng)，該系統(tǒng)已引起業(yè)界關(guān)注，可能有車企愿意直接采購技術(shù)或委托日產(chǎn)生產(chǎn)車輛。

比如美國本土化產(chǎn)能，對于希望拓展北美市場的車企，日產(chǎn)在美國的制造基地和供應(yīng)鏈體系具有現(xiàn)實價值，能幫助合作伙伴規(guī)避貿(mào)易壁壘。

比如皮卡平臺潛力，下一代Frontier皮卡平臺尤其適合尋求進入北美皮卡市場的合作伙伴，該車型計劃在墨西哥生產(chǎn)，提供純電和混動兩種選擇。

在尋求合作的同時，日產(chǎn)正秘密推進一項雄心勃勃的計劃：開發(fā)價格僅為特斯拉一半的自動駕駛系統(tǒng)，目標(biāo)在2028年初推出售價約4000美元的“ProPilot”進階系統(tǒng)。

技術(shù)路徑上，日產(chǎn)選擇與英國AI公司W(wǎng)ayve合作，采用純視覺方案，避免昂貴的激光雷達。Wayve的自學(xué)習(xí)AI技術(shù)每行駛一英里都能自我優(yōu)化，無需高精地圖即可應(yīng)對復(fù)雜路況，潘迪庫蒂拉評價該技術(shù)“足以媲美特斯拉最新系統(tǒng)”。

據(jù)悉，成本控制是日產(chǎn)的關(guān)鍵優(yōu)勢。特斯拉FSD系統(tǒng)售價8000美元，而日產(chǎn)通過簡化硬件將目標(biāo)定價控制在4000美元左右，旨在讓自動駕駛技術(shù)“被主流用戶接受”。系統(tǒng)將分階段推出：初期要求駕駛員注視道路，未來法規(guī)允許時推出激光雷達版本，實現(xiàn)更自由的自動駕駛體驗。

研發(fā)動機不僅是追趕特斯拉，日產(chǎn)認(rèn)為自動駕駛代表“主動安全”的未來，能顯著提升公路旅行體驗。盡管公司面臨財務(wù)壓力且自動駕駛非“終極目標(biāo)”，但潘迪庫蒂拉表示“沒有理由停止研究”，因為這是未來競爭力的一部分。

02

下一個聯(lián)盟時代要來？

可見，當(dāng)昔日拯救自己于破產(chǎn)邊緣的雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟，從深度捆綁走向資本松綁時，日產(chǎn)的經(jīng)營意識在發(fā)生改變。這家擁有近百年歷史的日本車企，其戰(zhàn)略核心已不再是固守一個舊聯(lián)盟，而是在全球范圍內(nèi)，以自身技術(shù)為籌碼，尋求建立一系列基于優(yōu)勢互補的新時代伙伴關(guān)系。

眾所周知，始于1999年的雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟，曾被視為全球汽車業(yè)最成功的跨國合作典范之一。然而，長期不對等的股權(quán)關(guān)系為聯(lián)盟埋下了不穩(wěn)定的種子。近年來，一系列松綁操作標(biāo)志著聯(lián)盟進入了一個新階段。

這一系列操作并非簡單的財務(wù)切割，而是日產(chǎn)為戰(zhàn)略自主權(quán)掃清障礙。正如行業(yè)分析人士所指出的，此舉旨在弱化與雷諾在資本層面的深度綁定關(guān)系，為日產(chǎn)更自由地投入到與其他合作伙伴的關(guān)系之中鋪路。

然而，資本松綁不等于合作終結(jié)。聯(lián)盟在業(yè)務(wù)層面的合作依然緊密，尤其是在電動化轉(zhuǎn)型上。2025年7月，聯(lián)盟宣布將在未來五年共同投資230億歐元，打造五大共享電動平臺，目標(biāo)是到2030年推出35款全新電動車。這種低綁定、高自治的模式，為日產(chǎn)探索更廣泛的合作提供了范本，也留下了寶貴的技術(shù)協(xié)同遺產(chǎn)。

隨著與雷諾的資本紐帶松弛，日產(chǎn)將目光投向了更廣闊的天地。其尋找新伙伴的行動，遵循著一條清晰的原則：互惠。

“我們不會僅僅為了購買車輛、平臺或技術(shù)產(chǎn)品而與合作伙伴建立聯(lián)系。這才是長期承諾，而不僅僅是一筆交易。”潘迪庫蒂拉的表態(tài)，為新合作定下了基調(diào)。這意味著，日產(chǎn)尋求的不是一個簡單的技術(shù)買家或賣家，而是一個能在特定領(lǐng)域形成優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略盟友。

如果說電動平臺是進入新時代合作俱樂部的入場券，那么自動駕駛技術(shù)則是日產(chǎn)試圖掌握的定價權(quán)。就如前文所說，在與特斯拉的競爭中，日產(chǎn)選擇了一條差異化路徑：在保證性能媲美的前提下，極力追求成本可控。

這項技術(shù)的意義遠(yuǎn)超一個產(chǎn)品功能，它代表了日產(chǎn)在智能化核心領(lǐng)域構(gòu)建自主能力的決心。一旦成功，這將成為日產(chǎn)在未來任何合作中極具分量的話語權(quán)基礎(chǔ)。不僅能夠自用，更可能作為一項“他們想要的東西”，輸出給合作伙伴，真正實現(xiàn)互惠。

綜合來看，日產(chǎn)所尋求的，絕非簡單地復(fù)制另一個“雷諾-日產(chǎn)-三菱”式的、以交叉股權(quán)為紐帶的緊密聯(lián)盟。它正在勾勒的，是一個更加靈活、開放且目的明確的“聯(lián)盟2.0”圖景。

這個新時代聯(lián)盟的特征是去中心化和模塊化，日產(chǎn)不再將自己綁定于單一軸心，而是準(zhǔn)備與多個伙伴在不同維度建立雙邊或多邊關(guān)系：與A公司在北美共享皮卡平臺，與B公司在歐洲聯(lián)合開發(fā)電動車，與C科技公司共同攻堅自動駕駛軟件。

每一種合作都基于具體的商業(yè)需求和技術(shù)互補性，而非資本上的強制捆綁。

這種模式的優(yōu)點是極大的靈活性，能讓日產(chǎn)快速響應(yīng)不同區(qū)域市場的需求，分?jǐn)偩揞~研發(fā)成本，并規(guī)避將所有雞蛋放在一個籃子里的風(fēng)險。正如潘迪庫蒂拉所言，獨立生存固然可以，但合作是為了“成為一臺印鈔機，讓你免受下一次經(jīng)濟衰退的影響”。

當(dāng)然，這條道路也布滿荊棘。同時管理多個復(fù)雜合作關(guān)系對企業(yè)的戰(zhàn)略定力、執(zhí)行能力和文化開放性都是巨大考驗。此外，如何在眾多合作中保持自身品牌和技術(shù)的獨特性，避免淪為單純的代工廠，也是日產(chǎn)必須解決的難題。

責(zé)編：杜余鑫 編輯：王越

THE END

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