原創(chuàng)｜LX 編輯｜Cong

01

AI

李想在2023年提出并施行“學(xué)習(xí)華為”的戰(zhàn)略方向，一方面在公司內(nèi)推行IPD流程，一方面大量招攬華為背景的高管。彼時(shí)外界普遍的推測是，理想正從效率為核心過渡到規(guī)模為核心。

回過頭看這兩年的汽車科技公司，還有一條水落石出的暗線：

——2022年9月，小鵬推出彼時(shí)的旗艦車型G9，當(dāng)即被吐槽“配置混亂”、“價(jià)格無誠意”。輿論洶涌，小鵬不得不在上市僅48小時(shí)后緊急修改配置單及價(jià)格。即便如此，傷害已經(jīng)形成，小鵬內(nèi)部的混亂與不足也被推至風(fēng)口浪尖，公司陷入一段難熬的頹勢。

何小鵬從2023年開始調(diào)整，招募老兵王鳳英婦夫先后加入團(tuán)隊(duì)，打通內(nèi)部流程，狠抓供應(yīng)鏈與生產(chǎn)，用了一年多時(shí)間回到頭部位置。

何小鵬年初接受采訪回顧危機(jī)時(shí)說：當(dāng)時(shí)給雷軍打過電話，后者說他的問題是，只想做董事長，不想做CEO。

——特斯拉這兩年在市場上的形象徹底變化。曾經(jīng)的特斯拉是一個(gè)“蘋果式”的公司，有領(lǐng)先的產(chǎn)品理念，有領(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力，毫無疑問地引領(lǐng)著智能汽車的潮流。

自2023年初掀起價(jià)格戰(zhàn)之后，特斯拉變成了一個(gè)徹頭徹尾的收割者。外界期待它再次用驚艷全世界的產(chǎn)品重新引領(lǐng)潮流，而其實(shí)際動(dòng)作卻是通過價(jià)格擴(kuò)大份額。到今年，它將這一手段推向新的高度，長軸距、三排版本車型Model Y（參數(shù)丨圖片）長軸版橫空出世，特斯拉竟然學(xué)合資搞起了加長這一套，馬斯克搞什么？

馬斯克在搞AI，他現(xiàn)在的精力全放在Robotaxi、機(jī)器人、大模型上，特斯拉的未來不是汽車公司，是AI公司。

這條暗線露出了全貌：

馬斯克全身心投入AI，拋下汽車業(yè)務(wù)，特斯拉無法再延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢，現(xiàn)在全靠積累下來的仍然獨(dú)樹一幟的品牌優(yōu)勢收割市場。

曾經(jīng)的何小鵬又何嘗不是如此，早期他整個(gè)心思全鋪在自動(dòng)駕駛技術(shù)上，汽車業(yè)務(wù)全交給團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，于是制造環(huán)節(jié)積累了大量問題。

我們知道的事實(shí)是，2023年1月，李想向團(tuán)隊(duì)發(fā)布全員信，宣告理想要在2030年成為全球領(lǐng)先的AI公司。彼時(shí)李想的主要精力便投入到AI，MEGA上市遇挫后甚至大幾個(gè)月在社媒上沒再談?wù)撈囋掝}。

相比從一開始就更關(guān)注自動(dòng)駕駛技術(shù)的何小鵬，與后期將精力轉(zhuǎn)移到AI上的馬斯克，李想的戰(zhàn)略更接近后者。他像馬斯克一樣，先將公司帶上正軌，自己則投身AI。

彼時(shí)李想為公司打造的基礎(chǔ)是：圍繞家用智能化汽車的方法論、500家規(guī)模量級(jí)的銷售體系、一套建立在華為流程上的公司運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)、為進(jìn)軍純電布置且推進(jìn)中的高壓充電網(wǎng)絡(luò)等等……

理想在對(duì)外交流時(shí)表述過對(duì)“自研”的態(tài)度是：如果是卡位技術(shù)，哪怕只有半年窗口期，也要自己做。

AI之重要不言而喻。因此，李想打造了理想的運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)，自己則撲到AI上面。剛剛推出的AI眼鏡Livis，是此方向的一個(gè)信號(hào)。

02

高端化

2024年3月1日春季發(fā)布會(huì)上，理想推出MEGA。

同一天，同一時(shí)刻，李想在發(fā)布會(huì)上說：理想一線制造員工收入高于當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)平均水平30%以上（包括北京和常州），理想的目標(biāo)是3年內(nèi)讓工廠藍(lán)領(lǐng)收入趕超德國水平。

本土新造車公司中，最初建立起高端品牌的是蔚來，而其之所以能夠建立起這樣的品牌形象，給予員工的高收入、高福利及行業(yè)內(nèi)更人性化的較低工作強(qiáng)度，是一切的根本。

理想最初以30萬+的ONE進(jìn)入汽車市場，價(jià)格上來到入門級(jí)豪華市場，尺寸、配置則完全越級(jí)。彼時(shí)的理想，是個(gè)名義高端、實(shí)則性價(jià)比極高的新造車公司。當(dāng)公司在2024年進(jìn)入純電市場時(shí)，它們嘗試真正成為一個(gè)高端汽車公司。

真正支撐起一個(gè)汽車公司高端化身份的，恰恰是這家公司對(duì)待員工的方式：讓員工不必生活在焦慮與惶恐中，讓員工享受更高的薪資與福利，讓員工過得更體面，做得到這些，一家公司才是真正的高端。

李想的“工人收入3年趕超德國”與MEGA售價(jià)50萬以上，共同宣告理想高端化的啟動(dòng)，那也是理想純電的高端化啟動(dòng)。

理想在這一步遭遇滑鐵盧。MEGA上市遇挫，雖然此后通過調(diào)整，這款車型的月銷量上升到3000級(jí)別（近期因純電產(chǎn)能問題有所回落），仍未能達(dá)到品牌預(yù)期。

其中很重要的一個(gè)原因在于，整個(gè)市場進(jìn)入了殘酷的內(nèi)卷周期。

在這樣的周期里，像蔚來這樣壓縮成本、降低價(jià)格的方向，更容易獲得市場的認(rèn)可，小鵬、零跑、吉利、奇瑞、比亞迪無不如此。這些汽車公司的方向是持續(xù)推出更具性價(jià)比的車型，他們的方向與市場大方向一致，因此走得順?biāo)臁?/p>

而理想恰恰在規(guī)劃的品牌向上周期中，遭遇了市場內(nèi)卷周期。他們不得不在市場環(huán)境與自身戰(zhàn)略的不匹配之中，閃轉(zhuǎn)騰挪。

李想沒跟大環(huán)境較勁。i8上市，李想看到市場反饋，很快調(diào)整SKU與價(jià)格，并出于盡快贏得市場認(rèn)可的目的，加快了i6上市步伐，從一開始便制定了極具競爭力的價(jià)格。

03

實(shí)踐遭遇背運(yùn)

李想低估了理想的外部壓力。

當(dāng)L系列順風(fēng)順?biāo)?，純電系列箭在弦上的時(shí)候，整體市場的殘酷內(nèi)卷周期并未結(jié)束，而是持續(xù)演化。如今價(jià)格戰(zhàn)偃旗息鼓，一系列保護(hù)產(chǎn)業(yè)鏈的政策落地，殘酷階段終止，但市場環(huán)境仍要求車企必須繼續(xù)去拼性價(jià)比。

競爭格局的壓力同樣持續(xù)增強(qiáng)。乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，今年10月增程零售市場同比下降7.7%，批發(fā)市場同比下降1.9%。細(xì)分市場顯現(xiàn)頹勢的同時(shí)，還迎來了以小鵬、鴻蒙為代表的更大規(guī)模強(qiáng)力競爭者。

市場壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了原本的計(jì)劃，理想需要重新審視原本的策略步驟，改變面對(duì)市場的姿態(tài)。

04

回歸

李想之前宣布理想現(xiàn)階段將放棄經(jīng)理人模式，重回創(chuàng)始人模式。戰(zhàn)略回歸，是李想與理想這一階段最根本的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

理想的核心優(yōu)勢是什么呢？

其產(chǎn)品思維最早得到認(rèn)可，并且奠定了最近幾年如增程、大尺寸家用、冰箱彩電大沙發(fā)等等思路；

其效率至上的思維與運(yùn)營方式助其在新造車公司中最早實(shí)現(xiàn)盈利，并且長期以來都是新造車陣營中財(cái)務(wù)最健康的那個(gè)。

真正實(shí)現(xiàn)這一切的其實(shí)是管理。從最初投身造車開始，李想便在多個(gè)采訪及對(duì)外公開發(fā)言中表達(dá)過這樣的觀點(diǎn)：本土汽車的人才儲(chǔ)備早已充分，只是管理仍未跟上。

他本人在理想各個(gè)重要階段的表態(tài)，其真實(shí)對(duì)象也都是團(tuán)隊(duì)。

AI轉(zhuǎn)型是內(nèi)部信形式，是直接對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行表達(dá)；

引入華為模式時(shí)，他所發(fā)微博（至今仍是他的置頂微博）強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容與表述的對(duì)象，同樣是團(tuán)隊(duì)：“……團(tuán)隊(duì)都被打殘了，我根本就睡不著覺，我們能力實(shí)在太差，面對(duì)人家很基礎(chǔ)的出招就崩潰了，更造成大量奮斗在一線的產(chǎn)品專家離職（很高興很多同事今年又回來了，我一直覺得很對(duì)不起團(tuán)隊(duì)）”；

MEGA上市、悄然啟動(dòng)高端化時(shí)，他的保證是向制造工人說的：“理想的目標(biāo)是3年內(nèi)讓工廠藍(lán)領(lǐng)收入趕超德國水平”。

在造車最初的采訪中，李想便表明管理原則：讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，員工可以和我battle，ta們能說服我，我就聽ta們的。而這樣的管理方式，這種讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情的放權(quán)態(tài)度，恰恰反而需要?jiǎng)?chuàng)始人投入更多的精力去判斷人才、也要判斷自己。

完整的框架流程和經(jīng)理人制度是死板且僵硬的。創(chuàng)始人制度則需要付出更大的精力，卻只有這樣才能真正讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮能力與潛力。這是理想最根本的戰(zhàn)略回歸。

回歸是理想現(xiàn)階段一切行為的主題。李想作為創(chuàng)始人回歸，進(jìn)入純電市場找到自身優(yōu)勢的回歸，應(yīng)對(duì)純電產(chǎn)能不足聚焦制造環(huán)節(jié)的生產(chǎn)回歸。讓團(tuán)隊(duì)找回初創(chuàng)時(shí)期的戰(zhàn)斗力，進(jìn)而最快速度解決i6的產(chǎn)能，進(jìn)而投入更多同時(shí)推進(jìn)AI與汽車兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。歸根結(jié)底，理想不是特斯拉，李想需要付出遠(yuǎn)比馬斯克更大的精力，讓理想去追趕。

動(dòng)作很大，目標(biāo)明確。重點(diǎn)恰恰在于目標(biāo)明確，因此才能路徑清晰、方案簡練，這意味著李想知道當(dāng)下最核心的問題是什么，也知道要做什么去解決這些問題。