聯(lián)手本土巨頭，茶飲出海有了新的“通關密碼”。

在廝殺激烈的餐飲市場，向內卷還是向外要增長，有餐飲品牌給出了參考答案。

最近，霸王茶姬（NASDAQ:CHA）發(fā)布的2025年第三季度報顯示，第三季度總GMV達79.30億元，其中，海外GMV超3億元，連續(xù)兩個季度同比上漲超75%。

“海外市場已經成為公司未來增長的重要增長引擎?！卑酝醪杓FO黃鴻飛在業(yè)績電話會上指出。

事實上，出海并不是餐飲市場的新鮮事，反之，隨著大批品牌的陸續(xù)布局，茶飲品類在東南亞市場的競爭也在逐漸白熱化。在這樣的市場背景下，霸王茶姬是如何從中殺出重圍，并反哺整體業(yè)績增長的？

新品數量腰折，霸王茶姬怎么回事？

霸王茶姬已經快半年沒推出新品了。

紅餐網翻閱其公眾號推文發(fā)現(xiàn)，今年以來，霸王茶姬在國內僅上新8款產品，相較于去年全年的15款，數量上近乎“腰斬”。

其中，差異化較明顯的新品只有4月的萬象春和、5月的夏夢玫瓏、6月的粉芭樂和荔枝紅茶，以及7月的滇橄欖，其余新品則是在經典款基礎上做風味延伸，比如伯牙絕弦的輕因版、花香款等。

雖然國內上新“踩剎車”，但霸王茶姬在海外卻動作頻頻，今年以來，從東南亞到北美，其幾乎每個月都在開拓新的市場。

今年4月，霸王茶姬印尼首店在首都雅加達開業(yè)，3天售出超1萬杯；5月，北美首店落地美國洛杉磯，首日銷量突破5000杯；7月，越南首店于首都河內開業(yè)；8月底搶灘菲律賓市場，在大馬尼拉區(qū)連開3店，開業(yè)3天共售出超2.3萬杯……

根據財報，僅今年第三季度，霸王茶姬海外新增54家門店，總門店數達262家，其中馬來西亞196家，新加坡22家，印尼17家，泰國14家，越南8家，菲律賓3家，美國2家。

值得一提的是，盡管開店速度較快，但霸王茶姬并未降低選址標準，基本只進駐核心商圈、高勢能點位，以此塑造品牌形象。

具體來看，其菲律賓的3家門店均落子于大馬尼拉區(qū)的核心商圈，而大馬尼拉區(qū)是圍繞菲律賓首都馬尼拉的大型都市圈，精準觸達高消費人群。

在新加坡，除了開進熱門商場、景點等奶茶店常選擇的點位里，霸王茶姬還入駐了樟宜機場、新加坡國立大學，讓“喝東方茶”融入旅行、求學等多種場景。

而在泰國，霸王茶姬“拿下”地標建筑王權大京都大廈第74層，高約300米，消費者可以一邊喝奶茶，一邊在云端俯瞰城市天際線。

此外，泰國的門店類型也在持續(xù)創(chuàng)新，承載社交、休閑和親子互動等多種功能，比如推出“家庭友好主題店”，讓茶飲空間變得更包容、更多元。

不難看出，對霸王茶姬而言，出海并不是直接把國內的門店復制到海外，而是通過占據地標位置、創(chuàng)新門店形態(tài)、融入本地生活等各種方式，讓每一杯茶、每一處空間都成為傳遞品牌文化和生活方式的新觸點。

不走“尋常路”，霸王茶姬玩起了“麥肯”模式

如今餐飲出海成為主流趨勢，但對餐飲品牌來說，出海的挑戰(zhàn)并不小。

在新加坡First Taste公司總經理&新加坡經濟管理學院顧問周鵬邦看來，當前餐飲出海主要面臨著三大共性問題：

一是供應鏈問題，不少品牌的核心原料依賴中國進口，面臨較高的運輸成本和不確定的物流周期；二是稀缺的點位資源，海外商場對同類品牌數量控制嚴格，無法像國內一樣密集布店，后期擴張速度自然受限；三是整體的效率落差，以東南亞為例，物流配送的速度和覆蓋范圍遠不及中國，無論是前期門店裝修，還是開業(yè)后原料補給，所需周期都大幅拉長。

馬來西亞崛企餐飲商學院首席講師陳泳任對此深有體會，他告訴紅餐網，即便新加坡與馬來西亞僅一橋之隔，但市場環(huán)境有著明顯差異。陳泳任曾在新加坡運營過一家餐飲品牌，初期全憑自己摸索，因不熟悉當地的政策法規(guī)、采購途徑、消費習慣等，導致經營過程燒錢又費力，走了不少彎路。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

說到底，這些痛點的本質，是外來品牌與本地市場的信息差和資源差，單靠自己慢慢試錯往往耗時耗力，甚至錯過發(fā)展窗口期。

面對相似的難題，“歷史”是最好的教科書。麥當勞、肯德基、星巴克等國際連鎖品牌初入中國市場時，都選擇了與本地巨頭聯(lián)手。

肯德基在1987年進入中國時，便引入了中國銀行、北京市旅游局、北京市畜牧局等中方股東。隨著市場逐漸成熟，肯德基的中國業(yè)務后續(xù)被納入百勝中國體系，2016年百勝中國從百勝集團拆分獨立上市，成為國內為數不多的本土餐飲巨頭之一。

1991年，三元與麥當勞各出資1040萬美元成立合資公司，經過短暫地獨資經營之后，又通過與中信集團、凱雷集團達成戰(zhàn)略合作。2017 年，中信集團牽頭收購麥當勞中國業(yè)務的控股權，進一步加速了本土化進程。

上世紀90年代末進入中國時，星巴克則采取了區(qū)域合資模式，選擇與漢鼎亞太、臺灣統(tǒng)一、香港美心等企業(yè)合作，分別負責中國各個區(qū)域的運營，直至2006年才逐步回購合資公司股權。而在上個月初，博裕資本以40億美元收購星巴克中國業(yè)務60%股權，自此，星巴克中國的運營又迎來新階段。

這幾套“強強聯(lián)合”的模式，實際上都是在以股權換時間、以合作換空間，推動品牌在最短時間內完成當地市場破冰。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

如今看來，霸王茶姬在東南亞的拓展，正是在復刻這條被驗證過的“組隊”邏輯。

在馬來西亞，霸王茶姬與本地酒店業(yè)巨頭聯(lián)大集團達成戰(zhàn)略合作，借助對方深耕本地多年的商業(yè)資源，切入優(yōu)質商圈點位；

在印尼，霸王茶姬選擇與當地零售商Erajaya的子公司PT Era Boga Nusantara成立合資公司，這一合作，能在一定程度上打通原料采購、物流配送等供應鏈環(huán)節(jié)，避免了從零搭建體系的繁瑣。值得一提的是，除霸王茶姬外，Erajaya與小米、華為、小鵬等中國品牌有合作關系；

在泰國，泰國總統(tǒng)飲料有限公司投資了霸王茶姬（泰國）有限公司，有助于霸王茶姬更快地摸清消費趨勢。

陳泳任表示，這種合作模式的效果顯然是“一加一大于二”的。

一個外來品牌單打獨斗，往往難以迅速摸清本地商業(yè)的隱性規(guī)則，不知道哪個商場流量最佳，也不清楚如何獲取好的點位。而本地龍頭企業(yè)在這方面優(yōu)勢明顯，能夠快速整合本地資源，進一步解決政策對接、選址落地、人力資源調配等一系列問題。

霸王茶姬正是借助這樣的合作“借力打力”，在快速開店的同時，保持開店質量。

因地制宜，做各國的“國民品牌”

盡管出海成為不少餐飲品牌尋找新增長的途徑，但目前而言，與霸王茶姬這類真正打開海外市場的案例不同，不少品牌的出海業(yè)務還在“摸著石頭過河”。在實際經營中，出海企業(yè)沒在新市場做好品牌定位、找對目標群體，便很容易陷入兩個極端：

一是為求快速融入而過度遷就本地市場，導致自身特色被稀釋，變得“不倫不類”；二是將國內成功模式原樣照搬，最后導致消費隔閡，難以打動本地消費者。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

這兩者之間的“度”該如何平衡？

深圳市烹飪協(xié)會會長劉永忠曾在“2025中國餐飲品牌節(jié)”上指出，餐飲出海的關鍵在于提煉品牌中的中國文化精髓，并將其與目的地城市或國家的人文背景進行高度匹配和融合。

換言之，出海是在堅守品牌風格的基礎上，學會用當地的語言和方式重新表達自己。

以東南亞市場為例，即便地理位置相近，但不同國家的文化、消費水平都不一樣，沒法用一套模板“通吃”，而是要采用靈活的在地打法。

具體而言，東南亞各國對“健康”的認知就存在微妙差異。比如馬來西亞消費者較為認同“減糖”“低卡”這種直白的健康需求，關注的是食材本身的輕負擔屬性。

基于這一特點，霸王茶姬在馬來西亞的宣傳沒有空喊健康口號，而是在健康食材的基礎上，通過具有公信力的認證來詮釋品牌的理念。比如突出產品獲得馬來西亞衛(wèi)生部“更健康餐飲計劃”認證，以及經典單品“伯牙絕弦”斬獲最佳天然/有機飲品大獎等，這些實實在在的背書，比抽象的概念更能贏得消費者信任。

值得一提的是，霸王茶姬并未一味迎合市場現(xiàn)有偏好。在珍珠奶茶文化盛行的菲律賓，霸王茶姬選擇在媒體發(fā)布會上講解茶葉品種、中式泡茶工藝，用通俗直觀的方式拉近中國茶與當地消費者的距離，以此來拓寬當地市場對“奶茶”的認知。

在此基礎上，進一步通過在地化運營策略，讓當地消費者接受一杯來自中國的“新茶飲”。

在中國，霸王茶姬會針對不同地區(qū)推出限定產品，比如廣東的赤霞躍金、云南的玫瑰普洱等，以及為咖啡因敏感人群改良的各種低因產品。對比中國和東南亞各國的菜單，霸王茶姬同樣將這套因地制宜的打法用在了東南亞。

比如，三季度，霸王茶姬在東南亞市場與泡泡瑪特聯(lián)名的“青玉香提”在馬來西亞創(chuàng)下首日杯占比50%的紀錄；在新加坡，結合國慶節(jié)點推出限定產品“蘭花碧螺春”，將其國花卓錦萬代蘭融入產品設計中；在馬來西亞，六周年慶上新“印山抹青”，并將telepuk（傳統(tǒng)馬來紡織圖案）融入包裝和產品設計中……

說到底，餐飲出海，尤其是新茶飲出海的競爭力，已經不是單純在門店數量的比拼，霸王茶姬在海外市場的亮眼表現(xiàn)，正是做到了守根而不固步，適配而不盲從，與本土市場共生共長，這也為許多餐飲品牌出海提供了可借鑒的方向。

本文封面圖來源：霸王茶姬。文中配圖除標注外均由霸王茶姬提供，紅餐網經授權使用。

本文由紅餐網(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：盧子言；編輯：王秀清。