文 | 海豚投研

對(duì)于線下連鎖開(kāi)店模式驅(qū)動(dòng)的業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)性無(wú)非依賴(lài)兩個(gè)維度——開(kāi)店空間和單店GMV，我們依次來(lái)分析：

1、跑馬圈地，高速開(kāi)店期已過(guò)

在探討很忙的開(kāi)店空間前，海豚君先帶大家簡(jiǎn)單梳理一下量販零食行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，前后分為兩個(gè)階段：

1.0 階段：師傅帶徒弟，各自占山為王（2017 - 2021年）：作為“廠家直采、現(xiàn)金結(jié)賬、極致低價(jià)&高周轉(zhuǎn)“——硬折扣量販零食模式的開(kāi)山鼻祖，零食很忙2017年在長(zhǎng)沙跑通商業(yè)模型。

之后，全國(guó)各地有供應(yīng)鏈資源的創(chuàng)業(yè)者紛紛效仿，期間出現(xiàn)了諸多模仿性區(qū)域品牌，包括四川的零食有鳴、江西的趙一鳴零食、江蘇的好想來(lái)等，大家的門(mén)頭顏色、裝修風(fēng)格、貨架陳列、甚至背景音樂(lè)的喊麥方式，都高度雷同。

但受限于資金和供應(yīng)鏈約束，基本上這個(gè)階段大家都在各自的省份跑馬圈地，悶聲發(fā)財(cái)。

2.0階段：從“火拼”到“兼并整合”，雙寡頭成型：2021年后，伴隨一級(jí)資本大量涌入，在深度數(shù)字化&智能化加持下，各量販零食品牌開(kāi)啟省外擴(kuò)張。

為了迅速搶占地盤(pán)，和茶飲一樣，量販零食開(kāi)啟大規(guī)模價(jià)格戰(zhàn)并對(duì)加盟商進(jìn)行補(bǔ)貼，到2023年價(jià)格戰(zhàn)達(dá)到巔峰，行業(yè)平均凈利率從2%降至1%以下，中小品牌一度陷入虧損。

為了避免陷入降價(jià)-虧損-再降價(jià)的惡性循環(huán)，從下表可以看到，2023年開(kāi)始，量販零食開(kāi)始加速整合，中小品牌在連續(xù)虧損的情況下，要么通過(guò)“抱團(tuán)取暖”成為區(qū)域巨頭，要么選擇被巨頭吞并，剩下的基本都因?yàn)闊o(wú)法承受虧損而倒閉退出。

23年9月萬(wàn)辰集團(tuán)將旗下獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的“陸小饞、好想來(lái)、來(lái)優(yōu)品、吖滴吖滴”四大量販零食品牌統(tǒng)一翻牌成“好想來(lái)”統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，11月行業(yè)第一的零食很忙與行業(yè)第三的趙一鳴零食戰(zhàn)略合并為鳴鳴很忙。

這兩大標(biāo)志性整合事件，意味著量販零食的競(jìng)爭(zhēng)格局從群雄亂戰(zhàn)迅速切換到雙寡頭對(duì)決。

2024年，雖然價(jià)格戰(zhàn)有所緩和，但很忙和萬(wàn)辰集團(tuán)憑借整合后的規(guī)模優(yōu)勢(shì)持續(xù)對(duì)加盟商進(jìn)行大額補(bǔ)貼，開(kāi)店速度進(jìn)一步加快，搶占空白市場(chǎng)的門(mén)店點(diǎn)位。從下圖可以看到，行業(yè)集中度 CR2 從 2021年不到10%，3年時(shí)間飆升到2024年65%以上。

結(jié)合上文的分析，可以看到量販零食行業(yè)向頭部集中的速度要遠(yuǎn)高于其他零售業(yè)態(tài)，表面上看是因?yàn)樾袠I(yè)本身利潤(rùn)微薄，中小品牌在價(jià)格戰(zhàn)下很難扛得住有資金加持、血條厚的巨頭持續(xù)發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)。

但其實(shí)進(jìn)一步思考，由于量販零食各品牌的商業(yè)模式高度同質(zhì)化，而同質(zhì)化賽道的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)其實(shí)就是效率競(jìng)賽，也因此從最初就注定了這是一個(gè)“馬太效應(yīng)”極強(qiáng)的行業(yè)，只能走“剩者為王”的發(fā)展路徑。

到目前為止，從區(qū)域上來(lái)看，很忙從湖南出發(fā)，以華中為根據(jù)地，向西南、華南擴(kuò)張；萬(wàn)辰則從江蘇、安徽起步，以華東為核心，向華北、東北、西北擴(kuò)張，基本形成“南很忙、北萬(wàn)辰”的競(jìng)爭(zhēng)格局。

二者在各自?xún)?yōu)勢(shì)區(qū)域內(nèi)市占率顯著領(lǐng)先，基本已經(jīng)形成了對(duì)區(qū)域供應(yīng)鏈的絕對(duì)掌控和對(duì)本地消費(fèi)者的心智壟斷。

根據(jù)調(diào)研信息，由于近兩年門(mén)店的快速加密，加盟商回本周期明顯變長(zhǎng)，再結(jié)合2025年開(kāi)始很忙和萬(wàn)辰集團(tuán)雙雙大減對(duì)加盟商補(bǔ)貼這個(gè)關(guān)鍵信號(hào)，海豚君認(rèn)為基本可以斷定量販零食的高速開(kāi)店期基本已經(jīng)結(jié)束，未來(lái)更多比拼的是單店運(yùn)營(yíng)效率以及門(mén)店盈利能力的持續(xù)性。

結(jié)合上文的分析，我們自上而下來(lái)簡(jiǎn)單測(cè)算下很忙未來(lái)的開(kāi)店空間：

由于量販零食本質(zhì)上是流量驅(qū)動(dòng)型的生意，因此人口密度是選址和擴(kuò)張的重要錨點(diǎn)。目前湖南地區(qū)作為眾多頭部量販零食品牌的發(fā)源地，無(wú)論是從門(mén)店布局的深度還是密度上看都遙遙領(lǐng)先其他省份，每百萬(wàn)人占有的量販零食店數(shù)已經(jīng)達(dá)到75家。

結(jié)合調(diào)研信息，考慮到在長(zhǎng)沙、株洲等核心城市，頭部品牌在同一社區(qū)、同一主干道的數(shù)百米內(nèi)已經(jīng)開(kāi)設(shè)了多家門(mén)店，導(dǎo)致許多老店客流被分流30%-40%。迫于門(mén)店盈利壓力，許多品牌開(kāi)始試圖通過(guò)增加商品品類(lèi)來(lái)提高顧客的客單價(jià)和進(jìn)店頻率，種種跡象說(shuō)明湖南省的門(mén)店密度已經(jīng)高度飽和。

因此，我們把湖南省的門(mén)店密度作為上限，按照當(dāng)前量販零食在各區(qū)域的滲透情況，中性情況下我們假設(shè)華中地區(qū)、華東&華南、華北、東北&西北的門(mén)店密度分別達(dá)到湖南省的90%、70%、50%、30%，中期來(lái)看總體的量販零食門(mén)店有望達(dá)到6萬(wàn)家；而樂(lè)觀情況下，假設(shè)各地區(qū)的門(mén)店密度分別達(dá)到湖南省的95%、80%、60%、40%，總門(mén)店數(shù)量則有望接7萬(wàn)家。

考慮到當(dāng)前雙寡頭格局穩(wěn)定，很忙+萬(wàn)辰集團(tuán)合計(jì)市占率已經(jīng)接近80%（其中很忙45%，萬(wàn)辰35%）。假設(shè)未來(lái)市場(chǎng)份額持續(xù)向頭部集中，很忙份額達(dá)到50%，對(duì)應(yīng)3-3.5w家門(mén)店，較當(dāng)前還有50%-70%的開(kāi)店空間。

但需要注意的是，如果未來(lái)省錢(qián)超市模型跑通之后，由于覆蓋客群的增加，理論上很忙實(shí)際的開(kāi)店上限會(huì)更高（后文重點(diǎn)討論）。

2、轉(zhuǎn)型折扣超市會(huì)是“第二增長(zhǎng)曲線”嗎？

伴隨近年來(lái)的高速拓店和加密，結(jié)合調(diào)研信息，2025年上半年很忙的同店?duì)I收已經(jīng)出現(xiàn)了低個(gè)位數(shù)的負(fù)增長(zhǎng)，為了尋找“第二增長(zhǎng)曲線”，很忙給出的答案是向“零食+”全品類(lèi)折扣超市轉(zhuǎn)型。

2025年2月，很忙正式發(fā)布雙品牌戰(zhàn)略——即“零食很忙”繼續(xù)專(zhuān)注量販零食賽道，“趙一鳴零食”則逐步轉(zhuǎn)型做省錢(qián)超市。到目前為止，趙一鳴省錢(qián)超市開(kāi)了近3000家，除了零食外，新增了百貨日化、文具潮玩、烘焙、低溫凍品等400個(gè)SKU。

雖然目前省錢(qián)超市仍處于在樣本市場(chǎng)積累經(jīng)驗(yàn)的深度調(diào)改階段，并沒(méi)有大范圍推廣，但考慮到市場(chǎng)普遍對(duì)轉(zhuǎn)型期望較高，因此海豚君這里和大家分享一下自己的想法：

首先，由于量販零食門(mén)店在短短幾年時(shí)間內(nèi)快速搶占了下沉市場(chǎng)社區(qū)附近的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，并形成了萬(wàn)店規(guī)模，可以天然觸達(dá)到高頻剛需的客群，因此轉(zhuǎn)型省錢(qián)超市進(jìn)行品類(lèi)擴(kuò)充實(shí)際上是建立在現(xiàn)有流量基礎(chǔ)上的復(fù)用，具有天然的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在海豚君看來(lái)，從量販零食轉(zhuǎn)型省錢(qián)超市，是突破零食單一品類(lèi)增長(zhǎng)瓶頸、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期同店增長(zhǎng)的必然選擇。但從實(shí)際操作的角度來(lái)說(shuō)，海豚君認(rèn)為難度并不低，核心在于：

1）供應(yīng)鏈跨品類(lèi)整合難度大：

由于零食的產(chǎn)品屬性簡(jiǎn)單（常溫、標(biāo)品、易運(yùn)輸），對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物流等環(huán)節(jié)要求較低，供應(yīng)鏈管理的重心在于SKU的快速迭代和高效運(yùn)輸。

而新增其他品類(lèi)后，從下圖可以看到，實(shí)際上，每一種品類(lèi)所需要的供應(yīng)鏈能力維度都不相同，導(dǎo)致新增的品類(lèi)其實(shí)很難和零食共享一套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如果后期沒(méi)法匹配相應(yīng)的供應(yīng)鏈能力，就很容易喪失成本優(yōu)勢(shì)，被迫收縮品類(lèi)。

2）周轉(zhuǎn)和利潤(rùn)的平衡：

從門(mén)店單店模型的角度看，很忙需要考慮的是如何讓坪效和利潤(rùn)的提升幅度高于投入增加的幅度。

但問(wèn)題在于，從下圖可以看到，由于不同品類(lèi)的復(fù)購(gòu)周期天然存在較大差異，高頻高周轉(zhuǎn)的品類(lèi)往往毛利較低，管理成本高。而低頻低周轉(zhuǎn)的品類(lèi)雖然毛利高，管理難度低，但很容易由于周轉(zhuǎn)不足，拉低門(mén)店整體坪效。

來(lái)源：浙商證券

這種品類(lèi)特性的天然割裂決定了新品類(lèi)的拓展絕非簡(jiǎn)單疊加，如果沒(méi)有系統(tǒng)性的頂層規(guī)劃（供應(yīng)鏈適配、品類(lèi)組合策略），大概率最終會(huì)陷入“要么毛利微薄難盈利，要么庫(kù)存積壓拖垮周轉(zhuǎn)，反噬原有零食品類(lèi)的核心優(yōu)勢(shì)” 的困境。

因此，只有通過(guò)不斷試錯(cuò)，針對(duì)不同品類(lèi)特性的產(chǎn)品進(jìn)行組合并精簡(jiǎn)SKU形成合適的產(chǎn)品矩陣，才有機(jī)會(huì)最終實(shí)現(xiàn)門(mén)店整體評(píng)效的提升。

結(jié)合調(diào)研信息，從目前轉(zhuǎn)型后的效果來(lái)看，省錢(qián)超市的門(mén)店雖因面積和品類(lèi)增加，GMV能提升20%-25%，綜合毛利率也從傳統(tǒng)量販零食18-22%的水平提升至22-24%。

但如果站在單店盈利模型的角度，由于門(mén)店面積、租金、人力、初始投資等成本端增長(zhǎng)更多，再加上非零食品類(lèi)的動(dòng)銷(xiāo)較慢，拉低了整體的坪效，新店型回本周期從傳統(tǒng)店的2年多延長(zhǎng)至3年以上。

3）門(mén)店管理難度大幅提升： 擴(kuò)品類(lèi)后，不同品類(lèi)存儲(chǔ)要求不同（如生鮮需 0-4℃冷鏈、糧油需防潮承重貨架、短保需臨期預(yù)警），周轉(zhuǎn)邏輯、損耗閾值（零食損耗率 < 3%、生鮮損耗率需控制在 5% 以?xún)?nèi)）存在本質(zhì)差異，而且門(mén)店面積擴(kuò)大（從 80-150㎡增至 200-300㎡）、人力配置增加（從 2-3 人增至 4-6 人），運(yùn)營(yíng)難度加大。

要保持和原先相同的人效難度陡增，原先只需要懂零食陳列和簡(jiǎn)單稱(chēng)重的店員，轉(zhuǎn)型全品類(lèi)折扣超市后需要同時(shí)兼顧鮮食加工/復(fù)熱、損耗控制、促銷(xiāo)更新等多個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的管理缺位都可能導(dǎo)致坪效下降。

結(jié)合上文分析，海豚君認(rèn)為很忙轉(zhuǎn)型全品類(lèi)折扣超市雖然商業(yè)上必然之舉，但考慮到管理對(duì)象從單一、穩(wěn)定、耐儲(chǔ)存的零食，變成了多元、動(dòng)態(tài)、易損耗的全品類(lèi)矩陣，實(shí)際上難度是呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)上升的，最終能否成功，取決于未來(lái)公司能否跑通在無(wú)大力補(bǔ)貼下具備吸引力的盈利模型，但目前來(lái)看仍存在比較大的不確定性。

3、深挖客戶(hù)群體需求，提升自有品牌占比或?yàn)楦玫倪x擇

相較于轉(zhuǎn)型折扣超市的不確定性，海豚君認(rèn)為對(duì)于很忙來(lái)說(shuō)，當(dāng)前更為確定的是可以通過(guò)自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，結(jié)合積累的海量消費(fèi)者數(shù)據(jù)資產(chǎn)，逐步提升自有品牌占比進(jìn)而提升自身和加盟商的盈利水平，確定性或許更高。

從海外折扣零售的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，聚焦細(xì)分品類(lèi)/人群提升運(yùn)營(yíng)效率，是折扣零售企業(yè)普遍的選擇，而這其中重要的手段就是增加自有品牌的占比。

從下圖可以看到，海內(nèi)外成熟的知名折扣零售企業(yè)自有品牌占比多數(shù)在20%以上，一方面，由于自有品牌直連供應(yīng)商，剔除了第三方品牌溢價(jià)，極大程度從源頭壓縮了成本開(kāi)支，可以有效提升自身的盈利水平。

以“硬折扣鼻祖”奧樂(lè)齊為例，可以看到奧樂(lè)齊從2019年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，伴隨本土化供應(yīng)鏈的搭建，自有品牌占比從最初30%提升到2024年接近90%，相應(yīng)的毛利率從不到20%提升到24%左右。

除此之外，更重要的是自有品牌可以解決零售渠道商品同質(zhì)化的問(wèn)題，由于自有品牌多數(shù)是基于數(shù)據(jù)，深度洞察消費(fèi)者偏好開(kāi)發(fā)出的更符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，類(lèi)似于Costco的烤雞，可以通過(guò)獨(dú)家商品形成“必買(mǎi)記憶點(diǎn)”，提升消費(fèi)者的品牌粘性。

根據(jù)招股書(shū)，截至2025年，很忙的會(huì)員總數(shù)已經(jīng)達(dá)到1.2億人，年復(fù)購(gòu)率超75%，積累了大量消費(fèi)者的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。因此對(duì)于很忙來(lái)說(shuō)，結(jié)合不同消費(fèi)能力的人群和細(xì)分場(chǎng)景針對(duì)性開(kāi)發(fā)能夠解決消費(fèi)者痛點(diǎn)的產(chǎn)品是水到渠成的事情。

從實(shí)際動(dòng)作來(lái)看，很忙在2025年初的省錢(qián)大會(huì)上正式發(fā)布了紅標(biāo)、金標(biāo)、子品牌三類(lèi)自有品牌：其中紅標(biāo)系列聚焦高頻剛需品類(lèi)，目標(biāo)客群針對(duì)價(jià)格敏感的年輕家庭、學(xué)生群體，強(qiáng)化性?xún)r(jià)比，普遍定價(jià)比市場(chǎng)上同品類(lèi)的熱銷(xiāo)款還要再低20%-30%，形成“價(jià)格屠夫”的品牌形象，培養(yǎng)消費(fèi)者的基礎(chǔ)信任。

金標(biāo)系列則主打品質(zhì)升級(jí)、針對(duì)對(duì)品質(zhì)敏感的中產(chǎn)家庭，與市場(chǎng)均價(jià)持平或略高，但品質(zhì)提升幅度遠(yuǎn)大于價(jià)格增長(zhǎng)，強(qiáng)化質(zhì)價(jià)比，是很忙的利潤(rùn)擔(dān)當(dāng)（毛利率在20%以上）

子品牌則針對(duì)特定細(xì)分市場(chǎng)和垂直品類(lèi)，提供 "專(zhuān)屬解決方案"。根據(jù)很忙和市場(chǎng)的交流，首批子品牌計(jì)劃在2025 年 Q3-Q4推出，聚焦健康輕食、功能性食品、高端烘焙等賽道。

整體上，雖然目前很忙的自有品牌仍處于從0到1的成長(zhǎng)階段，但從目前的反饋上看，在已推出的30+款自有產(chǎn)品中，已經(jīng)有多個(gè)產(chǎn)品（紅標(biāo)無(wú)糖烏龍茶、金標(biāo)拇指風(fēng)干牛肉等）成為爆款，復(fù)購(gòu)率極高。

海豚君認(rèn)為很忙通過(guò)長(zhǎng)期的消費(fèi)者數(shù)據(jù)沉淀，通過(guò)提升自有品牌的占比可以把低價(jià)心智所帶來(lái)的流量轉(zhuǎn)化成高粘性的復(fù)購(gòu)，把價(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)，形成 "自有品牌→差異化→高毛利→更好服務(wù)→更高復(fù)購(gòu)" 的正循環(huán)。

二、怎么看很忙未來(lái)的投資價(jià)值？

在分析投資價(jià)值前，我們先基于前文我們對(duì)很忙開(kāi)店空間的推演展望一下中期開(kāi)店節(jié)奏和單店?duì)I收的變化以及所對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)判斷。

開(kāi)店節(jié)奏上，由于2025年“趙一鳴零食”轉(zhuǎn)型省錢(qián)超市，在樣本市場(chǎng)快速開(kāi)設(shè)了大量樣本門(mén)店（3000家左右），因此開(kāi)店節(jié)奏仍然較快。

考慮到從2026年開(kāi)始將進(jìn)入關(guān)鍵的盈虧平衡考驗(yàn)期，海豚君推測(cè)很忙會(huì)聚焦資源以?xún)?yōu)化存量門(mén)店，跑通省錢(qián)超市的單店盈利模型為重心，因此我們假設(shè)很忙從2026年開(kāi)始開(kāi)店節(jié)奏明顯放緩，平均每年新開(kāi)2000-3000家門(mén)店左右，以北方市場(chǎng)和西南空白地區(qū)的區(qū)域性加密和門(mén)店調(diào)改為主。

根據(jù)上述假設(shè)，到2029年海豚君測(cè)算很忙的門(mén)店數(shù)量達(dá)到3萬(wàn)家，接近上文測(cè)算的中期開(kāi)店下限。

門(mén)店GMV上，量?jī)r(jià)拆分來(lái)看，根據(jù)公司交流信息，由于很忙在未來(lái)會(huì)逐步降低低價(jià)引流產(chǎn)品的比例，海豚君假設(shè)會(huì)導(dǎo)致部分價(jià)格敏感性的客戶(hù)流失，單店日均單量從452單/天小幅回落至404單/天。

客單價(jià)上，由于很忙轉(zhuǎn)型折扣超市后新增品類(lèi)的客單價(jià)更高，海豚君假設(shè)很忙的客單價(jià)從當(dāng)前34.4元/單提升至38元/單，變現(xiàn)率（Take rate）由于自有品牌占比的提升，從70.8%小幅拉升至72.3%，基于上述假設(shè)，海豚君預(yù)測(cè)很忙2025-2029年的營(yíng)收預(yù)測(cè)如下，CAGR達(dá)到10.7%。

毛利率上，一方面伴隨很忙開(kāi)店數(shù)量的提升，采購(gòu)規(guī)模增加對(duì)上游的議價(jià)能力增強(qiáng)，另一方面，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)角度，結(jié)合調(diào)研信息，從下圖可以看到盈利能力更強(qiáng)的肩腰部、白牌和自營(yíng)產(chǎn)品占比也在逐步提升，因此，海豚君假設(shè)從2025年開(kāi)始很忙的毛利率進(jìn)入上升通道，從9.3%提升到11.3%。

費(fèi)用率上，由于前期量販零食價(jià)格戰(zhàn)激烈，格局不穩(wěn)定，因此前期很忙投入了大量門(mén)店補(bǔ)貼導(dǎo)致銷(xiāo)售費(fèi)用率居高不下，而從2025年開(kāi)始很忙和萬(wàn)辰統(tǒng)一降低了補(bǔ)貼力度，海豚君假設(shè)在規(guī)模效應(yīng)下，很忙的銷(xiāo)售費(fèi)用率從3.8%逐步下降至3.2%。

而管理費(fèi)用率上，考慮到很忙轉(zhuǎn)型折扣超市需要重新招募大批專(zhuān)業(yè)人才，以及對(duì)供應(yīng)鏈&數(shù)字化系統(tǒng)進(jìn)行整合，海豚君假設(shè)2025-2026年很忙的管理費(fèi)用率從1%小幅提升到1.4%，從2027年開(kāi)始伴隨內(nèi)部整合結(jié)束，管理費(fèi)用率開(kāi)始下滑，具體數(shù)據(jù)海豚君已在下圖列示。

最終，基于上述假設(shè)，海豚君預(yù)計(jì)很忙的利潤(rùn)2025-2029年從16.5億提升到40.4億元，CAGR達(dá)到24%。

從相對(duì)估值的角度，由于公司是成長(zhǎng)股，2025年公司的利潤(rùn)仍有翻倍以上的增長(zhǎng)，因此海豚君在做PE估算時(shí)，按照公司進(jìn)入穩(wěn)定增長(zhǎng)時(shí)的凈利潤(rùn)，參考當(dāng)前同行的成熟期PE來(lái)估值。

基于上述，我們對(duì)很忙未來(lái)經(jīng)營(yíng)節(jié)奏的推演，在不考慮轉(zhuǎn)型折扣零售成功帶來(lái)的更多門(mén)店增量的基礎(chǔ)上，到2029年很忙的總門(mén)店數(shù)基本接近海豚君預(yù)測(cè)的開(kāi)店下限（3萬(wàn)家）。

也就是說(shuō)2029年后很忙的業(yè)績(jī)基本要靠同店?duì)I收增長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以我們可以認(rèn)為2029年后很忙進(jìn)入業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng)期。

需要注意的是，如果很忙轉(zhuǎn)型全品類(lèi)超市模型跑通并在全國(guó)范圍內(nèi)大范圍推廣，估值空間顯然要更高，但基于上文的分析，海豚君認(rèn)為轉(zhuǎn)型折扣超市難度較大，因此目前階段海豚君并沒(méi)有在估值上打入太多轉(zhuǎn)型成功預(yù)期。

小結(jié)：

透過(guò)上下兩篇的分析，可以看到很忙的成長(zhǎng)軌跡，本質(zhì)是連鎖行業(yè) “規(guī)模擴(kuò)張 - 壁壘構(gòu)建 - 價(jià)值兌現(xiàn)” 的經(jīng)典范式 —— 以前期 “燒錢(qián)” 補(bǔ)貼夯實(shí)供應(yīng)鏈與加盟體系，憑借密度優(yōu)勢(shì)形成區(qū)域 “壟斷”，最終通過(guò)效率提升與模式升級(jí)兌現(xiàn)盈利。

但這一路徑的脆弱性在于：渠道變革的核心始終是 “效率迭代”，每一次業(yè)態(tài)革新本質(zhì)都是對(duì)前序模式的降維替代。

而與海外成熟市場(chǎng)相比，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的分層特性、創(chuàng)新速度與競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，決定了 “常青業(yè)態(tài)” 幾乎不存在 —— 無(wú)論是茶飲的網(wǎng)紅品牌迭代，到咖啡的模式之爭(zhēng)，再到餐飲的賽道輪換，無(wú)不在印證：短期的規(guī)模爆發(fā)易，長(zhǎng)期的持續(xù)增長(zhǎng)難。

進(jìn)一步看，其實(shí)加盟模式驅(qū)動(dòng)的門(mén)店快速擴(kuò)張，在連鎖行業(yè)從來(lái)不是新鮮事。很忙也是如此，通過(guò)讓利加盟商、簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)流程，快速撬動(dòng)社會(huì)資本與點(diǎn)位資源，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速破局，但真正的分水嶺，往往出現(xiàn)在品牌勢(shì)能褪去、流量紅利見(jiàn)頂、消費(fèi)者的新鮮感消退之后，企業(yè)能否擺脫對(duì)新店擴(kuò)張的依賴(lài)，轉(zhuǎn)而依靠存量用戶(hù)的價(jià)值深耕實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的同店增長(zhǎng)，才是檢驗(yàn)其長(zhǎng)期生命力的關(guān)鍵。

由此可見(jiàn)，連鎖業(yè)態(tài)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，早已超越了 “單店模型可復(fù)制” 的初級(jí)階段，進(jìn)入到 “用戶(hù)價(jià)值可深耕” 的高階比拼。

海豚君認(rèn)為真正能穿越周期的品牌，必然是那些能夠跳出規(guī)模擴(kuò)張陷阱，將核心能力聚焦在 “數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的用戶(hù)洞察、私域生態(tài)的用戶(hù)沉淀、持續(xù)迭代的產(chǎn)品創(chuàng)新” 的玩家。

也就是說(shuō)，只有讓消費(fèi)行為從 “偶然選擇” 變?yōu)?“習(xí)慣依賴(lài)”，讓同店增長(zhǎng)從 “流量紅利” 變?yōu)?“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”，才能在零售業(yè)態(tài)迭代的浪潮中，擺脫被替代的命運(yùn)，真正構(gòu)建起不可復(fù)制的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。