文 | 陸泓

編輯 | 崔恒宇

2025年11月，中國(guó)飲品市場(chǎng)迎來了歷史性的“萬(wàn)店之月”。滬上阿姨和幸運(yùn)咖分別作為茶飲和咖飲的兩大頭部選手，門店數(shù)接連破萬(wàn)，空氣中彌漫著擴(kuò)張的狂熱。

表面上看，這是茶咖兩大陣營(yíng)的對(duì)峙：茶飲界集齊了蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨三巨頭，咖飲界也湊齊了瑞幸、庫(kù)迪、幸運(yùn)咖三張門票。

但實(shí)際上哪有什么對(duì)峙，這六家萬(wàn)店品牌早就想開了。它們既賣水果、茶味和糖分，也樂于出售純粹的咖啡因。

沒有什么絕對(duì)的賽道之差，因此它們走向了同一種形態(tài)——飲品店，做多才能做大。

所以站在2025年的末尾重新審視當(dāng)下中國(guó)現(xiàn)制飲品市場(chǎng)，我們其實(shí)可以看到四種樣態(tài)：

①純茶：霸王茶姬、爺爺不泡茶等品牌堅(jiān)守茶底，主打差異化和區(qū)域特色；

②純茶→茶+咖：古茗等頭部品牌在茶飲之外，又拓展了自己的咖啡產(chǎn)品線。蜜雪冰城在主品牌販賣5元美式之外，還單獨(dú)創(chuàng)立了咖啡子品牌幸運(yùn)咖；

③純咖：Manner、皮爺?shù)绕放埔廊恢鞔蚣兇饪Х纫虻漠a(chǎn)品；

④純咖→咖+茶：瑞幸和星巴克是非常典型的例子，它們都在自己咖啡的產(chǎn)品線之外推出了大量的果茶類飲品。

萬(wàn)店作為成功的金標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)也在說明，單一品類難免存在天花板，只有模糊邊界才能快速通往最大化，六大萬(wàn)店品牌也都集中在②④兩類。

但我們從“咖為主”與“茶為主”的兩大賽道拉出TOP 10的名單與門店數(shù)量時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)咖啡賽道呈現(xiàn)出一種詭異的“頭重腳輕”：

頭部三大品牌狂奔突進(jìn)，但在它們身后，是一個(gè)巨大的真空地帶——拋開外來的星巴克，中國(guó)本土再無體量相當(dāng)?shù)闹虚g層品牌。Manner們停留在兩三千家的規(guī)模，難以逾越鴻溝。

如果整體來看門店數(shù)量，TOP 10的茶飲品牌共計(jì)開出10.5萬(wàn)家門店、咖飲僅為2.1萬(wàn)家。很好

但兩個(gè)賽道的頭部集中度大有不同�？Х荣惖赖谝幻拈T店數(shù)量是第10名的48倍，茶飲賽道的斷崖相對(duì)較小，老大蜜雪冰城的門店數(shù)量是10名的11倍。

因此不難得出這樣一個(gè)結(jié)論：茶飲競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)卷嚴(yán)重，咖啡賽道又太窄。

如果兩者的品類差異已經(jīng)模糊，到底怎樣才能成為下一個(gè)萬(wàn)店品牌？萬(wàn)店品牌應(yīng)該具有哪些能力？我們從企業(yè)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)和個(gè)人的消費(fèi)賬單里，找到了一些答案。

茶飲是14億人的味覺公約數(shù)

咖飲卻要自尋破圈路

“消費(fèi)人群×消費(fèi)場(chǎng)景×消費(fèi)頻次”天然決定了一個(gè)行業(yè)的天花板，從這三個(gè)因子來看，茶飲的基數(shù)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了咖啡。

因?yàn)椴栾嫇糁辛巳祟悷釔厶鸱值奶煨�，而傳統(tǒng)咖啡做的卻是精英式的提神生意。

所以，咖啡品牌想做大，就必須要背叛咖啡。

瑞幸、庫(kù)迪、幸運(yùn)咖無一例外地把咖啡改造成了“具有咖啡因的奶茶”。

瑞幸的產(chǎn)品和營(yíng)銷發(fā)展歷史就是個(gè)可供參考的范本。瑞幸1.0時(shí)期他們營(yíng)銷意大利咖啡冠軍，2.0時(shí)期大手筆發(fā)券、出售含糖量巨高的隕石拿鐵，3.0時(shí)期通過生椰拿鐵把咖啡全面奶茶化，4.0時(shí)期靠著奶咖和果茶聯(lián)名各種IP鞏固市場(chǎng)。

瑞幸這8年的進(jìn)化史相當(dāng)于中國(guó)咖啡市場(chǎng)的祛魅史。

從1.0時(shí)期試圖通過有品位的代言人教育咖啡消費(fèi)者，到2.0和3.0時(shí)期用隕石拿鐵、生椰拿鐵里的糖分討好大眾消費(fèi)者，再到后來同時(shí)在味覺和流量上發(fā)力。

瑞幸每走一步，身上的咖啡味就更淡一分，奶茶味就再濃一點(diǎn)。

從結(jié)果來看，瑞幸的產(chǎn)品改造是成功的。這些帶有甜味的產(chǎn)品，擊中了更廣泛的消費(fèi)人群。

對(duì)于茶飲消費(fèi)者來說，逛街要拿一杯，下午茶時(shí)間要來一杯，在家看電視嘴巴沒滋味時(shí)也要來一杯。

對(duì)于咖飲用戶來說，咖啡更多扮演“職場(chǎng)充電寶”的角色，它是早八人續(xù)命的藥，是下午一兩點(diǎn)干不動(dòng)時(shí)的清醒劑，是為了維持生存運(yùn)轉(zhuǎn)的“雪中送炭”。

所以當(dāng)下有74%的咖飲消費(fèi)發(fā)生在辦公場(chǎng)所，飲用場(chǎng)景遠(yuǎn)少于茶飲。

人群和場(chǎng)景差異共同直接決定了品牌的選址邏輯。

如果按照“辦公場(chǎng)所附近門店比例”排序，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，排名最靠前的5個(gè)全都是咖啡品牌。其中Manner比例最高，有55%的門店在辦公樓附近，門店數(shù)量超8000家的星巴克也有1/3的店圍繞辦公區(qū)域布局。

他們都清楚地意識(shí)到，自己的客戶就是寫字樓里的職場(chǎng)人。以至于有些Manner和星巴克門店也跟上班一樣選擇周末雙休。

茶飲門店截然相反，他們更喜歡圍繞居民區(qū)布局。蜜雪冰城、古茗和滬上阿姨這三大萬(wàn)店茶飲品牌，有50%、49%和44%的門店開在住宅附近。

所以，茶飲是為了“截住”回家放松的人，咖啡是為了“圍堵”上班受難的人。

最后是消費(fèi)頻率。

用戶和品牌的不同思路，也讓茶飲和咖飲消費(fèi)者在消費(fèi)頻率上產(chǎn)生了差異。有個(gè)比較反直覺的數(shù)據(jù)是，當(dāng)下咖飲消費(fèi)者的忠誠(chéng)度其實(shí)是高于茶飲的。

CIC灼識(shí)咨詢的《2025中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)樞紐發(fā)展白皮書》數(shù)據(jù)顯示，從消費(fèi)數(shù)量來看，茶飲消費(fèi)者年均消費(fèi)49杯，但咖飲消費(fèi)者年均59杯。

只是，現(xiàn)制茶飲的消費(fèi)者雖然年均杯數(shù)少，但整個(gè)市場(chǎng)的滲透率很高，在2023年就達(dá)到了22.7%。

咖啡的成癮性更高，消費(fèi)者的年均杯數(shù)多，但整個(gè)市場(chǎng)的滲透率預(yù)計(jì)在2028年也只能達(dá)到18.3%，大幅低于茶飲34.4%的預(yù)期值。

這些數(shù)據(jù)也在消費(fèi)者維度上回答了“咖飲市場(chǎng)頭重腳輕”的現(xiàn)狀——喝咖啡的人愛得要命，但不喝的人才是大多數(shù)。

所以咖飲品牌要革了自己的命，茶飲品牌也在引以為戒。他們都開始思考，往杯子里放些什么東西才更合適。

現(xiàn)制飲品的創(chuàng)新與價(jià)格博弈

茶飲為了加速提高市場(chǎng)滲透率，咖飲為了爭(zhēng)奪還沒有喝過咖啡的人，中國(guó)現(xiàn)制飲品行業(yè)開始了一場(chǎng)很合理但又有些玄學(xué)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

在現(xiàn)制飲品賽道，消費(fèi)者的忠誠(chéng)度往往不高，新品牌、新產(chǎn)品的出現(xiàn)，給了用戶不斷的新鮮感。

因此不論是瑞幸還是星巴克，即便有很好的用戶基礎(chǔ)，也不敢在“推新品”上偷懶，它既是喚醒消費(fèi)者的利器，嘗試占領(lǐng)新市場(chǎng)空間的測(cè)試。

在2025年1-7月這個(gè)周期里，茶飲品牌，尤其是頭部品牌，向所有人展示了行業(yè)巨無霸應(yīng)有的新品實(shí)力。

從月均上新次數(shù)、新品個(gè)數(shù)來看，茶飲頭部品牌已經(jīng)卷麻了。奈雪、喜茶、滬上阿姨、茶百道和古茗這些頭部品牌就是“又勤又多”的代表，他們都集中在月均上新3-4次、新品5款以上的區(qū)間里。

這些頭部茶飲品牌，向所有人展示了第一梯隊(duì)的基準(zhǔn)線�？邕^這條線，就有可能成為行業(yè)佼佼者，低于這條線，大概率只能被其他牌子蓋過風(fēng)頭。

但如果上新不勤、不多怎么辦？那就需要超級(jí)大單品來?yè)窝Ｔ谶@張圖的右上角，霸王茶姬和蜜雪冰城缺席了。雖然上新的頻率不夠高，但僅僅依靠伯牙絕弦和檸檬水就極大程度上逃離了瘋狂內(nèi)卷的苦海。

如果創(chuàng)新能力是茶飲賽道的“攻擊術(shù)”，那“價(jià)格力”更像是“防守術(shù)”。

當(dāng)蜜雪冰城以極致的供應(yīng)鏈壓縮成本后，價(jià)格力成為突破口；瑞幸同樣用極大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)撕開市場(chǎng)，而僅有這兩家能夠憑借規(guī)模效應(yīng)形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)“攻擊”對(duì)手，并分別在茶飲和咖啡賽道布下價(jià)格戰(zhàn)壕。

無論是喜茶還是星巴克，曾經(jīng)高端定位的賽道王者，都必須應(yīng)聲防守。

具體來看，定價(jià)環(huán)節(jié)上，茶飲品牌之間抱成了團(tuán)，咖飲品牌各自為戰(zhàn)。

咖飲品牌往往陷入增長(zhǎng)困境，大概是因?yàn)樗麄兊浆F(xiàn)在還沒形成價(jià)格共識(shí)。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2025年1-7月，中國(guó)市場(chǎng)上的咖飲新品價(jià)格帶相當(dāng)模糊。其中，處于15-20元和25-30元價(jià)格帶的新品比例最高，但也分別只有19.5%和18.6%，其他新品相對(duì)平均地分散在各個(gè)價(jià)格帶里。

不過茶飲品牌很清晰地意識(shí)到，自己的產(chǎn)品應(yīng)該賣多少錢。同樣在2025年1-7月，82.4%的茶飲新品處在10-25元的區(qū)間里，形成了茶飲的“黃金價(jià)格帶”。行業(yè)雖然擁擠不堪，但互相競(jìng)爭(zhēng)的茶飲品牌早就形成了共識(shí)，卷也要卷在固定區(qū)間里。

這就好比，咖飲品牌在一個(gè)開闊地帶蒙眼狂奔，但凡撞墻就是頭破血流。但茶飲品牌在一個(gè)空間相對(duì)明確的暗房里慢慢探索，摸到把手（爆品）就能突出重圍。

咖飲品牌一邊思考咖啡飲品到底要怎么賣，一邊做著自己的茶飲產(chǎn)品拓展業(yè)務(wù)邊界。但就像知名游戲《使命召喚》的名言“當(dāng)敵人進(jìn)入你射程時(shí)，你也進(jìn)了敵人的射程”所說的那樣，茶飲品牌也開始做咖飲了，而且做得有模有樣。

最殺人誅心的數(shù)據(jù)在于跨界對(duì)比。2025年1-7月，當(dāng)咖飲品牌試圖賣茶飲時(shí)，均價(jià)高達(dá)20.2元——成本壓不下來。當(dāng)蜜雪冰城、古茗等茶飲品牌賣咖啡時(shí)，均價(jià)只要15.3元——比專業(yè)咖飲品牌便宜了整整10塊錢。

這其中的潛臺(tái)詞就是，茶飲品牌通過供應(yīng)鏈獲得了極大的權(quán)力。如果茶飲品牌想要發(fā)力做含咖飲料，也能在很短的時(shí)間里把整個(gè)行業(yè)卷得天翻地覆。

超過10元的差價(jià)，足以說明工業(yè)化、規(guī)�；墓⿷�(yīng)鏈，就是茶飲品牌降維打擊的底氣。

更殘酷的是，咖飲只是蜜雪、古茗、滬上阿姨的引流款，卻是咖飲品牌不得不守住的生死線。

茶飲品牌卷生卷死的時(shí)候，咖飲品牌們形成了三個(gè)不同的陣營(yíng)。

第一陣營(yíng)是星巴克的獨(dú)角戲。2025年1-7月，這個(gè)咖啡巨頭月均上新次數(shù)2-3次，月均上新超過12個(gè)SKU，讓它成了整張圖上最特別的異常值。

星巴克像哆啦A夢(mèng)一樣不斷地從口袋里掏出新玩意，企圖留住那些正準(zhǔn)備打開Manner和瑞幸小程序的客戶，展示出了一種略帶恐慌的品海戰(zhàn)術(shù)。

第二陣營(yíng)的唯一主角是Manner。這個(gè)純粹的咖啡品牌在7個(gè)月的時(shí)間里，月均上新SKU數(shù)量不算太多，但也接近4個(gè)。但Manner月均上新接近3.5次，甚至超過了部分茶飲品牌。

這并不是個(gè)太好的訊號(hào)。因?yàn)樵谝患壹兛靠Х葞熞槐执瓿銎返牡昀�，高頻上新會(huì)在咖啡師的身上堆砌太多品牌發(fā)展的壓力，可能導(dǎo)致客人和咖啡師之間爆發(fā)沖突（就像過去一年里數(shù)次發(fā)生的那樣）。

第三陣營(yíng)就是瑞幸?guī)ьI(lǐng)下的大混戰(zhàn)了。瑞幸月均上新2-3次、4個(gè)左右新品，在咖飲市場(chǎng)里穩(wěn)扎穩(wěn)打。

對(duì)于同時(shí)掌握供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、大單品和流量手冊(cè)的瑞幸來說，它已經(jīng)找到了讓自己舒服的發(fā)展節(jié)奏。而它帶領(lǐng)的皮爺、幸運(yùn)咖等打著或精品或糖分的品牌，也正在上新頻率和上新個(gè)數(shù)之間尋找著屬于自己的舒適區(qū)。

當(dāng)我們把這一百多個(gè)茶飲和咖飲牌子放在坐標(biāo)系里時(shí)，兩個(gè)行業(yè)的焦慮現(xiàn)狀一覽無余。

想要效率還是溢價(jià)

你得想清楚

羅永浩曾經(jīng)說賣手機(jī)不賺錢，只是“交個(gè)朋友”。這句話放到今天的語(yǔ)境里又可以劃分兩種情況：到底是和加盟商做朋友，還是跟消費(fèi)者做朋友。

這兩種分類也許觸及到了當(dāng)下中國(guó)現(xiàn)制飲品市場(chǎng)的兩條終極道路——到底是一杯杯地賣飲料，賺零售的錢，還是一車車地賣飲料，做供應(yīng)鏈賺錢。

在這個(gè)問題上，茶飲和咖飲品牌又做出了不同的選擇。

從模式來看，頭部茶飲公司大多選擇做個(gè)合格的供應(yīng)商。財(cái)報(bào)顯示，目前蜜雪冰城、古茗這兩家門店數(shù)量第一、第二的頭部茶飲公司，有95%和80%以上營(yíng)收來自向加盟商銷售商品和設(shè)備。商品和設(shè)備的銷售毛利率也在30%和18%左右。

茶飲品牌做供應(yīng)鏈生意并不是新聞，但你很難想象他們竟然把供應(yīng)鏈生意做得如此極致。

以至于蜜雪冰城、古茗等頭部茶飲品牌的生意可以穿越周期，只要有店開著，品牌就有錢賺。庫(kù)存的壓力、天氣的風(fēng)險(xiǎn)、客流的波動(dòng)，大部分被分散到了數(shù)萬(wàn)個(gè)加盟商的肩上。利潤(rùn)被總部鎖定了，風(fēng)險(xiǎn)被加盟商分?jǐn)偭恕?/p>

這就是為什么茶飲能有三個(gè)萬(wàn)店以及數(shù)個(gè)千店品牌——因?yàn)樗鼈儽举|(zhì)上是供應(yīng)鏈公司，低價(jià)甚至零加盟費(fèi)、補(bǔ)貼加盟，就是為了鋪設(shè)“出貨管道”，加速降低邊際成本。

茶飲品牌大多如此，蜜雪冰城也把這套做法帶給了自己孵化的幸運(yùn)咖，讓它在咖飲市場(chǎng)上玩起同一套流程。

但咖飲市場(chǎng)上不缺“老頑固”，它們?nèi)匀粓?jiān)持做零售生意。比如星巴克。

星巴克明白一杯一杯地販賣飲料效率不高，也難得一見地在直播間里玩起了“三二一上鏈接”。但品牌自帶的格調(diào)才是經(jīng)營(yíng)者閃轉(zhuǎn)騰挪的底氣。

所以在博裕資本收購(gòu)星巴克中國(guó)60%股份之后，星巴克中國(guó)宣布將帶著品牌調(diào)性在166個(gè)縣域地區(qū)增開1.2萬(wàn)家門店。

這本質(zhì)上是一場(chǎng)時(shí)空套利。星巴克把2015年一線城市的“貴族體驗(yàn)”，搬運(yùn)到了2025年的縣城。

一線城市已經(jīng)祛魅的“第三空間”，在下沉市場(chǎng)或許依然是小城青年的社交硬通貨。星巴克在收割那里的“身份焦慮”和“消費(fèi)升級(jí)”，收獲直營(yíng)模式僅存的紅利。

所以，有沒有一種模式，既能像茶飲一樣賺規(guī)模的錢，又能像星巴克一樣賺零售的錢？不如看看瑞幸吧。

瑞幸其實(shí)代表了一種雙卡雙待的兼容模式。自營(yíng)做主動(dòng)脈，加盟豐富毛細(xì)血管。截至2025年Q3它有近3萬(wàn)家店，其中18882家自營(yíng)店和10332家加盟店。

自營(yíng)的近2萬(wàn)家門店是瑞幸的現(xiàn)金奶牛，它們?cè)诟鱾�(gè)核心商圈的核心地段攫取財(cái)富。剩下的1萬(wàn)家加盟店則在相對(duì)次級(jí)的商圈和點(diǎn)位貢獻(xiàn)了瑞幸24.9%的收入，同比增長(zhǎng)1.9個(gè)百分點(diǎn)。

這看似是個(gè)加盟商不顧一切為瑞幸肝腦涂地的奉獻(xiàn)故事，但其實(shí)是瑞幸極致“端水”能力的體現(xiàn)。

品牌既要盡可能地壓榨加盟商，又要毫無保留地給予加盟商幫助，通過規(guī)模效應(yīng)提升單店效益，讓在自營(yíng)店牢牢把控核心商圈的同時(shí)，讓加盟商自愿去次級(jí)商圈開疆拓土。

對(duì)比茶飲和咖飲市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以看到，想要快速萬(wàn)店就必須無孔不入。接受加盟是個(gè)效率很高的選擇，讓加盟商成為自己的毛細(xì)血管。

12.7萬(wàn)元前期投入就能快速地開一家幸運(yùn)咖，品牌甚至還返點(diǎn)給加盟商，就是為了快速達(dá)成規(guī)模效應(yīng)。

結(jié)語(yǔ)

再回過頭來問答文章開頭的問題：中國(guó)的現(xiàn)制茶飲和現(xiàn)制咖飲賽道，為什么一條熱鬧非凡，一條曲高和寡？

一是基因，二是商業(yè)模式。以至于2025年中國(guó)飲品市場(chǎng)正在走向一個(gè)折疊的終局。對(duì)比茶飲和咖飲的八角籠，我們發(fā)現(xiàn)通往未來的路其實(shí)非常清晰，但也非常狹窄：

第一種，學(xué)習(xí)如今的頭部茶飲公司，追求極致的效率。像瑞幸、幸運(yùn)咖一樣，擁抱工業(yè)化、接受加盟，把飲品變成“有味道的水”。拼的是誰(shuí)的管道更粗、更密，誰(shuí)能無孔不入。

第二種，是像星巴克一樣堅(jiān)守調(diào)性、販賣符號(hào)。把自己的品牌資產(chǎn)賣個(gè)通透。

結(jié)果就是，夾在中間的品牌最危險(xiǎn)。如果品牌既沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，做不到9塊9，又沒有自帶調(diào)性，飲料賣不到30元，甚至也沒有瑞幸那樣的“雙卡雙待”能力，那么很遺憾，你可能會(huì)被贏家通吃。

但對(duì)于普通消費(fèi)者來說，這或許不完全是件好事。當(dāng)商業(yè)的終局變成了“效率”與“資本”的勝利，我們以后在街頭喝到的東西，可能會(huì)變得前所未有地“標(biāo)準(zhǔn)”，前所未有地“單調(diào)”。

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