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商務君按：亂價、賬期冗長、庫存積壓……如何解決傳統(tǒng)分銷模式的這些痛點？浙江少年兒童出版社（簡稱“浙少社”）的自主分銷體系建設為出版業(yè)提供了可復制的樣本。該社自今年2月上線聚水潭系統(tǒng)以來，半年商家突破550個，銷售額突破3000萬元。預計到今年年底，浙少社通過聚水潭系統(tǒng)拓展的分銷客戶將超700家，自營業(yè)務銷售將超5000萬元。在自營渠道建設方面，浙少社是如何操作的？他們的自營業(yè)務為何能在短期內(nèi)實現(xiàn)快速增長？

上線6個月，商家突破550個，銷售額突破3000萬元；

僅9月當月，銷售額實現(xiàn)788萬元，訂單量達15萬；

預計到2025年年底，自營業(yè)務銷售超過5000萬元。

今年，書業(yè)同行總能在朋友圈看到這樣的戰(zhàn)報。這是浙少社今年2月上線聚水潭系統(tǒng)后營銷中心的成績單。

浙少社聚水潭分銷戰(zhàn)報（浙少社供圖 ）

2025年，出版業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)和壓力，這早已是出版圈內(nèi)的共識，特別是各出版單位營銷發(fā)行從業(yè)者的體感更加明顯。線上渠道競爭加劇，圖書不斷破價，利潤越來越薄，成為壓垮出版業(yè)的最后一根稻草。

面對艱難的市場環(huán)境，浙少社這家依靠市場圖書占據(jù)童書市場重要位置的出版社，再次憑借敏銳的市場嗅覺與持續(xù)的營銷創(chuàng)新，走出了一條“內(nèi)容+渠道”的共贏之路。

渠道迭代之路：被動中的主動突圍

浙少社的營銷變革，始于一場被動中的主動突圍。

從最初實體渠道的深耕者到如今線上生態(tài)的領航者，浙少社的營銷創(chuàng)新，并非一蹴而就的偶然，而是源于其深耕行業(yè)多年的積淀與堅守。

眾所周知，浙少社實體渠道的優(yōu)勢——圖書能下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級門店，全國兩三千個門店的深度覆蓋成為核心競爭力——使其穩(wěn)居少兒圖書市場第一的位置十多年之久。

電商平臺的崛起逐漸改變了圖書行業(yè)的銷售格局。

2008年，浙少社入駐淘寶開設旗艦店，成為業(yè)內(nèi)較早布局線上渠道的出版社之一?！半m然不知道未來會發(fā)展成什么樣，但覺得這是一個值得嘗試的機會?！闭闵偕绺鄙玳L沈偉忠回憶道。彼時，浙少社的線上業(yè)務人力配置極其緊張，第一任天貓旗艦店“掌柜”徐放身兼店長、運營、打包、物流等多個崗位，開展線上業(yè)務，其余時間還要兼顧實體渠道的工作。

首屆“雙十一”的爆發(fā)，讓浙少社真切感受到了線上渠道的爆發(fā)力，當天的訂單金額達到了30萬元。由于當時條件所限，所有訂單都需要自己處理，整個營銷中心的員工一起參與揀貨、包裝、發(fā)運，辦公室和走廊里堆滿了待發(fā)貨的圖書。這次經(jīng)歷也成為浙少社線上轉(zhuǎn)型的“啟蒙課”，讓團隊意識到互聯(lián)網(wǎng)渠道的巨大潛力。

面對新事物，浙少社并不是盲目跟風，而是謹慎觀察，持續(xù)發(fā)力。此后，浙少社開始逐步加大線上渠道的投入，從2010年線上銷售額占比僅20%，到2020年逆轉(zhuǎn)為80%，浙少社用10年時間實現(xiàn)了渠道結(jié)構(gòu)的根本性逆轉(zhuǎn)，完成了從“實體為主”到“線上為王”的渠道轉(zhuǎn)型，在這場變革中，既有被動適應的陣痛，更有主動突圍的堅定。

2020年9月28日，孔子誕辰日這一天，成為浙少社新媒體營銷的重要里程碑。一位短視頻博主帶貨浙少社《蔡志忠給孩子的國學漫畫·論語》，短短幾天銷量遠超萬套，GMV達300萬元，讓營銷團隊徹底見識到了新媒體的流量紅利?！皬哪且院?，我們將更多的營銷資源向抖音等平臺傾斜，全力布局直播和短視頻營銷?！?如今，以抖音為代表的新媒體平臺成為浙少社重要的增長引擎。

《蔡志忠給孩子的國學漫畫·論語》（圖片來源/當當網(wǎng)）

從天貓、京東等傳統(tǒng)平臺電商，到抖音、小紅書、微信視頻號等新興內(nèi)容電商，浙少社在線上渠道形成了全平臺布局。如今，浙少社的新媒體團隊已具備獨立的短視頻策劃、拍攝、投流能力，能夠自主完成從內(nèi)容創(chuàng)作到產(chǎn)品銷售的全鏈路運營。2024年，浙少社通過抖音短視頻投流與直播聯(lián)動，成功將《國之脊梁——中國院士的科學人生百年》一書打造成現(xiàn)象級爆款（）。

特別是浙少社開創(chuàng)的兒童文學作家To簽直播模式，成為行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新標桿——將圖書銷售與情感連接深度綁定。這種模式讓相關圖書產(chǎn)品實現(xiàn)了銷量的爆發(fā)式增長。截至2025年9月，該直播間累計GMV超2722萬元，其中，單場GMV最高達180萬元。

作家沈石溪To簽直播（浙少社供圖）

自主分銷體系構(gòu)建：“從0到1”開單、“從1到100”放量

在渠道迭代的過程中，傳統(tǒng)分銷模式的諸多痛點：終端銷售價格缺乏有效管控，導致圖書生命周期大幅縮短；賬期冗長，庫存積壓，加劇了出版社的經(jīng)營風險。

目前，浙少社的渠道布局分為傳統(tǒng)（代理）分銷和自營（自主）分銷兩大類。傳統(tǒng)分銷即原來的入倉發(fā)貨模式，占比約80%左右，是分銷業(yè)務的“壓艙石”；自營分銷實現(xiàn)的控貨代發(fā)模式，目前占比約20%，且處于快速增長階段。“我們不能完全脫離傳統(tǒng)分銷，傳統(tǒng)分銷商在渠道覆蓋和推廣能力上仍有優(yōu)勢，但自主分銷可以讓我們掌握更多主動權(quán)，控制風險、提升效率。”沈偉忠說。

時間回到2020年，浙少社與頭部圖書達人王芳合作，對方提出需要某第三方ERP系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)對接代發(fā)，浙少社由此開始接觸ERP分銷管理系統(tǒng)。但當時，管理系統(tǒng)僅被用于訂單轉(zhuǎn)接，其管理功能并未得到充分發(fā)揮，基礎數(shù)據(jù)采集和分析也很困難。為破解這些難題，浙少社開始尋求一套能夠?qū)崿F(xiàn)全流程精細化管控的分銷管理系統(tǒng)。一直到2023年年末，了解到聚水潭ERP電商管理系統(tǒng)的高市占率，其控價功能模塊具有一定的實用價值，能夠解決一部分渠道亂價問題，浙少社于是將其作為分銷體系建設的關鍵抓手。

經(jīng)過充分調(diào)研和準備，2025年2月12日，浙少社正式上線聚水潭ERP電商分銷管理系統(tǒng)，開啟了自主可控分銷體系的構(gòu)建之路。

據(jù)了解，浙少社營銷中心全體員工開通聚水潭分銷賬號權(quán)限，實行全員參與分銷業(yè)務，形成業(yè)務合力。這次上線分銷業(yè)務，浙少社并沒有新增一名員工，而是在市場營銷中心現(xiàn)有人員的基礎上，充分挖掘團隊潛力，通過“一位分銷主理人+售后保障團隊（與整體業(yè)務合用）+一位控價專員+全體業(yè)務員”的架構(gòu)，保證分銷業(yè)務的正常開展。浙少社推行“全員招商”模式，每個業(yè)務員都可以通過聚水潭系統(tǒng)引進新客戶，誰引進的客戶就歸誰維護，這一機制極大地調(diào)動了業(yè)務員的積極性，自主分銷網(wǎng)絡快速鋪開。

浙少社發(fā)行團隊（浙少社供圖）

上線不到5個月，浙少社通過聚水潭系統(tǒng)實現(xiàn)銷售2000萬元，分銷商家數(shù)量從最初平移來的20家增至600多家。預計到2025年年底，自營業(yè)務銷售將超過5000萬元，拓展分銷客戶將超700家，日均訂單量穩(wěn)定在3000~5000單?！熬鬯断到y(tǒng)讓我們實現(xiàn)了‘跑馬圈地’的目標，原來我們的業(yè)務員開發(fā)新客戶需要跑線下、靠介紹，效率很低，現(xiàn)在通過該系統(tǒng)，大量潛在客戶觸手可及?！鄙騻ブ冶硎尽?/p>

為了讓分銷商從“圈進來”到“能開單”，浙少社采取了一系列舉措。在全國各地書展書會舉辦“招募會”，每周舉辦線上過品會，通過短視頻、書單圖文等形式，向分銷商展示爆款產(chǎn)品、預告重點推廣產(chǎn)品，促進未開單的分銷商盡快實現(xiàn)“從0到1”的突破；對于已開單的分銷商，通過定制專屬產(chǎn)品、提供階梯定價和充值激勵機制等方式，激勵其實現(xiàn)“從1到100”的放量增長。

將來合適的時候，浙少社還將推行“賽馬機制”，核心目標是充分激活現(xiàn)有分銷商與業(yè)務員的業(yè)務潛力。針對已合作的客戶資源，重點解決“資源壟斷但運維低效”的問題：若業(yè)務員持有的客戶未能實現(xiàn)良好發(fā)展，而該客戶在同類產(chǎn)品的其他合作渠道中表現(xiàn)優(yōu)異，則說明當前運維能力存在不足，需將該客戶資源移交至公共資源池，由其他更具運維實力的業(yè)務人員接手運作，以實現(xiàn)客戶價值最大化。

可持續(xù)的渠道生態(tài)：控價、平衡與共生

隨著分銷規(guī)模的不斷擴大，如何平衡自營與分銷、分銷商與分銷商之間的關系，構(gòu)建健康可持續(xù)的渠道生態(tài)，成為浙少社面臨的重要課題。

對于分銷商，浙少社將其定位為合作伙伴，而非單純的下游經(jīng)銷商?！拔覀兣c分銷商是利益共同體，只有讓分銷商有錢賺，渠道才能穩(wěn)定?！?/strong>

此外，浙少社通過精準的產(chǎn)品策略、嚴格的控價機制和靈活的渠道布局，實現(xiàn)了各渠道的協(xié)同發(fā)展、互利共贏。針對不同渠道定制專供版圖書，如為自營直播間定制沈石溪作品限量To簽版，為頭部達人定制專屬套裝，既避免了渠道沖突，又深挖了細分市場。

當下，圖書亂價是新媒體電商體系下出版業(yè)的一大痛點，已成為制約行業(yè)發(fā)展的關鍵挑戰(zhàn)。浙少社社長鄭重也曾表示：傳統(tǒng)以“貨盤”為核心的分銷體系轉(zhuǎn)型為以“流量”為核心的分銷體系之后，加重了渠道亂價。出版業(yè)到底該如何破局？他認為，作為出版社，要自救，短期的核心任務就是“死磕”亂價（）。

所以，控價是渠道生態(tài)穩(wěn)定的核心。

但控價的源頭是控貨。一方面，在入倉發(fā)貨模式下，同樣的產(chǎn)品發(fā)到不同中盤的倉庫，很容易出現(xiàn)亂價。另一方面，短視頻投流對成本有巨大的要求，如果控價做不好，投流也實現(xiàn)不了。聚水潭系統(tǒng)的控價模塊能夠有效解決渠道亂價問題，這正是浙少社迫切需要的。通過系統(tǒng)的全渠道價格實時監(jiān)控功能，快速預警低價、亂價行為，并聯(lián)動分銷商精準調(diào)整，守住定價體系。

“我們會對控價產(chǎn)品設定統(tǒng)一的最低價格和可銷售渠道，也可以針對某個分銷商單獨設定售價和結(jié)算價?！闭闵偕邕€設立了專職控價專員崗位，并聘請第三方控價公司和打假公司，形成控價合力。對于破價訂單，浙少社一般采取不發(fā)貨的處理方式，從源頭遏制惡性競爭。

對未來的發(fā)展，浙少社有著清晰的規(guī)劃。在渠道建設方面，目標是在“十五五”期間將自營分銷占比提升至40%~45%，形成“傳統(tǒng)分銷+自營分銷”兩條腿走路的格局。既保證了業(yè)務的穩(wěn)定性，又為未來的發(fā)展預留了空間。

在產(chǎn)品方面，浙少社突破傳統(tǒng)圖書邊界，試水文創(chuàng)產(chǎn)品賽道。據(jù)了解，依托聚水潭分銷體系推出的首款文創(chuàng)產(chǎn)品“云南非遺·甲馬日歷”，上線不到20天銷量突破800套，遠超預期。未來，浙少社計劃圍繞作家IP開發(fā)更多文創(chuàng)產(chǎn)品，在全國書展中打造專屬文創(chuàng)展區(qū)，實現(xiàn)從“紙質(zhì)書出版商”到“內(nèi)容服務商”的轉(zhuǎn)型。持續(xù)推進文創(chuàng)產(chǎn)品的開發(fā)，圍繞作家IP打造更多衍生品，豐富產(chǎn)品矩陣。

云南非遺·甲馬日歷（視頻由浙少社提供）

出版業(yè)從不是困于傳統(tǒng)的“夕陽賽道”，而是能持續(xù)煥發(fā)新生的“價值沃土”。浙少社的探索，早已超越單純的渠道變革與機制創(chuàng)新，本質(zhì)上是一場以“內(nèi)容為核、渠道為翼、共生為魂”的行業(yè)突圍——用自主分銷體系破解效率難題，用“賽馬機制”激活內(nèi)生動力，用嚴格控價守護行業(yè)生態(tài)。出版業(yè)的未來，藏在“堅守內(nèi)容初心”與“擁抱創(chuàng)新變革”的平衡之道中。浙少社構(gòu)建自主分銷體系不僅為自身發(fā)展開辟更廣闊的天地，更將為出版行業(yè)提供可復制、可借鑒的實踐樣本。

《出版商務周報》

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