導(dǎo)語：提到奧樂齊，很多人或許會先想到“德國折扣超市”這個標(biāo)簽，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)概括不了它的全部。

王劍/作者 礪石商業(yè)評論/出品

零售行業(yè)這些年總在追逐“大而全”的神話，似乎SKU越多越顯豐富，門店裝修越豪華越能吸客，營銷玩法越花哨越容易出圈。

可就在這場內(nèi)卷旋渦里，有一家名為奧樂齊（ALDI）的德國超市卻反其道而行之，用“少即是多”的概念穿越了百年的周期。

這家從礦工社區(qū)雜貨鋪起步的全球性超市，憑借其獨特的“極簡主義”硬折扣模式，以高達(dá)90%的自有品牌占比和1500個核心SKU，創(chuàng)造了3倍于行業(yè)的人效和2倍于行業(yè)的坪效。

如今，奧樂齊的年營收突破1120億歐元，門店遍布18個國家超13000家，穩(wěn)居2024年全球零售50強第四位，成為超市賽道中當(dāng)之無愧的實力代表。

不拼規(guī)模、不玩概念，這家超市卻為何能穿越經(jīng)濟周期持續(xù)盈利？

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奧樂齊（ALDI）是誰？

提到奧樂齊，很多人或許會先想到“德國折扣超市”這個標(biāo)簽，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)概括不了它的全部。

它更像是零售行業(yè)的“極簡主義實踐者”，用百年時間堅守并進化著自己的核心基因，最終長成了顛覆行業(yè)規(guī)則的隱形冠軍。

而要理解它重構(gòu)零售業(yè)的底層邏輯，首先得搞清楚這個百年品牌到底是誰，它的核心競爭力從何而來。

奧樂齊的故事，得從1913年德國埃森市的一家小雜貨店說起。

創(chuàng)始人安娜·阿爾布雷希特女士沒想著做多大的生意，只是聚焦周邊居民的日常剛需，靠著“平價+實用”的樸素理念站穩(wěn)了腳跟，這也為日后奧樂齊的硬折扣模式埋下了最初的種子。

1948年，阿爾布雷希特兄弟接管了店鋪，彼時二戰(zhàn)剛結(jié)束，德國經(jīng)濟正處于復(fù)蘇初期，消費者對商品價格格外敏感，對花哨的包裝和品牌溢價沒什么興趣。

兄弟二人敏銳地捕捉到這個需求，果斷砍掉了店里的非剛需品類，只保留核心商品，通過批量采購壓縮成本，讓價格變得更親民。

到了1962年，他們正式將店鋪改組為奧樂齊折扣店，明確了“精簡SKU、自有品牌、低成本運營”三大核心，“硬折扣”這個零售業(yè)態(tài)也由此正式誕生。

隨著品牌規(guī)模不斷擴大，兄弟二人因經(jīng)營策略上的分歧最終選擇分家，形成了獨立運營卻共享奧樂齊品牌的南部與北部公司。

可誰也沒想到，這種“拆分式發(fā)展”非但沒有讓企業(yè)停滯，反而讓品牌更具靈活性，可以根據(jù)不同區(qū)域的市場特性調(diào)整策略。

在歐洲，它以極致低價的社區(qū)店模式立足；在北美，則避開與沃爾瑪?shù)染揞^的正面競爭，轉(zhuǎn)而深耕下沉市場的高性價比路徑；進入中國后，其策略再度調(diào)整，又精準(zhǔn)找到了品質(zhì)與價格之間的平衡點。

縱觀奧樂齊的全球化進程，它始終堅守著“先驗證模式、再穩(wěn)步復(fù)制”的謹(jǐn)慎節(jié)奏。

從1968年收購奧地利超市首次走出德國，到1976年進軍美國市場，再到2017年以跨境電商形式試水中國，每一步都走得很穩(wěn)。

2019年，奧樂齊在上海開出首批線下門店，之后的8年間從4家店慢慢擴張到40余家，2024年銷售額達(dá)到25億元，單店日均銷售額穩(wěn)定在10.5萬-11萬元，在競爭激烈的長三角零售市場穩(wěn)穩(wěn)扎下了根。

如今的奧樂齊，早已超越“折扣超市”的單一身份，成為全球零售效率革命的踐行者。

一組核心數(shù)據(jù)足以印證它的硬實力：單店SKU僅1500個左右，庫存周轉(zhuǎn)率卻能達(dá)到競品的3.6倍，商品損耗率只有0.2%，僅為行業(yè)平均水平的1/9；全球平均人效4.2萬美元/人/年，是行業(yè)均值的2.3倍，中國市場的坪效更是達(dá)到了盒馬鮮生的1.7倍，美國市場的坪效4278美元/㎡/年，遠(yuǎn)超沃爾瑪?shù)?635美元。

百年發(fā)展的歲月中，奧樂齊始終聚焦“商品力+效率”這兩個核心，既不沉迷于品類擴張，也不盲目追求門店體驗升級，最終長成了“小而精、穩(wěn)而強”的行業(yè)隱形冠軍。

而支撐這份硬實力的，正是它貫穿百年的核心戰(zhàn)略——以減法重構(gòu)價值。

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戰(zhàn)略減法：以時間為軸的價值公式重構(gòu)

如果說百年堅守為它奠定了市場基礎(chǔ)，那么極致的“戰(zhàn)略減法”便是其顛覆行業(yè)的“終極武器”。

20世紀(jì)60年代，當(dāng)多數(shù)零售企業(yè)還在瘋狂擴張SKU、堆砌門店體驗，沉迷于“加法游戲”時，奧樂齊卻推出了折扣店模式，首次明確將“精簡SKU”作為核心戰(zhàn)略，將單店商品數(shù)量控制在500個以內(nèi)，只保留面包、牛奶、肉類等絕對剛需品類，每個品類僅提供1款最優(yōu)選擇，徹底摒棄非必要商品。

事實上，這樣的減法戰(zhàn)略并非沖動，而是奧樂齊意識到商品的種類越多，反而會增加消費者決策負(fù)擔(dān)所帶來的行業(yè)痛點，隨即開始從SKU、供應(yīng)鏈到成本結(jié)構(gòu)層層拆解，穩(wěn)步推進“少而精”的經(jīng)營模式。

奧樂齊的逆向操作在當(dāng)時堪稱顛覆，既精準(zhǔn)匹配了戰(zhàn)后德國消費者對高性價比基礎(chǔ)商品的核心需求，也為后續(xù)供應(yīng)鏈規(guī)?；少徛裣铝朔P，初步驗證了“少而精”的可行性。

進入1970年代，隨著奧樂齊向歐洲其他國家擴張，減法戰(zhàn)略逐步形成標(biāo)準(zhǔn)化體系，落地細(xì)節(jié)也不斷完善。

1976年，當(dāng)奧樂齊進入美國市場后，面對沃爾瑪?shù)缺就辆揞^的競爭，再次將單店SKU穩(wěn)定在800-1000個區(qū)間，同時啟動自有品牌規(guī)?；_發(fā)，要求核心品類自有品牌占比不低于70%，靠“獨家供應(yīng)+批量采購”持續(xù)壓縮成本。

1985年，奧樂齊與德國本土食品廠商達(dá)成首批10年長期供貨合同，更是將采購成本壓低20%以上。這種長期綁定不僅保障了供應(yīng)鏈穩(wěn)定，還強化了商品品質(zhì)把控，讓“優(yōu)質(zhì)低價”策略有了更堅實的支撐。

與此同時，奧樂齊還建立了嚴(yán)格的供應(yīng)商篩選機制，將合作供應(yīng)商從數(shù)千家精簡至不足1000家，進一步提升采購規(guī)模效應(yīng)，使得供應(yīng)鏈管理更聚焦、更高效。

2001年可謂是奧樂齊供應(yīng)鏈減法的關(guān)鍵節(jié)點。這一年它與巴西咖啡豆巨頭3Cora??es簽訂20年長約，通過提前支付30%貨款的方式，鎖定當(dāng)年市場價68%的采購價。

這份長期協(xié)議，也在后續(xù)市場波動中展現(xiàn)出令人羨慕的經(jīng)濟效益。

2009年，當(dāng)全球咖啡豆價格暴漲73%時，多數(shù)商家被迫漲價，奧樂齊卻仍能以0.99歐元/500g的低價出售自有品牌咖啡，價格甚至低于競爭對手成本價，直接推動其德國咖啡市場市占率從11%飆升至29%。

隨著歐美市場布局逐漸完成，奧樂齊又將目光投向了遙遠(yuǎn)的東方大國。

2017年，奧樂齊先以跨境電商形式悄悄進入中國，隨即就結(jié)合本土需求靈活調(diào)整其“減法戰(zhàn)略”，既保留全球核心邏輯，又適配本地消費特性。

隨后數(shù)年間，開始正式步入中國市場的奧樂齊一邊將SKU持續(xù)精簡，一邊又通過主打極致性價比的“9.9元”系列，快速點燃市場熱度，逐漸站穩(wěn)腳跟。

值得一提的是，伴隨SKU與供應(yīng)鏈的減法進程，奧樂齊的成本優(yōu)化也貫穿始終，卻從未以犧牲品質(zhì)為代價，深受中國消費者信賴。

而這套經(jīng)過時間沉淀的戰(zhàn)略減法，不僅為奧樂齊構(gòu)建了堅實的差異化優(yōu)勢，更成為其穿越周期的核心底氣，也為后續(xù)運營乘法的落地奠定了扎實基礎(chǔ)，讓“少而精”的價值主張貫穿全球市場每一個運營環(huán)節(jié)。

3

運營乘法：從成本控制到價值裂變的范式轉(zhuǎn)換

“減法戰(zhàn)略”可以說是奧樂齊“少而精”的價值根基，但真正讓這套體系落地生根、實現(xiàn)價值裂變的，還有其背后一套精密的“運營乘法”。

相比靠做減法來“省成本”，奧樂齊則通過動態(tài)定價、爆品運營與建立信任來創(chuàng)造價值，并轉(zhuǎn)化為用戶可感知的消費體驗。

其中，“動態(tài)定價”是奧樂齊搶占用戶心智最有力的“流量密碼”。

這是一套通過選取雞蛋、生鮮等20個價格敏感品類作為“流量品”，以微利或低價引流，從而帶動高毛利商品銷售的策略，也是被國內(nèi)超市模仿最多的營銷模式。

以奧樂齊在美國中西部市場為例，這里售賣的雞蛋價格始終比沃爾瑪?shù)?5%，而當(dāng)競品觸達(dá)成本線無法再跟進時，奧樂齊便立即上調(diào)0.1美元/打釋放品質(zhì)信號，最終以0.12美元/打的微利，帶動面粉、黃油等關(guān)聯(lián)品增長23%，整體毛利提升5.8%。

進入中國后，這一策略更是“無敵”存在，堪稱行業(yè)的“價格屠夫”。

除了“3.9元衛(wèi)生巾、9.9元白酒”等爆款經(jīng)常引爆社交平臺，還有其“周周比價”制度，始終確保生鮮低于市場10%-15%、日用品低5%-8%于競品。而等客流吸引入店后，超市又通過關(guān)聯(lián)陳列提升客單價，實現(xiàn)盈利平衡。

另一方面，“爆品引擎”也是奧樂齊制造持續(xù)話題與復(fù)購的巧妙策略。

對于消費者來說，每周三的“Special Buys”特賣會是其最吸引人的活動，為品牌貢獻(xiàn)了全年12%的營收，邊際成本遞減率更是高達(dá)37%。

2022年，奧樂齊的德國市場的滑雪服一次特賣會，一套周三上架的自營滑雪服售價29.9歐元（市場價超120歐元），通過限量8萬件，以及每人限購2件的饑餓營銷，并搭配贈保溫杯的社交激勵，6小時便售罄并帶動周邊品類增長470%。

而在中國市場，奧樂齊結(jié)合本土需求打造的低脂烘焙、網(wǎng)紅麻薯等爆品，一直是人人爭搶的熱賣單品，其烘焙品類在美團GMV增長更是高達(dá)131%。

不過，尤為值得稱道的，還是奧樂齊品牌的信任培育機制，也是其打破“低價低質(zhì)”偏見的核心要素。

創(chuàng)立多年來，奧樂齊很少花錢做廣告，卻總能靠產(chǎn)品的好品質(zhì)幫自己宣傳。

比如在2015年，奧樂齊有一款自有品牌的威士忌被送去參加國際比賽。在盲試中，這款酒意外擊敗了價格高出許多的大牌產(chǎn)品。

奧樂齊卻沒有就此大張旗鼓地宣傳，只是簡單地在酒瓶上標(biāo)注了獲獎結(jié)果，并附上一句實在的話“省下52英鎊，相當(dāng)于一家人一周的買菜錢”。結(jié)果，消費者自發(fā)搜索這款酒的量增加了340%，酒類銷量也跟著提升了22%。

而在中國市場，奧樂齊對自有品牌商品也設(shè)立了非常嚴(yán)格的品控流程，包括年度審核、第三方抽檢和突擊檢查。有些品類的檢測項目甚至超過200項。比如它的“悠白”鮮牛奶，品質(zhì)達(dá)到了歐盟標(biāo)準(zhǔn)，但價格卻只有同類品牌“明治”一半左右。

不少細(xì)心的消費者還通過對比發(fā)現(xiàn)，奧樂齊某些商品和山姆會員店的同款品質(zhì)差不多，但每升價格卻能便宜1到2塊錢。

這種完全靠好品質(zhì)吸引人，靠用戶口碑自發(fā)的宣傳，反而比打廣告更讓人信服，效果也更長久。

說到底，奧樂齊嚴(yán)格的成本控制體系，并非單純只為降低成本，而是將省下來的成本，回饋消費者，令其得到真金白銀的實惠，最終實現(xiàn)從“廉價超市”到“精明生活符號”的認(rèn)知升維。

4

文化減法：用反KPI管理激活組織底層動力

無論是戰(zhàn)略減法的堅定執(zhí)行，還是運營乘法的精密落地，背后都需要一套強大的組織文化作為支撐。

對此，奧樂齊顯然深諳此道。

企業(yè)沒有構(gòu)建復(fù)雜的管理體系，反而將“極簡”理念延伸至管理層面，通過扁平架構(gòu)、長期激勵與穩(wěn)健擴張，砍掉內(nèi)耗，激活組織內(nèi)生動力。

比如組織效能的提升，就是始于奧樂齊推行的一項大膽舉措——“三無”扁平架構(gòu)。

這種模式徹底取消了傳統(tǒng)區(qū)域總部等中間管理層，將全球市場劃分為多個大區(qū)，每位大區(qū)經(jīng)理直接管理150-200家門店，擁有從新品上架到問題處理的核心決策權(quán)，從而形成“管理者即執(zhí)行者”的高效模式。

此架構(gòu)的優(yōu)勢在實際運營中非常顯著：在美國市場，新品審批僅需1人簽字、24小時內(nèi)完成。而行業(yè)巨頭沃爾瑪則通常需要6級審批、耗時14天，奧樂齊的決策速度相比其提升了近14倍，其管理費用占比也遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

而為了確保單店問題能在4小時內(nèi)得到響應(yīng)，大區(qū)經(jīng)理年均巡店里程超過3萬英里，幾乎不是在某家店，就是在去往某家店的路上。

在中國市場，這套架構(gòu)更展現(xiàn)出其靈活性。上海不同區(qū)域的門店負(fù)責(zé)人，可根據(jù)本地消費習(xí)慣，無須上報便可及時調(diào)整選品，力求讓本土化需求盡快落實。

正是借助這樣的自主權(quán)，才確保了品牌得以快速響應(yīng)千變?nèi)f化的市場需求，充分驗證了“決策鏈越短、內(nèi)耗越少，組織越敏捷高效”的樸素邏輯。

如果說扁平架構(gòu)解決了“如何決策”的問題，那么奧樂齊“反常識”的薪酬哲學(xué)則解決了“為誰而干”的動力問題。

為了打破零售業(yè)“以銷售額論英雄”的常規(guī)，奧樂齊直接將“顧客凈推薦值”（NPS，需達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先的72分以上）作為店長的核心考核指標(biāo)，其薪酬結(jié)構(gòu)則由“遠(yuǎn)高于行業(yè)水平的固定年薪+門店利潤分紅”構(gòu)成。

比如在德國，店長固定年薪不僅是行業(yè)均值的1.8倍，還可獲得門店利潤0.8%的分紅（上不封頂），2022年就有店長分紅高達(dá)27萬歐元（約為221萬人民幣）。

事實證明，當(dāng)收入與長期利潤綁定，員工會自發(fā)地追求效率與客戶滿意，短期KPI反而成了次要的。這種長期主義導(dǎo)向，也避免了企業(yè)為短期業(yè)績而犧牲用戶體驗，使得店長像企業(yè)主人一樣，通過優(yōu)化服務(wù)與選品來不斷提升超市的長期盈利能力。

在門店擴張這件事上，奧樂齊也是不會為了追求短期規(guī)模，始終堅持“慢就是快”的策略。

不管進入哪個新市場，奧樂齊首先不是著急鋪門店，而是先花大量時間做調(diào)研，設(shè)法摸清當(dāng)?shù)叵M者的喜好、物價水平、供應(yīng)鏈情況，再開幾家試點店，把單店的盈利模式、運營流程、成本結(jié)構(gòu)徹底跑通。只有當(dāng)這家試點店能穩(wěn)定賺錢、模式被驗證可行后，才會把這套成熟“模板”復(fù)制到更多門店。

比如進入一個新國家，奧樂齊會先用1-2年做市場調(diào)研，再用1-2年打磨單店模型，等一切就緒才開始批量開店，這種“把小事做透，再放大規(guī)?！钡乃悸?，看似保守，卻能避免盲目擴張帶來的風(fēng)險，反而讓每一步擴張都走得扎實，最終實現(xiàn)長期的快速增長，也是其穿越百年周期的核心底氣。

相比同行，奧樂齊擴張的腳步或許看著保守，實則藏著穩(wěn)扎穩(wěn)打的激進邏輯，而這份耐心和做事的紀(jì)律性，正是其最核心的競爭優(yōu)勢。

就像麥肯錫對其的評價——“最保守的激進主義”，意思是表面上不慌不忙、甚至顯得“慢熱”，但背后是精準(zhǔn)的判斷和堅定的執(zhí)行，這點在中國市場的布局更加顯露無疑。

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中國市場：極簡基因與本土需求的精準(zhǔn)適配

奧樂齊在全球市場靠一套“少而精”的極簡模式站穩(wěn)腳跟，但這套體系能不能在中國落地生根，關(guān)鍵還得看它能不能“入鄉(xiāng)隨俗”。

畢竟，中國零售市場的競爭格局與消費需求，與歐美市場存在顯著差異。

一方面，山姆、盒馬等頭部品牌已穩(wěn)固占據(jù)高端市場，永輝、華潤萬家等本土企業(yè)則深耕大眾消費領(lǐng)域，市場競爭呈現(xiàn)白熱化態(tài)勢；另一方面，中國消費者兼具品質(zhì)追求與價格敏感性，“質(zhì)價比”成為核心消費訴求。

對此，奧樂齊并未機械復(fù)制全球模式，而是以自身極簡基因為根基，通過戰(zhàn)略校準(zhǔn)、供應(yīng)鏈重構(gòu)、運營適配與穩(wěn)健擴張的多維調(diào)整，實現(xiàn)了“極簡邏輯與本土需求”的深度融合，也為其全球商業(yè)模型提供了極具參考價值的區(qū)域驗證。

戰(zhàn)略校準(zhǔn)可以說是奧樂齊進入中國后，突破本土化困境的關(guān)鍵起點。

2017年，當(dāng)奧樂齊以跨境電商形式進入中國時，其初始定位為“高端精品超市”，進口商品占比超過60%，客單價更是高達(dá)200元，可始終反響平平。

原因很簡單，那時期的中國高端市場已被山姆、盒馬壟斷，大眾市場由本土品牌主導(dǎo)，奧樂齊很快就陷入“高不成低不就”的流量困境。

2019年，隨著上海兩家實體試點店（靜安體育中心店、古美生活廣場店）逐步落地，奧樂齊果斷啟動戰(zhàn)略回調(diào)，回歸硬折扣本質(zhì)，將品牌口號更新為“好品質(zhì)，夠低價”，同步將自有品牌占比從40%提升至65%以上，相繼推出了一系列超值爆款商品。

同時，隨著逐漸在上海全市布局了50家門店后，超市的整體客單價也調(diào)整至80-120元區(qū)間，有效覆蓋了大眾客群，在2024年銷售額便突破25億元，并向蘇州、無錫逐漸輻射，充分印證了戰(zhàn)略適配的有效性。

而選擇首先落地上海，除了考慮龐大的消費能力、對海外品牌的包容度，以及完善的物流與供應(yīng)鏈體系，更重要的，奧樂齊也是希望借此輻射長三角乃至內(nèi)地更多城市。

在籌備蘇州、無錫門店時，奧樂齊又進一步整合區(qū)域供應(yīng)鏈資源，不斷開發(fā)適配本地口味的商品，并新建江蘇本地大型倉儲中心，優(yōu)化物流響應(yīng)效率。

為了進一步深化區(qū)域供應(yīng)鏈整合，奧樂齊通過不斷篩選本土供應(yīng)商，搭建起了長三角、珠三角兩大直采基地，讓中國市場生鮮產(chǎn)品直供比例高達(dá)95%。

甚至，為了適配中國家庭烹飪習(xí)慣，奧樂齊還細(xì)化到為牛肉品類提供7種不同部位及切法，并按火鍋燒烤、中式燉煮、西式煎烤等消費場景劃分門店貨架，以提升選購效率。

這種“本地采購+定制化選品”模式，既降低了中間環(huán)節(jié)成本，也讓極簡SKU結(jié)構(gòu)精準(zhǔn)匹配中國市場需求，實現(xiàn)了全球基因與本地供給的高效協(xié)同。

值得一提的是，為實現(xiàn)運營層面的本土化深度適配，加速融入中國消費場景，奧樂齊還在線上線下同步發(fā)力。

比如，線上依托小紅書等社交平臺，持續(xù)打造“奧樂齊必買”熱門話題，通過用戶自發(fā)分享與內(nèi)容傳播放大爆品影響力，快速滲透年輕消費群體。

線下則推出零門檻會員體系，消費者免費注冊即可暢享每周特價、會員日雙倍積分等基礎(chǔ)權(quán)益，若單月消費滿800元可升級為鉆石會員，解鎖94折購物優(yōu)惠及專屬客服服務(wù)。

這種“線上破圈+線下留存”的組合策略，既降低了用戶參與門檻，讓普通消費者輕松獲取福利，又通過階梯式權(quán)益設(shè)計激勵高頻消費，有效提升用戶復(fù)購率與品牌黏性，讓“少而精”的價值主張被更多中國消費者感知。

時至今日，奧樂齊在中國市場的擴張始終堅守“先驗證、再復(fù)制”的核心市場策略，8年間僅布局65家門店，卻保持單店日均銷售額10.5萬-11萬元的穩(wěn)定表現(xiàn)，與某些國內(nèi)同行盲目擴張陷入困境，形成了鮮明對比。

從德國埃森的礦工社區(qū)雜貨店到全球零售巨頭，奧樂齊的商業(yè)傳奇，也不斷傳達(dá)一個樸素而堅固的真理：所有可持續(xù)的生意，都建立在極致的信任之上。

在其經(jīng)營過程中，“減法”減掉的是消費者不必要的成本與選擇負(fù)擔(dān)，而“乘法”搭建的則是與消費者之間寶貴的價值共鳴。

或許，無論時代如何變幻，零售乃至所有商業(yè)的底層邏輯，始終應(yīng)是對人性的洞察與尊重，以及為消費者創(chuàng)造可感知的真實價值。

這是奧樂齊穿越百年的基石，也是所有希望構(gòu)建長期品牌價值的企業(yè)，最需要堅守的商業(yè)原點。

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